Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Как победить в конкурентной борьбе с помощью чего-то нового
Зрелые рынки нередко характеризуются небольшим числом поставщиков. Такие олигополии заплывают жиром, становятся ленивыми и могут перестать заботиться о клиентах. Основное внимание они уделяют крупным клиентам, а мелких зачастую просто игнорируют. Подобная среда — плодородная почва для разрушителей шаблонов.
Разрушитель шаблонов — новый участник рынка, который видит пробел, оставленный крупными существующими поставщиками. Обычно разрушителем является небольшая компания, которая готова вести бизнес где угодно. Мелкие клиенты, от которых отказываются олигополисты, быстро оказываются под крылом разрушителя. В первый момент олигополисты не замечают или не обращают внимания на то, что кто-то подбирает крошки, упавшие с их стола.
Разрушитель ведет дела иначе, чем они. Он находит возможности удовлетворять потребности массового рынка, обычно производя продукт или услугу более эффективно, с меньшими затратами. Первые автомобили не подрывали рынок колясок на конной тяге. Они были дорогими и доступными лишь избранным. Рынок колясок на конной тяге рухнул только тогда, когда Генри Форд выпустил Ford Model T — модель, которая отличалась высокой конкурентоспособностью из-за массового производства и простейшей конструкции.
Большинство клиентов ожидают повышения эффективности продуктов со временем, что обычно и происходит.
Когда существующие поставщики хотят добиться роста через инновации, они стремятся сфокусироваться на среднем и верхнем ценовом сегменте рынка. Клиенты на них состоятельны. Вместе с тем с подобными инновациями существующие поставщики рискуют выпустить продукт, который будет слишком сложным для нижнего ценового сегмента и в конечном счете для массового рынка.
Именно в такой обстановке новичок может сыграть роль разрушителя. Отсутствие интереса к нижнему ценовому сегменту рынка у существующих поставщиков приводит к тому, что поначалу подрывные начинания новичка никто не замечает. Продукт, предлагаемый новичком, может проигрывать уже существующим, нередко слишком сложным по отношению к потребностям, характерным для нижнего ценового сегмента. Продукт разрушителя завоевывает аудиторию, поскольку он достаточно хорош и значительно дешевле. Это позволяет новичку набрать силу и быстро нарастить объем продаж, поскольку он ориентируется на обслуживание значительной части рынка. Через короткое время разрушитель может выйти из нижнего ценового сегмента и распространить влияние на остальной рынок. Все происходит настолько стремительно, что существующие поставщики не успевают предпринять ответные действия.
Низкозатратные авиаперевозчики не только отняли бизнес у традиционных авиакомпаний, но и открыли возможность авиаперелетов для людей, которые прежде не могли позволить их себе.
Существующие компании держатся за свой прибыльный бизнес. Ими движет стремление поддерживать маржу прибыли и отыскивать выгодную добычу в верхнем ценовом сегменте, а не конкурировать на массовом рынке или в нижнем ценовом сегменте. Именно по этой причине крупные компании создают отдельные бизнес-единицы, предназначенные для вторжения и подрыва рынка. Самим им трудно сделать это в традиционном окружении, которое всеми силами стремится не допустить раскачивания прибыльной лодки.
Следует различать разрушение шаблона, происходящее в нижнем ценовом сегменте с подачи более эффективного поставщика, и более полное удовлетворение потребностей. Новый импортер автомобилей с более высоким качеством сборки или более богатой комплектацией — это не разрушитель, а просто более способный поставщик.
Концепция разрушителя шаблонов была предложена в 1995 г. Джозефом Бауэром и Клейтоном Кристенсеном в статье «Подрывные технологии: на гребне волны», опубликованной в журнале Harvard Business Review. Модель первоначально связывали с подрывными технологиями, однако потом признали, что к разрушению могут приводить не только они, но и новички, предлагающие более низкие цены, появление нового канала поставок или более эффективного способа производства продукта. После публикации своей исторической статьи в Harvard Business Review в 1995 г. Кристенсен развил теорию в бестселлере «Дилемма инноватора».
Теорию подрывной инновации довольно просто понять на конкретных примерах. Кристенсен, отец этой модели, написал очень много статей и работ с пояснениями, которые потребовались по той причине, что иначе легко запутаться. Можно ли считать, что рынок, который разрушает участник, предлагающий новый продукт в премиальном ценовом сегменте, действительно разрушается? Разрушает ли Tesla автомобильный рынок? В настоящее время можно утверждать, что это не так, поскольку бренд Tesla и электромобили занимают очень маленькую долю рынка в целом. Эта компания пока что не разрушила автомобильный рынок, хотя и угрожает сделать это. Теория подрывных инноваций предполагает, что разрушение начинается в нижнем ценовом сегменте массового рынка.
Большинство из нас может счесть, что Uber и эффект, который она оказала на сектор такси, является классическим примером подрывной инновации. Однако, по мнению Кристенсена, Uber не является разрушителем шаблонов. На его взгляд, это компания, предлагающая инновацию, т.е. она постепенно улучшает существующую индустрию такси.
Автор настоящей книги считает, что поиски точного определения подрывной инновации отвлекают от пользы, которую эта концепция приносит маркетологам. В реальности не имеет значения, начинается ли разрушение в нижнем ценовом сегменте и потом идет вверх или в верхнем ценовом сегменте и потом идет вниз. И так, и так инновация разрушает традиционный рынок. 3D-печать пока что не разрушила рынок, однако она вполне может сделать это в ближайшие годы по мере превращения в экономически эффективный метод производства компонентов.
Примеров разрушения шаблонов очень много:
Подрывная инновация теоретически может быть детищем любой компании. Однако стремление к разрушению рынка намного сильнее у того, кто не является на нем старожилом. Понятно, что существующие компании боятся разрушения, поскольку оно угрожает их положению на прибыльном рынке. Отдельный предприниматель, небольшая компания и новичок теряют намного меньше. Их способность инвестировать в инновацию может быть ограниченной, но это не имеет значения. Им нужна небольшая группа людей, готовых принять нововведение, — инноваторов и первопроходцев по классификации Роджерса в модели диффузии инновации (см. главу 15). Модель диффузии инновации определяет препятствия, которые необходимо преодолеть в начале запуска продукта. Эти «пропасти» между инноваторами и первопроходцами, между первопроходцами и ранним большинством могут быть сдерживающими факторами для разрушителя шаблонов.
На протяжении многих лет сталь выплавляли на крупных интегрированных заводах с использованием бессемеровского процесса. У этих огромных заводов были очень высокие энергетические затраты, связанные с нагревом доменных печей. Такие печи работали непрерывно, и это оборачивалось проблемой в периоды низкого спроса на сталь, поскольку остывание печей было недопустимо. Во время работы на полную мощь такие сталелитейные заводы высокоэффективны. Спрос, однако, редко стабилен — он непрерывно колеблется по всему миру. Это открыло возможность для появления новой формы производства стали — небольших электрометаллургических заводов. Электрометаллургические заводы используют в качестве исходного материала стальной лом. Электродуговые печи, применяемые на этих заводах, имеют значительно большую гибкость — их легко запустить и остановить. Им не нужны огромные объемы производства интегрированных заводов. Электрометаллургические заводы могут располагаться недалеко от мест высокого спроса на сталь. В отличие от них интегрированные металлургические заводы должны находиться поблизости от поставщиков энергоносителей и сырья.
Электрометаллургические заводы разрушили традиционный рынок производства стали. Они начали с выпуска простых продуктов, таких как арматурный пруток и, с конца 1980-х гг., стальная полоса. Это позволило компаниям вроде Nucor в Соединенных Штатах быстро вырасти с нуля в 1968 г. до крупнейших производителей стали в мире.
Крупные компании хорошо знакомы с угрозой подрывных инноваций. Практически все они имеют программы исследований и разработок, нацеленные на поиск прибыльных инноваций. Можно, однако, представить трудности, с которыми столкнется, например, крупный производитель ламп накаливания, если его исследовательский отдел изобретет вечную лампу. Что он сделает — скроет технологию или внедрит ее и таким образом разрушит собственный прибыльный бизнес?
В таких компаниях, как Google, есть бизнес-единицы, нацеленные на запуск подрывных технологий. Эти компании достаточно велики и богаты, чтобы так поступать. А кроме того, они культивируют предпринимательский дух. Более традиционным компаниям сделать это трудно, и они борются с угрозой подрывных инноваций, приобретая небольшие компании, которые предлагают перспективные инновации, способные пробиться на рынок.
. Bower, J. L. and Christensen, C. M. (1995) Disruptive technologies: catching the wave, Harvard Business Review, February.
. Кристенсен К., Скотт Э., Рот Э. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. — М.: Альпина Паблишер, 2018.
. Chavez, L. (1981) The rise of mini-steel mills, The New York Times, 23 September.
Войти с помощью соц. сетей: