Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Как «проверить здоровье» компании
Каждой компании нужно знать, на правильном ли она пути. Существует множество очевидных показателей, которые могут помочь в этом отношении. Финансовые цели, такие как объем продаж и прибыль, служат ясными индикаторами результативности компании. Вместе с тем бывает, что и финансово успешная компания налетает на камни. Например, компания может успешно зарабатывать деньги какое-то время, однако, если она запрашивает чрезмерную цену, не вкладывает средства в необходимые системы или выжимает соки из работников, которые чувствуют недовольство, то рано или поздно застопорится в развитии.
Консалтинговая фирма McKinsey разработала модель из семи элементов, являющихся индикаторами здоровья компании. Все они на английском имеют названия, начинающиеся с буквы S, поэтому эта разработка известна как модель McKinsey 7S. Три элемента модели из семи называют жесткими, поскольку их легко определить и руководство может напрямую воздействовать на них. Это стратегия, структура и системы.
Помимо жестких элементов в модели есть четыре мягких. Так их называют потому, что они менее осязаемы и более связаны с культурой. Вместе с тем они не менее важны. По сути дела, поскольку их труднее идентифицировать, они не так легко поддаются копированию конкурентами, а потому могут давать компании конкурентное преимущество. Это профессиональные знания, стиль, персонал и общие ценности. Все эти элементы взаимосвязаны так, что изменение одного из них не проходит бесследно для других.
Это всеобъемлющее направление развития бизнеса и план руководства по росту компании в средне- и долгосрочной перспективе.
Это описание средства превращения организации в единое целое. Это может быть описание организационной иерархии или стратегических бизнес-единиц и подчиненности центру.
Под ними понимаются процедуры оценки того, что происходит в компании. Они включают в себя финансовые процессы, ИТ-системы, процедуры работы с персоналом и т.п. Это критически важные компоненты любой компании, переживающей организационные изменения.
Общие ценности описывают культуру и ДНК организации. Это характерные особенности, позволяющие сказать: «Сразу видно, что этот человек работает в компании X».
Это поведенческие установки руководства высшего звена, на которые, в свою очередь, влияет управленческий стиль руководителя компании.
Это работники компании, их численность, методы привлечения и обучения, демографический состав и установки.
Это ключевые компетенции работников.
Модель 7S пользуется популярностью у консультантов по изменениям при разработке структуры, которая:
В конце 1970-х гг. консалтинговая фирма McKinsey осуществила ряд проектов с целью исследования успешных стратегий в бизнесе. Возглавил работу Том Питерс. В 1980 г. Боб Уотерман, Энтони Атос, Ричард Паскаль и Том Питерс, группа консультантов McKinsey и ученых, после двухдневного мозгового штурма сформулировали концепцию McKinsey 7S. В том же году Питерс, Уотерман и Джулиен Филлипс написали статью под названием «Структура — это не организация», где представили эту концепцию. Питерс и Уотерман развили идею в 1982 г. в своей книге «В поисках совершенства».
Два других консультанта McKinsey, Ричард Паскаль и Энтони Атос, дополнили модель, показав, что общим для японских компаний является использование концепции 7S.
Эта модель очень полезна при проведении аудита компании с целью определения ее сильных и слабых сторон. Вместе с тем она не дает ориентиров и индикаторов, показывающих, что нужно делать. С ее помощью можно лишь узнать, на чем следует сосредоточить внимание — это элементы, которые не согласуются с остальными.
Модель 7S широко используется в качестве инструмента стратегического планирования и в процессе применения нередко корректируется и дополняется консультантами.
Это гибкий инструмент, нацеленный на семь элементов компании, которые определяют, насколько она близка к совершенству или далека от него. Он идет на шаг дальше SWOT-анализа, поскольку идентифицирует элементы успеха с самого начала. Модель применяют на практике в пять этапов.
Все семь элементов анализируются с тем, чтобы понять, насколько они согласуются друг с другом. Цель аудита — выявление разрывов или несоответствий. На диаграмме взаимодействия могут ставиться пометки «Да/нет», показывающие, есть ли согласование с другими взаимосвязанными элементами. Огромная точность тут не нужна, требуется лишь указать, есть согласование или нет. Инструмент предполагает работу не со всеми элементами, а только с теми, которые не согласуются с другими. Таким образом, его можно считать средством приоритизации.
После аудита и выявления разрывов между элементами необходимо составить план, показывающий, как должна выглядеть оптимальная организация. Эта работа начинается с жестких элементов. Согласование следует начинать сверху — с целей и стратегии компании. Команде руководителей нужно согласовать структуру и системы с тем, чтобы обеспечить достижение целей.
Это составление детального плана, «как этого добиться». План должен на практике взаимоувязывать имеющиеся ресурсы и цели. Критически важно «правильно рассадить людей в автобусе».
Как обычно, реализация является самым сложным этапом процесса. Она требует времени, ресурсов, а также желания изменить ситуацию. Чтобы план был успешно реализован, необходимо также положительное отношение к изменениям и достижение целей. Такой процесс редко бывает быстрым. На него нужно не меньше нескольких месяцев, а чаще всего не меньше года.
Любой план должен контролироваться по целевым показателям. Это период, в течение которого осуществляют мониторинг и корректировку.
. [accessed 9 October 2017] A Brief History of the 7-S (‘McKinsey 7-S’) Model, .
. Waterman, R. H., Peters, T. J. and Phillips, J. R. (1980) Structure is not organization, Business Horizons, 23 (3), 14.
. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. — М.: Альпина Паблишер, 2018.
. Pascale, R. T. and Athos, A. G. (1981) The Art of Japanese Management, Simon & Schuster, New York.
Войти с помощью соц. сетей: