Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Как распознать фазы роста компании
Компании всегда стремятся к росту. Работники ожидают повышения заработной платы, а это требует роста. Они хотят трудиться в перспективной и динамичной среде, которую не найти в статичной или переживающей упадок компании. Помимо прочего, любая среда со временем изменяется, а направлений для изменения у нее всего два — либо рост, либо упадок. Мало какие компании могут долгое время находиться в статичном состоянии. Рост, таким образом, критически важен, однако он несет с собой определенные трудности.
Трудности роста могут быть финансовыми. Быстрый рост требует значительного оборотного капитала и способен привести к исчерпанию денежных ресурсов и даже банкротству.
Трудности роста могут также сказываться на персонале. Работники говорят, что хотят роста компании, но не очень любят, когда последствия роста отрицательно сказываются на них самих. В растущей компании трудовая нагрузка возрастает, а сфера ответственности расширяется, изменяется рабочая практика и требуются преобразования, приходят новые люди и нарушается статус-кво.
Грейнер, учитывая эти трудности роста, создал модель, которая помогает компаниям предвидеть проблемы и подготовиться к ним. Модель исходит из того, что фазы роста сравнительно стабильны. Эта стабильность длится не вечно, и к концу каждой фазы организация начинает приходить в упадок, за которым следует новый этап революции.
Грейнер идентифицировал шесть фаз роста, переживаемых большинством компаний. Каждая из них характеризуется доминирующим управленческим подходом, который в конечном итоге становится неэффективным и приводит к кризису. Чем быстрее растет компания, тем короче фаза роста. Преодолев кризис, компания вступает в новую фазу и продолжает расти. Эти шесть фаз роста кратко рассмотрены ниже.
Учредители компании начинают с малого и участвуют во всех аспектах деятельности. В этой фазе компания молодая и небольшая, коммуникация в ней осуществляется просто — путем личного общения. Для нее характерна горизонтальная организационная структура, где все имеют прямой доступ к боссу. По мере роста компании численность ее персонала увеличивается, а структура усложняется. Неформальные процессы начинают требовать формализации. На смену предпринимателям, создавшим компанию, должны прийти профессиональные менеджеры. Такое изменение стиля может привести к кризису лидерства. Возникает потребность в улучшении структуры.
В этой фазе внедряются формализованные процедуры. В практику входят бюджет и целевые показатели, которые необходимо соблюдать. Компания расширяет свое предложение, а ее персонал работает с перегрузкой. Появляется необходимость делегирования полномочий, однако она не реализуется автоматически. Учредитель бизнеса все еще активно занимается делами и играет роль координатора, хотя в компании уже действуют назначенные менеджеры среднего звена. Возникает потребность в усилении контроля.
В третьей фазе компания нанимает менеджеров среднего звена, и у учредителя появляется возможность делегирования полномочий. Иногда руководители подразделений получают слишком много прав. На высшем уровне управления существует стратегическое представление о направлении движения компании, однако филиалы и отделения не всегда строго его придерживаются. В этот период могут открываться новые возможности роста, например через слияния и поглощения. Существует опасность того, что руководители самостоятельных бизнес-единиц будут проводить собственную стратегию, угрожая развалом компании. Возникает кризис контроля.
Филиалы и бизнес-единицы превращаются в центры прибыли и стандартизируются. Их финансовые результаты строго контролируются, сами они могут оцениваться с точки зрения рентабельности инвестиций. Компания может иметь сильный отдел по работе с персоналом, который внедряет схемы участия в прибылях, согласованные с общекорпоративными целями. Системы контроля становятся более жесткими. На этой фазе роста компания может столкнуться с кризисом бюрократии.
По мере продолжения роста в этой фазе появляются новые структуры, необходимые для управления организацией значительного большего размера. Иерархическая структура контроля заменяется матричной. Менеджеры непрерывно заседают. Корпоративная информационная система связывает части компании в одно целое. Существует опасность того, что в этой фазе рост компании завершится, если не создавать внешних альянсов. Фаза завершается кризисом внутренней идентичности.
Рост все еще возможен, но теперь уже в основном через создание партнерств с другими компаниями. Набирает обороты процесс слияний, поглощений и аутсорсинга. Существует опасность того, что компания станет слишком большой и будет концентрироваться на альянсах, а не на ключевом бизнесе и клиентах. В результате навязчивого стремления к аутсорсингу и поглощениям происходит отказ от старых и региональных видов деятельности.
Ларри Грейнер создал модель организационного роста и представил ее в журнале Harvard Business Review в статье под названием «Эволюция и революция как пути организационного роста» в 1972 г. Его теория строилась на идее о том, что организации проходят в своем развитии определенную последовательность этапов, в конце каждого из которых наступает кризис.
Модель роста Грейнера исходит из того, что организации демонстрируют рост на протяжении многих лет. Распознать текущую фазу роста компании не всегда легко. Идентифицировать фазу 1 не составляет труда, однако обнаружить различия между фазами 4, 5 и 6 довольно сложно.
При формулировании своей теории эволюции и революции Грейнер опирался на психологию и поведение людей. Он утверждал, что каждая фаза начинается с периода эволюции, за которым следует период стабильного роста. По его мнению, стабильность не может и не должна продолжаться вечно, и каждая фаза завершается революцией, беспорядком и изменениями.
