Индекс потребительской лояльности
Как добиться наивысшего уровня удовлетворенности клиента
Что представляет собой модель и как она работает
Индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score® — NPS) является показателем удовлетворенности и лояльности клиентов и используется для оценки вероятности того, что клиенты будут рекомендовать и рекламировать компанию. Индекс определяют на основе ответов на следующий вопрос:
С какой вероятностью вы порекомендуете бренд Х коллеге по шкале от 0 до 10, где ноль означает «предельно маловероятно», а 10 — «очень вероятно»?
Считается, что индекс «вероятности рекомендации» тождественен лояльности. NPS определяют как процент людей, давших оценку 9 или 10 (сторонники), за вычетом процента людей, давших оценку 6 или ниже (критики). Тех, кто дал оценку 7 или 8, в расчете не учитывают (нейтральные) (рис. 30.1).
В ответ на этот вопрос большинство респондентов, которые знают компанию или бренд и выбирают его, дают оценку от 6 до 10. В действительности подавляющее большинство называют 7 или 8 баллов. Это означает, что на самом деле шкала у́же, чем кажется. При определении NPS используются ответы только тех людей, которые дают высшую оценку (9 или 10) и оценку 6 и ниже. Это люди, которые неравнодушны к бренду или компании и отзываются о них положительно или отрицательно.
Высокий NPS сильно коррелирует с лояльностью и будущим ростом. Отслеживание NPS имеет большое значение для определения трендов в сфере лояльности. Сторонники рекомендуют компанию и становятся ее лучшими продавцами.
На рынках B2B средний NPS колеблется между 20 и 25. Значения, приведенные в табл. 30.1, являются хорошими ориентирами.
Для многих компаний самый эффективный способ улучшения NPS — это активная работа над повышением «показателя вероятности рекомендации» с теми, кто дает оценку 7 или 8. Если компания или бренд имеет более 20% тех, кто дает оценку 6 и ниже, значит, в предложении есть серьезный недостаток или оно нацелено не на тот сегмент.
У компаний и брендов, имеющих высокий NPS (50+), всегда отличный продукт. Кроме того, они:
- имеют сильный бренд, соответствующий связанным с ним ожиданиям;
- имеют хорошие взаимоотношения с клиентами, которых обслуживает дружелюбный, наделенный необходимыми полномочиями персонал;
- быстро отвечают на запросы;
- обеспечивают легкость взаимодействия.
Происхождение модели
Долгое время компании использовали для оценки удовлетворенности потребителей своих продуктов и услуг шкалы от 1 до 10, от 1 до 5 или от 1 до 7, где высокий показатель означал полную удовлетворенность, а низкий — полное отсутствие удовлетворенности. При опросах обычно задавали множество вопросов, чтобы выяснить удовлетворенность разными аспектами продукта, поставкой, службой продаж и ценой. Подобные опросы нередки и сейчас.
Индекс потребительской лояльности приобрел популярность потому, что, по утверждению его создателя Фреда Райхельда из компании Bain & Company, он представляет собой «единственное число, необходимое для роста». Именно так называлась статья Райхельда, опубликованная в Harvard Business Review в 2003 г. Идея «одного вопроса» очень привлекательна для руководителей компаний, для которых опросы с многочисленными вопросами слишком обременительны.
Следует отметить, что сам Райхельд не предлагает ограничиваться только одним вопросом: «С какой вероятностью вы порекомендуете?» Он считает, и вполне справедливо, что его необходимо дополнять вопросом: «Почему вы так говорите?» Ответы на этот открытый вопрос нередко указывают на действия, необходимые для повышения лояльности.
Развитие модели
Привлекательность NPS объясняется его простотой. Как следует из названия этого инструмента, он характеризует общее число людей, являющихся активными сторонниками бренда или компании. Многие крупные потребительские бренды встраивают NPS в свои программы лояльности клиентов. Его нередко используют при исследовании настроений работников для определения их лояльности своей компании.
Несмотря на популярность индекса среди крупных компаний, исследование Хейза (2008 г.) показало, что вопрос «С какой вероятностью вы порекомендуете?» нельзя считать лучшим предиктором роста по сравнению с другим вопросом о лояльности, например «Насколько вы удовлетворены брендом Х?» или «С какой вероятностью вы купите бренд Х снова?».
Слабая сторона инструмента становится очевидной при наличии ограниченного числа респондентов. На многих B2B-рынках невозможно получить более 100 ответов на вопрос для определения NPS. Если большинство респондентов дают оценку 7 или 8, то NPS приходится рассчитывать на основе небольшой базы сторонников и критиков. Это делает оценку нестабильной во времени. Уход или приход всего одного-двух респондентов в ряды сторонников и критиков сильно меняет NPS. При небольшом размере выборки показатель становится очень ненадежным.
Правильнее было бы отказаться от использования единственного вопроса при мониторинге лояльности и удовлетворенности клиентов. NPS — без сомнения, полезный показатель, позволяющий отслеживать изменения во времени. Однако для получения более достоверного представления о лояльности клиентов и выяснения факторов, влияющих на оценку, необходимо использовать больше вопросов. Для оценки лояльности также может подходить вопрос «С какой вероятностью вы повторно купите продукт этой компании?». Помимо этого, многие компании предпочитают оценивать легкость ведения дел с ними, поскольку видят в ней ключевой фактор удовлетворенности и лояльности — «Сколько усилий требуется для ведения дел с этой компанией?».
Лояльность клиентов определяется комплексом отношений к продукту, обслуживанию, цене и каналу поставок, и для ее полной оценки одного вопроса недостаточно.
Модель в действии
У пивоваренной компании Molson Coors есть дистрибьюторское отделение, которое снабжает безалкогольными и алкогольными напитками широкий круг независимых пивных, клубов, баров и ресторанов.
В 2011 г. компания взяла в Великобритании стратегический курс на превращение в предпочтительного поставщика для клиентов ее дистрибьюторского отделения. Для достижения этой цели компания провела опрос клиентов. Она хотела выяснить, как они оценивают обслуживание и как его можно улучшить. Компания инициировала простую программу — клиентам стали предлагать ответить на вопрос о том, с какой вероятностью они порекомендовали бы Molson Coors другим после своих последних сделок с ней. Каждый год проводятся тысячи коротких телефонных интервью для получения обратной связи.
Ключевые результаты опросов клиентов рассылают по электронной почте менеджерам, чтобы они могли урегулировать возникающие проблемы. Менеджерам дают прослушать аудиозаписи ответов, чтобы они слышали живые голоса клиентов. Прогресс отслеживается в ежеквартальных стратегических анализах.
После начала программы компания зарегистрировала значительный рост NPS: со среднерыночного значения +25 до +60. Улучшение показателя было достигнуто за счет повышения эффективности менеджеров по работе с клиентами и службы кредитного контроля.
Важность удовлетворенности клиентов для организации стала очевидной, когда показатель лояльности клиентов начали использовать для расчета бонусов региональных директоров. Это повысило заинтересованность и сфокусированность персонала, который отвечал за реализацию изменения и повышение удовлетворенности клиентов.
Программа повышения удовлетворенности клиентов принесла много плюсов. Повышение лояльности клиентов привело к сокращению их оттока. Клиенты расширили диапазон продуктов, покупаемых у Molson Coors, финансовые результаты компании улучшились.
Самое главное, что программа использования NPS превратила Molson Coors в более клиентоориентированную организацию. Как следствие, ей стало легче осуществлять другие инициативы с участием клиентов, например создать онлайновое сообщество под названием «Клуб сторонников». Это блог, где клиенты могут обмениваться информацией и обсуждать улучшения, которые Molson Coors могла бы реализовать. Одним из таких улучшений, предложенных через «Клуб сторонников», было создание сайта, позволяющего клиентам рассчитываться за обслуживание онлайн и не ждать звонка от службы кредитного контроля.
Что следует иметь в виду
- Интерес к повышению лояльности клиентов огромен, и это не случайно. Привлечение нового клиента стоит денег, поэтому есть все основания поддерживать его верность как можно дольше. NPS — простой показатель, сильно коррелирующий с лояльностью клиентов.
- NPS лучше всего использовать, когда размер выборки составляет не менее 50, а в идеале 100 опрашиваемых. Это связано с тем, что многие дают оценку 7 или 8 и для расчета NPS остается слишком мало людей (индекс определяется как процент сторонников минус процент критиков). В такой ситуации значение показателя начинает сильно колебаться.
- Стоит также рассмотреть возможность предложения респондентам других вопросов, ответы на которые определяют такие факторы лояльности, как общая удовлетворенность, удовлетворенность разными частями предложения компании и вероятность повторной покупки. Все эти вопросы только выиграют, если их сопроводить дополнительным вопросом: «Почему вы так говорите?»
Примечания
. Reichheld, F. F. (2003) The one number you need to grow, Harvard Business Review, 81 (12) (December).
. Hayes, R. (2008) The true test of loyalty, Quality Progress, 41 (6) (June), pp. 20–6.
