Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Как оценить экономические силы, определяющие интенсивность конкуренции
Компания жила бы припеваючи, если бы не конкуренты. Можно ли считать это правдой? Конечно, конкуренты могут доставить массу неприятностей. Они уводят клиентов, сбивают цены, а иногда даже производят более качественные продукты. Однако у конкуренции есть положительная сторона. С появлением множества кофеен в центре города мы пристрастились к свежесваренному кофе. В результате выиграли все кофейни, включая Starbucks, которая запустила концепцию кофейных залов с бесплатным интернетом и большими удобными креслами. Конкуренты могут превосходить нас по качеству продуктов, но это хороший стимул для совершенствования собственной продукции. Ценовое давление конкурентов заставляет нас повышать эффективность. Можно утверждать, что в конечном итоге это выгодно всем.
Майкл Портер выделил пять конкурентных сил, которые действуют на компании. Они не относятся к макрофакторам, которые описываются в модели PEST (политические, экономические, социальные и технологические факторы), это, скорее, микрофакторы, которые находятся значительно ближе к компании. Такие силы оказывают непосредственное воздействие на компанию и ее способность обслуживать клиентов и получать прибыль.
Центральной силой, с которой имеет дело практически любая компания, является конкуренция с другими компаниями на рынке. Рынки могут быть очень агрессивными, т.е. такими, где все поставщики соперничают друг с другом по цене, качеству и условиям обслуживания. Иногда на зрелых рынках присутствует ограниченное число поставщиков (такую ситуацию называют олигополией), а соперничество напоминает хорошо срежиссированный танец. Это, однако, результат не сговора (который большинство стран признают незаконным деянием), а действий, доказавших в ходе многолетней конкуренции свою эффективность при реагировании на нововведение того или иного поставщика.
Поставщики могут оказывать огромное влияние на конкурентоспособность компаний. Например, в мире существует только один крупный источник кобальта, который находится в Демократической Республике Конго. Кобальт стал критически важным материалом в производстве аккумуляторов для электромобилей. С расширением выпуска электромобилей к запасам кобальта резко вырос интерес спекулянтов, действия которых приводят к задиранию цен на это сырье. Компании вроде Tesla, которым нужны аккумуляторы для электромобилей, вынуждены платить ценовую премию из-за ограниченности предложения кобальта. На конкурентную позицию компании, впрочем, влияет не только доступность сырья. Поставщик электроинструмента, например, может прекратить действие контракта с одним из дилеров, изъять крупную продуктовую линейку из портфеля дистрибьютора и поставить его бизнес под угрозу.
Конкурентная позиция компании может ослабнуть в результате появления продуктов-заменителей. Практически у всех продуктов есть заменители в той или иной форме. Если кофе становится слишком дорогим, люди могут перейти на чай, горячий шоколад или другие напитки. Если железнодорожные тарифы становятся слишком высокими, пассажиры могут предпочесть автотранспорт или авиаперелеты. Металл можно заменить пластмассой, уголь — нефтью или газом. Замещение не всегда происходит легко и просто. Люди привыкают к кофе и не готовы отказываться от него. Современные композиционные материалы дают существенные преимущества при производстве элементов корпуса и внутренней отделки новых реактивных самолетов, однако их можно встраивать только в новые модели, поскольку конструкцию существующих самолетов не так просто изменить.
Спокойствие существующих поставщиков на рынке могут нарушить новые игроки. Каждый новый поставщик захватывает чью-то долю рынка. Он может предлагать более низкую цену, более качественный продукт или совершенно новую модель обслуживания рынка. Иногда стоимость выхода на рынок довольно невелика. Китайский производитель стали может довольно легко начать поставки своей продукции в Европу. У него уже есть производственная база в Китае, и все, что ему нужно сделать, это доставить материал и уплатить таможенную пошлину. На других рынках все может быть намного сложнее. Новой компании, например, трудно выйти на рынок электромобилей из-за крайне высокой стоимости производства. Размер вложений в производственные объекты и маркетинг ограничивает круг выходящих на этот рынок мультимиллиардерами, которым хватает отваги решиться на разрушение стереотипов.
На некоторых рынках присутствует ограниченное число крупных покупателей, которые могут диктовать цены и условия. Молочные фермы, обслуживающие супермаркеты и продовольственные магазины, сталкиваются с тем, что условия диктуют крупные клиенты. Сервисным компаниям, желающим работать с крупными корпорациями, редко удается навязать им кабальный договор, поскольку у покупателей большой выбор поставщиков. Многие небольшие и средние предприятия обнаруживают, что львиная доля их выручки зависит от одного-двух клиентов. Такие предприятия крайне чувствительны к потере одного из своих крупных клиентов и чаще всего уступают его давлению.
Портер называл угрозу появления продуктов-заменителей, угрозу со стороны известных соперников и угрозу появления новых игроков «горизонтальной» конкуренцией. Рыночную силу поставщиков и клиентов он считал «вертикальной» конкуренцией.
Модель пяти сил сама по себе не позволяет идентифицировать стратегию. Она показывает вес влияния каждой из микросил, воздействующих на компанию. Прежде чем исследовать пять сил Портера, полезно выполнить PEST-анализ и понять характер сил более высокого уровня. Получив представление о том, что формирует облик компании, для получения стратегической картины следует выполнить SWOT-анализ.
Будучи молодым ассоциированным профессором Гарвардской школы бизнеса, Майкл Портер опубликовал в Harvard Business Review в 1979 г. статью под названием «Как конкурентные силы определяют стратегию». С той поры его модель не раз подвергалась разбору и критике, однако ее широкое использование и привлекательность служат неопровержимым доказательством значимости этого инструмента. Пять сил, в частности, влияют на структуру прибыли в отрасли, поскольку определяют характер распределения экономической стоимости. Лишить компанию прибыли может любая из сил: соперничество между конкурентами, рыночная сила поставщиков, рыночная сила клиентов, новые игроки и продукты-заменители.
В середине 1990-х гг. было предложено добавить в модель шестую силу — «дополнительные продукты», т.е. влияние связанных продуктов и услуг, которые уже представлены на рынке. Например, гидроксид натрия (называемый также каустической содой) является важным сырьем в производстве бумаги. Любое повышение цены на него ведет к повышению цен на бумагу и ускоряет сокращение производства. Аналогичным образом существенной статьей затрат для общественного транспорта является топливо. Автобусная компания потребляет значительное количество топлива. Если цена на него ощутимо повысится, это неизбежно вызовет рост цен на билеты и заставит клиентов искать альтернативы — велосипеды, каршеринг, ходьбу пешком и т.п.
У шведского розничного продавца товаров для дома IKEA более 300 магазинов в 40 странах. В 2016 г. совокупный объем продаж компании составил €35 млрд. Применив анализ сил Портера к компании, мы можем сказать следующее:
Для розничного рынка товаров для дома характерна очень агрессивная конкуренция. Конкурируют все, от мелких до самых крупных компаний, и игроков на рынке много. Некоторые специализируются на определенных типах товаров для дома и в своей области могут удовлетворять потребности клиентов лучше, чем IKEA. Хотя соперничество на этом рынке очень сильно, IKEA удалось создать себе репутацию современного поставщика с оптимальным соотношением цены и качества. Компаний с аналогичной дифференциацией позиции немного.
Новые игроки всегда являются угрозой для IKEA, поскольку на ее рынке почти нет барьеров, мешающих компаниям заняться розничной торговлей товаров для дома. Впрочем, они вряд ли могут сравниться с IKEA по размеру и размаху торговли. Тем не менее в совокупности новые конкуренты могут доставить массу неприятностей. К тому же компании могут легко организовать онлайн-торговлю и посягнуть на часть бизнеса IKEA.
Люди, которые делают покупки в IKEA, чувствительны к цене. По отдельности покупатели не могут похвастаться большим влиянием, но вместе они — большая сила. Все, что в IKEA может вызвать неудовлетворение клиентов (например, значительное повышение цен), очень опасно для компании.
У IKEA более 1000 поставщиков из 50 с лишним стран. Колоссальная покупательная способность IKEA означает, что позиция поставщиков не слишком сильна, к тому же у IKEA достаточно альтернативных источников снабжения, которыми она может воспользоваться, если тот или иной поставщик окажется несговорчивым. Фактически IKEA устанавливает стандарты для поставщиков и настаивает на их неукоснительном соблюдении.
Товары для дома, продаваемые IKEA, вряд ли могут быть заменены в существенных масштабах. Люди неизменно хотят спать на кроватях, а сидеть на стульях. Конечно, стиль и форма кроватей и стульев могут время от времени изменяться, однако у IKEA есть все возможности подстраиваться под эти изменения. Продукты, которые она продает, будут, скорее всего, пользоваться спросом много лет.
. Stevenson, D. (2017) Batteries could power up your portfolio, Financial Times, 20 April.
. Porter, M. E. (1979) How competitive forces shape strategy, Harvard Business Review, 57 (2) (March–April), pp. 137–45.
. Six Forces Model [accessed 10 October 2014] Investopedia, .
. IKEA [accessed 31 August 2016] About the IKEA Group, .
. Taneja, N. K. (2016) Flying Ahead of the Airplane, Taylor & Francis Ltd, London.
Войти с помощью соц. сетей: