Четыре угла

Как анализировать стратегии конкурентов

Что представляет собой модель и как она работает

Ни одна компания не работает в вакууме. Ее успех или провал определяется действиями конкурентов. При разработке стратегии компании абсолютно необходимо понимание конкурентного ландшафта. Модель четырех углов, предложенная Майклом Портером (см. раздел «Происхождение модели»), — это концептуальная основа для анализа поведения конкурентов (как они реагируют на потерю или приобретение клиентов, повышение или снижение цены, отраслевые изменения и новые экологические требования). Эта модель посылает руководству предупредительный сигнал в ответ на действия конкурентов.

Модель идентифицирует четыре элемента, показывающие, что толкает конкурентов на определенные действия. В северо-западном углу находятся «движущие силы». Это факторы, мотивирующие конкурентов действовать определенным образом. В юго-западном углу находятся «управленческие допущения» конкурента. В северо-восточном углу располагаются «стратегии» конкурента, а в юго-восточном углу — «возможности», включая ресурсы. Эти четыре угла определяют действия, которые конкуренты предпринимают в тех или иных условиях.

• Движущие силы

Всеми компаниями движут какие-нибудь интересы. У конкурентов есть свои цели, и очень важно знать, что они собой представляют. Цели варьируют в зависимости от формы собственности в компании и от структуры управления. Цели частной компании, управляемой амбициозным предпринимателем, могут очень сильно отличаться от целей филиала глобальной корпорации.

У всех компаний есть те или иные финансовые цели. У одних они заключаются в погоне за выручкой и рыночной долей, а у других — в получении максимальной прибыли. Проанализируйте все факторы, которые мотивируют компанию, в частности:

— финансовые цели;

— корпоративную культуру;

— организационную структуру;

— управленческую команду;

— философию бизнеса.

• Управленческие допущения

Действия компании во многом определяются руководством. На ее мотивацию и поведение влияет культура небольшой когорты руководителей. От культурного позиционирования зависит, как конкурент реагирует на изменение рынка — оборонительно или агрессивно.

Лидеры конкурентов в разной мере знают свои рынки. У них есть определенные пристрастия и белые пятна. Их необходимо оценивать в модели. Так, если компания считает себя лидером рынка, имеющим сильную позицию, она, скорее всего, будет предлагать ценовые инициативы и ожидать, что другие последуют ее примеру. Проанализируйте все управленческие допущения, мотивирующие компанию, в частности:

— воспринимаемые сильные и слабые стороны;

— корпоративную культуру;

— характер конкурентной реакции.

• Стратегии

Стратегии конкурентов можно распознать по предпринимаемым действиям. Одни стремятся к дифференциации своих продуктов и получению дохода, другие — к захвату ниши, а третьи — к продаже по самой низкой цене и игре на снижении затрат.

Характер инвестиций конкурента очень много говорит о его стратегии. Средства в производственные мощности, маркетинг или персонал вкладывают в разных пропорциях.

У каждого из конкурентов свой стиль работы с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами, и он также служит важным индикатором стратегии. Чтобы понять, как компания действует в соответствии со своей стратегией, проанализируйте следующее:

— дифференциация позиции;

— где компания делает ценностное предложение;

— куда компания инвестирует;

— взаимоотношения с цепочкой создания стоимости.

• Возможности

Действия конкурентов в определенной мере зависят от их сильных и слабых сторон. На характер рыночного поведения неизменно влияют финансовые ресурсы компании, достоинства и недостатки ее маркетинговой политики, а также производственные возможности.

Компания с патентованными продуктами имеет сильную позицию и действует иначе, чем те, у кого нет преимущества по продуктам. Квалификация персонала и руководителей также отражается на характере действий компании. Чтобы понять, как компания реализует свои возможности, проанализируйте следующее:

— финансовый потенциал;

— маркетинговый потенциал;

— производственный потенциал;

— патенты и авторские права;

— кадровый потенциал.

Эти четыре характеристики конкурента в совокупности определяют, как он реагирует на изменения, происходящие на рынке. Модель, таким образом, обладает предсказательной способностью в отношении поведения конкурента в заданной ситуации.

Прежде чем браться за анализ с использованием четырех углов, необходимо собрать большой объем информации о конкурентах. Чтобы построить модель, нужно ответить на следующие вопросы:

• Что представляет собой история конкурента? С чего он начинал и как достиг своего нынешнего положения?
• Что представляет собой стратегия конкурента с точки зрения заявленных целей?
• Как действия конкурента менялись со временем? Насколько они изменчивы или стабильны?
• Что представляет собой группа руководителей у конкурента, каков возраст ее членов и какова их роль? Какова их квалификация и что ими движет? Насколько они склонны к риску?
• Каков финансовый потенциал конкурента с точки зрения выручки, затрат и прибыльности? Как он менялся со временем?
• Какова рыночная доля конкурента в том сегменте, где действует ваша компания?
• Какими ресурсами обладает конкурент с точки зрения производственных мощностей, основных средств и их возраста?
• Какова численность и структура рабочей силы?
• Какой канал поставок продуктов на рынок использует компания и какое конкурентное преимущество он дает?
• Каково географическое присутствие конкурента? В каких странах его позиция наиболее сильна и наиболее слаба?
• Что представляют собой продукты и услуги конкурента? Насколько велик его портфель? Как его продукты дифференцируются и позиционируются на рынке?
• Какова стратегия конкурента в отношении бренда? Каково позиционирование его бренда, в чем его достоинства и недостатки?
• В чем заключается рекламная стратегия конкурента? Насколько она масштабна? Какова разбивка рекламы по различным средствам массовой информации? На кого она нацелена и каково ее маркетинговое послание?
• Какова ценовая стратегия конкурента и как компания реагирует на изменение цен другими конкурентами?

Ответы на эти вопросы необходимы для формирования четырех углов модели.

Происхождение модели

Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, опубликовал свои теории о влиянии конкурентных сил на стратегию в журнале Harvard Business Review в 1979 г., а потом в книге «Конкурентная стратегия», где он описал модель четырех углов.

Развитие модели

Компании всегда используют сведения о конкурентах при анализе своей позиции на рынке. Что отличает модель четырех углов Портера, так это выделение мотивационных факторов, которые движут действиями конкурентов.

Как ни странно, модель четырех углов используется не так часто, как другие концепции Портера. Не исключено, что это объясняется сложностью определения мотиваций конкурентов. Они далеко не всегда очевидны и требуют воссоздания по косвенным признакам за некоторый период времени.

Модель четырех углов нередко сочетают со SWOT-анализом. SWOT-анализ можно выполнить для каждого конкурента с тем, чтобы идентифицировать его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы на рынке.

Модель в действии

В конце 1970-х гг. компания Rank Xerox монополизировала рынок копировальных устройств в Великобритании. Японский производитель копировальной техники Canon прекрасно видел потенциал британского рынка, однако понимал, что его противником является могущественная Xerox. Успех лобовой атаки на Xerox был сомнителен.

Xerox имела глобальную корпоративную культуру. Она очень сильна в финансовом плане. Штаб-квартира компании находилась в Соединенных Штатах, где была поставлена цель доминировать на рынке копировальной техники. Стратегия Xerox предполагала захват и поддержание большой доли британского рынка.

Руководство Xerox справедливо полагало, что компания имеет значительные преимущества. У нее был самый широкий портфель копировальных аппаратов и самый сильный бренд, а ее торговая сеть и техническая поддержка охватывали подавляющую часть Великобритании.

Canon было трудно понять стратегию Xerox во всех тонкостях, однако поведение компании свидетельствовало о том, что она в основном ориентировалась на крупнейшую экономическую область Великобритании — юго-восточную часть острова.

Учитывая результаты анализа четырех углов конкурентоспособности Xerox, Canon понимала, что у нее мало шансов одолеть конкурента в Лондоне и на юго-востоке Англии. Поэтому она обосновалась в Шотландии, на относительно небольшом по сравнению с Англией рынке. На нем, однако, можно было закрепиться, не вызывая сильного конкурентного противодействия.

Сфокусировав все свои ресурсы на Шотландии, Canon смогла занять 40% ее рынка копировальной техники. Это был настоящий трамплин для наращивания присутствия в Великобритании. Canon стала внедряться в отдельные, четко определенные регионы в Англии, обретая силу и прочную позицию. С такой базой она уже могла посягнуть на Лондон, где предложила набор средств копирования по привлекательным ценам.

Этот подход Canon получил название «стратегия Ланчестера» в честь британского инженера Фредерика Ланчестера. Первоначально так называли военную стратегию, предполагавшую создание плацдарма, откуда можно было нанести мощный удар. Это название все шире используется в бизнесе для обозначения метода входа на новые рынки.

Что следует иметь в виду

• На рынке существует множество признаков, указывающих на то, что именно мотивирует конкурентов. Поведение компании — хороший индикатор ее мотивации.
• При выполнении анализа с использованием метода четырех углов жизненно важен сбор информации о конкурентах. Перечень источников такой информации приведен в главе 10.

Примечания

. Porter, M. E. (1979) How competitive forces shape strategy, Harvard Business Review (March).

. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей конкурентов. — М.: Альпина Паблишер, 2011.

. Kapoor, V. (2017) What You Can Learn from Military Principles, Bloomsbury India, eBook.

. .

Отправить