Европейская модель делового совершенства

Как улучшить организационное качество и результативность

Что представляет собой модель и как она работает

Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management — EFQM), находящийся в Брюсселе, это некоммерческая организация, созданная с целью повышения конкурентоспособности компаний. Центральным аспектом его деятельности является внедрение модели делового совершенства, которая, по мнению фонда, способствует улучшению конкурентоспособности и качества.

В модели EFQM организация рассматривается как единое целое, а это означает, что другие модели, более специфические по своим целям, могут встраиваться в нее. Модель исходит из того, что организации должны демонстрировать устойчивый финансовый рост и что для формирования сильного бренда и лояльности принципиально важно удовлетворение клиентов. Поэтому исследования удовлетворенности клиентов, удовлетворенности работников и финансовых результатов составляют часть модели EFQM.

Продукты и услуги должны разрабатываться постоянно и при этом иметь ценность для клиентов. Они должны поддерживаться высококачественным сервисным обслуживанием. Все это создается руками работников организации, а следовательно, привлечение и обучение персонала являются неотъемлемой частью модели.

Европейская модель делового совершенства ориентирована на причинно-следственную взаимосвязь того, что организация делает, и того, чего она добивается, — иначе говоря, если организация хочет получить другой результат, она должна что-то изменить внутри себя.

Модель содержит три неразрывно связанных компонента:

• Фундаментальные концепции: базовые элементы компании, которые необходимы для достижения делового совершенства.
• Критерии: ингредиенты рецепта делового совершенства и результаты, которые они приносят.
• RADAR: процесс контроля и мониторинга, обеспечивающий деловое совершенство.

Ниже эти компоненты модели описаны более подробно.

Фундаментальные концепции делового совершенства

Под фундаментальными концепциями делового совершенства понимаются вещи, которые компания должна делать для достижения высшего качества и результативности. Их называют гигиеническими факторами делового совершенства, и к ним относят гарантии того, что:

• организация предоставляет дополнительную выгоду клиентам;
• организация является экологически ответственной, устойчивой и вписывается в окружающий мир;
• организация способна реагировать на изменения;
• организация является инновационной и может непрерывно совершенствоваться;
• организация придерживается правильных этических принципов;
• организация активно и быстро адаптирует к изменениям то, чем она занимается;
• в организации существует культура наделения полномочиями и поддержки талантливых людей.

Критерии

Модель показывает, как те или иные компоненты компании влияют на ее результаты. В процессе функционирования компании задействуются пять «средств реализации» и получаются четыре «результата». Группы средств реализации и результатов имеют «весовой показатель» важности, равный 500.

Средства реализации

• Лидерство (вес 100) — с лидеров начинается все. Это люди, которые определяют облик организации, устанавливают ее ценности и вдохновляют персонал на эффективную работу.
• Стратегия (вес 80) — это способ, с помощью которого организация достигает своих целей.
• Персонал (вес 90) — для делового совершенства компании нужны люди, которые могут его добиваться. Для эффективной работы им необходимы способности и энтузиазм.
• Партнерство и ресурсы (вес 90) — для делового совершенства организации необходимы соответствующие производственные объекты, офисы или физические активы, а также надежные поставщики и партнеры, способные поддерживать ее функционирование.
• Процессы, продукты и услуги (вес 140) — беспроблемное производство или процесс выпуска принципиально важны для организации, достигшей делового совершенства.

Результаты

• Результаты для клиентов (вес 200) — в их основе лежит удовлетворенность и лояльность, которые оценивают путем опроса клиентов.
• Результаты для персонала (вес 90) — в их основе лежит восприятие компании, которое оценивают путем опроса работников.
• Результаты для общества (вес 60) — в их основе лежит оценка достижений компании, реализованных при осуществлении программ обеспечения устойчивости деятельности.
• Ключевые результаты деятельности (вес 150) — это финансовые результаты (объем продажи и прибыльность), достигнутые компанией.

RADAR

RADAR — последняя часть модели, связанная с мониторингом прогресса. Эта аббревиатура расшифровывается как результаты, подходы, реализация, оценка и корректировка (results, approaches, deploy, assess & refine).

• Результаты: дает ли стратегия нужные результаты?
• Подходы: есть ли у организации план достижения результатов?
• Реализация: все ли реализуется систематически так, чтобы обеспечить достижение результатов?
• Оценка и корректировка: создана ли обучающая среда, которая позволяет корректировать действия в случае необходимости?

Особенности модели EFQM зависят от организации, поскольку определяются ее бизнес-планом, отчетами, согласованными со стратегическим планом, обратной связью от клиентов, восприятием работников и политикой устойчивости.

Эту модель пропагандирует Европейский фонд управления качеством, находящаяся в Брюсселе некоммерческая организация, которая занимается обучением своих членов, инспектирует компании, использующие модель, а также проводит оценку их соответствия стандартам ведения деятельности.

Происхождение модели

В 1988 г. состоялась встреча 14 европейских бизнес-лидеров с целью создания фонда, задачей которого является повышение конкурентоспособности европейских компаний. Эти лидеры представляли главным образом производственные компании, такие как Fiat, Volkswagen, Electrolux, Ciba-Geigy, Bosch, Renault, British Telecom, Sulzer и Nestlé. Благодаря их усилиям в октябре 1989 г. появился Европейский фонд управления качеством и была собрана команда отраслевых специалистов и ученых для разработки модели EFQM. Эту целостную модель можно применять в любой организации независимо от ее размера и отрасли.

Развитие модели

Модель EFQM существует уже около 25 лет и особенно эффективна в Европе, где она появилась. Говорят, что ее используют более 30 000 организаций.

Модель регулярно пересматривают, включая в нее новые идеи, концепции и знания. Во время работы над книгой последним опубликованным вариантом модели была версия 2013 г. Она должна была повысить гибкость корпоративных структур с тем, чтобы они быстрее адаптировались к изменению глобальных экономических условий. Последняя версия модели поощряла создание в организациях предпринимательской культуры. Также она уделяла большее внимание цепочке создания стоимости, используемой компаниями.

Модель в действии

Европейский фонд управления качеством публикует многочисленные примеры использования модели. Она широко применяется в организациях таких сфер, как здравоохранение, государственное и муниципальное управление и образование. Вместе с тем ее активно используют и корпоративные организации. На сайте EFQM приводится пример Ricoh Deutschland, филиала японской компании Ricoh Company Ltd. Компания является лидером по производству многофункциональных печатающих устройств и занимает 20% этого рынка в Германии. Она использует модель EFQM для обеспечения высокого уровня удовлетворенности и лояльности клиентов. С целью оценки результативности своей работы она проводит исследования удовлетворенности клиентов и восприятия компании работниками. Опрос клиентов, например, показал, что 90% клиентов Ricoh Deutschland порекомендовали бы компанию друзьям и знакомым — это впечатляющий результат, который намного выше, чем у других компаний сектора B2B. Высокий уровень лояльности клиентов означает, что значительная доля контрактов Ricoh возобновляется, как следствие, растут объемы продаж и прибыль от реализации, а компания считается самой успешной в своей группе. Это наглядная демонстрация эффективности модели.

Что следует иметь в виду

• Подумайте о присоединении к EFQM. Фонд осуществляет обучение своих членов и организует обмен опытом.
• Центральной частью модели EFQM является персонал. Он играет роль ключевого средства реализации, а также очень много значит для результатов (например, для обеспечения удовлетворенности клиентов и работников). Это схоже с цепочкой «обслуживание — прибыль» (см. главу 41), которая исходит из того, что прибыли начинаются с заинтересованной рабочей силы.

Примечания

. .

. .

Отправить