В своей эпохальной работе Грейнер выделил пять фаз роста, характеризующихся разной организационной практикой.
Неформальная структура с индивидуалистским, предпринимательским стилем. Внимание руководства сконцентрировано на производстве и продаже продуктов. Ключевыми аспектами являются движение товаров и получение прибыли.
Более централизованная и функциональная организация, нацеленная на повышение эффективности. Руководство становится директивным и начинает устанавливать стандарты. Появляются центры затрат. Труд руководства теперь вознаграждается зарплатой и премиями.
Организация теперь децентрализуется по мере географического роста. Руководителям приходится прибегать к делегированию полномочий. Головной офис получает регулярную отчетность филиалов о результатах деятельности и прибылях. Менеджеры получают премии в зависимости от своей результативности.
Организация начинает консолидироваться. В ее состав входят несколько стратегических бизнес-единиц со своим собственным линейным персоналом. Головной офис занимается утверждением инвестиционных планов. Менеджеры вознаграждаются участием в прибылях и опционами на акции.
Организация теперь имеет сложную структуру и матрицу систем отчетности. Это означает, что ей необходима совместная работа и согласование целей филиалов. Решение проблем и инновации приобретают высокую значимость. Командам выплачиваются премии.
Первоначальная модель Ларри Грейнера предусматривала пять фаз роста. В 1998 г. он добавил в нее шестую фазу. Она отражала важность роста через слияния и поглощения на глобализованном рынке.
Время — один из главных факторов развития организации. Со временем меняется настрой менеджеров, которые становятся закоснелыми, несовременными и превращаются в препятствие для будущих изменений.
Размер — еще один важнейший фактор развития организации. По мере роста компания сталкивается с разными проблемами. В крупных компаниях проблемы коммуникации намного серьезнее, чем в небольших. Крупным компаниям необходимы иерархические структуры и другой уровень управления.
Таким образом, движущими силами изменений и революций являются время и размер.
Инструмент Грейнера полезен в том случае, если можно определить, где находится компания в текущий момент. Распознавание надвигающегося кризиса дает персоналу возможность подготовиться к нему. Люди понимают, что их ждет, поэтому шок от неожиданности не превращается в проблему.
Скорость изменения обычно варьирует от отрасли к отрасли. В быстрорастущих отраслях фазы заметно короче, чем в зрелых.
Знание о том, на какой фазе развития находится компания в любой момент времени, имеет большое значение. Когда лидеры понимают, где находится компания, они знают, что нужно делать. Существует множество конкретных примеров определения фаз Грейнера в разных организациях. В них, однако, фазы Грейнера задним числом подгоняются к фактически произошедшему вместо того, чтобы показывать, как организации используют модель Грейнера в целях адаптации к будущему росту.
Эта модель из разряда тех, что должны использоваться лидерами, поскольку именно им приходится заниматься разрешением кризисов в конце каждой фазы. Многие небольшие компании не выходят за пределы фазы 1, поскольку предприниматель-учредитель не готов формализовать что-либо или приглашать профессиональных менеджеров. По этой причине большинство компаний так и остаются маленькими, натыкаясь на созданный своими же руками потолок роста.
В фазе 2 предприниматель все еще активно участвует в делах и пока не умеет ослаблять контроль. Он вмешивается во все и с трудом передает полномочия. Предприниматель нередко помешан на контроле, и персонал опасается что-либо делать без его разрешения. Высока вероятность того, что размер компании в этой фазе колеблется от небольшого до среднего при численности персонала не более 250 человек. Такая компания обязательно натолкнется на потолок роста, если ее учредитель не выпустит бразды правления из своих рук. В этой фазе перегруженный работой собственник зачастую страдает от проблем, вызванных стрессом.
В фазе 3 учредитель осваивает искусство делегирования полномочий, иногда даже чрезмерно, в результате чего руководители бизнес-единиц начинают считать себя владельцами бизнеса. Получив новые полномочия, доверенные лица — которые работали в компании с самого начала и теперь стали менеджерами высшего звена — тянут компанию в разных направлениях. Они противятся вмешательству центра, и это приводит к прекращению роста или вообще к распаду компании, если их не удается взять под контроль.
В фазе 4 маятник движется в обратном направлении — к более жестким системам контроля, которые заставляют все бизнес-единицы действовать согласованно. Теперь компания, значительно увеличившаяся в размере, имеющая многочисленные филиалы и поглощенные фирмы, теряет свою изюминку и переживает кризис идентичности. Нередко в этой фазе учредитель покидает компанию. Бюрократия, которая необходима для координации различных видов деятельности, становится слишком обременительной, и, в любом случае, после 20–30 лет управления компанией она достигает такого размера, когда можно выйти из бизнеса с приличной компенсацией.
В фазе 5 компания становится очень сложной. Она начинает душить персонал бесконечными совещаниями, поскольку все пытаются сотрудничать и координировать действия. В конечном итоге она теряет свою идентичность и прекращает расти, если не удается найти способ войти в фазу 6 и превратиться в глобальную организацию, пройдя череду слияний и поглощений.
. Greiner, L. E. (1972) Evolution and revolution as organizations grow, Harvard Business Review, July–August.
Войти с помощью соц. сетей: