Впервые Трэвис Лич стал свидетелем передозировки в девять лет. Семья только что переехала на новое место – на этот раз в маленькую квартирку в конце переулка. Свое последнее жилье они были вынуждены покинуть среди ночи, побросав пожитки в черные мусорные мешки. «Слишком много народу шастают туда-сюда по ночам, заявил домовладелец. – Слишком много шума».

Иногда, еще в прежнем доме, Трэвис приходил домой из школы и обнаруживал, что в комнатах идеальный порядок, остатки еды убраны в холодильник, а пакеты с острым соусом и кетчупом аккуратно сложены в пластиковые контейнеры. Он понимал, что это значит: родители по какой-то причуде временно отказались от героина и весь день маниакально убирались. Обычно это плохо заканчивалось. Трэвис чувствовал себя куда безопаснее, когда в доме царил бардак, а родители валялись на диване с полузакрытыми глазами и смотрели мультфильмы. В конце героиновой дымки не бывает хаоса.

Отец Трэвиса – человек мягкий и ласковый – любил готовить и, за исключением службы в военно-морском флоте, провел всю свою жизнь в нескольких милях от дома родителей в Лоди, штат Калифорния. Когда семья перебралась в квартиру в конце переулка, мать Трэвиса сидела в тюрьме за хранение героина и проституцию. По сути, его родители страдали функциональной зависимостью и старались поддерживать видимость нормальной жизни. Каждое лето семья ездила в кэмпинг, а по пятницам ходила смотреть, как брат и сестра Трэвиса играют в софтбол. Когда Трэвису было четыре года, он ездил с отцом в Диснейленд, где его впервые в жизни сфотографировали. Свой фотоаппарат родители отнесли в ломбард много лет назад, поэтому фотографировал сотрудник парка.

В то утро, когда случилась передозировка, Трэвис и его брат играли в гостиной на одеялах, на которых спали на полу каждую ночь. Отец Трэвиса собирался печь оладьи и ушел в ванную, держа в руках тубу, в которой лежали шприц, ложка, зажигалка и ватные тампоны. Через минуту он вышел, открыл холодильник, чтобы достать яйца, и рухнул на пол. Когда дети вбежали в кухню, отец бился в конвульсиях, а его лицо начало синеть.

Брат и сестра Трэвиса уже видели передозировку и знали, что делать. Брат перевернул отца на бок, а сестра разжала ему рот, чтобы он не задохнулся. Трэвису велели бежать к соседям и позвонить в службу спасения.

«Меня зовут Трэвис, мой папа потерял сознание, и мы не знаем, что с ним. Он не дышит», – соврал Трэвис диспетчеру. Даже в девять лет он знал, почему его отец был в бессознательном состоянии, но не хотел говорить об этом в присутствии соседа. Три года назад один из приятелей отца умер в их подвале от огнестрельного ранения. Когда санитары забирали тело, соседи во все глаза таращились на Трэвиса и его сестру, которые придерживали дверь перед каталкой. Сын двоюродной сестры одного из соседей учился с Трэвисом в одном классе, и вскоре вся школа уже знала о происшествии.

Повесив трубку, Трэвис дошел до конца переулка и стал ждать машину «Скорой помощи». До обеда его отец был в больнице, вторую половину дня проторчал в полицейском участке, а к ужину вернулся домой. Он приготовил спагетти. Через несколько недель Трэвису исполнилось десять лет.

В шестнадцать Трэвис бросил школу. «Надоело, что меня называли “педиком”, – сказал он, – надоели люди, которые шли за мной до самого дома и швыряли в меня чем попало. Проще было уйти и отправиться куда-нибудь в другое место». Трэвис переехал в городок Фресно в двух часах езды к югу и устроился на автомойку. Оттуда его уволили за неподчинение. Потом он работал в «McDonald’s» и в «Hollywood Video», но когда клиенты грубили: «Я хотел соус “рэнч”, придурок!» – терял над собой контроль.

– Катись отсюда! – рявкнул он одной женщине и, прежде чем менеджер успел втащить его в глубь помещения, швырнул наггетсы в ее машину.

Иногда Трэвис так расстраивался, что начинал плакать прямо посреди смены. Он часто опаздывал и без всяких причин брал отгулы. По утрам он кричал на свое отражение в зеркале, приказывал себе не распускать нюни и быть лучше. Но он не ладил с людьми и был слишком слаб, чтобы выдержать вечный поток замечаний и оскорблений. Когда у окошка собиралась слишком длинная очередь и начальник кричал на него, у Трэвиса начинали трястись руки, и ему казалось, что он задыхается. Иногда он думал, что нечто подобное, наверное, испытывали и его родители, когда начали употреблять наркотики, – эдакую незащищенность перед жизнью.

Однажды один из постоянных клиентов в «Hollywood Video», немного знавший Трэвиса, предложил ему работу в «Starbucks».

– Мы открываем новый магазин на Форт-Вашингтон, и я буду помощником управляющего, – сказал он. – Приходи.

Через месяц Трэвис уже готовил кофе в утреннюю смену.

Это было шесть лет назад. Сегодня Трэвису двадцать пять, и он руководит двумя магазинами «Starbucks»; под его началом работают сорок человек, а доходы превышают два миллиона долларов в год. У него зарплата сорок четыре тысячи долларов в год, пенсионный план 401 (k) и никаких долгов. Он никогда не опаздывает на работу. Он больше не плачет, не выходит из себя. Когда одна из сотрудниц разрыдалась из-за того, что на нее накричал клиент, Трэвис отозвал ее в сторонку.

– Ваш фартук – это щит, – сказал он ей. – Кто бы что ни говорил, вам это не причинит боли. Быть сильным совсем не сложно – нужно только захотеть.

Эти слова он почерпнул в одном из учебных пособий «Starbucks» – образовательной программы, которая начинается в первый день и продолжается на протяжении всей карьеры сотрудника. Программа достаточно структурирована, поэтому Трэвис мог выполнять один модуль за другим и, таким образом, сдавать зачеты в колледже. По словам Трэвиса, этот тренинг изменил всю его жизнь. «Starbucks» научила его жить, сосредотачиваться, не опаздывать и контролировать свои эмоции. Но самое главное – она научила его силе воли.

«“Starbucks” – важнейшее событие в моей жизни, – сказал он мне. – Этой компании я обязан всем».

«Starbucks» сумела научить Трэвиса и тысячи других молодых людей жизненным навыкам, которые не удалось привить ни школе, ни семье, ни обществу. Учитывая, что на сегодняшний день в компании работают 137 тысяч человек, а количество бывших сотрудников давно перевалило за миллион, можно сказать, что «Starbucks» – крупнейший «учитель» страны. Только в течение первого года работы все эти люди провели минимум пятьдесят часов в классах «Starbucks» и еще десятки – дома над учебниками «Starbucks» и за разговорами с прикрепленными к ним наставниками «Starbucks».

В основе учебной программы «Starbucks» лежит акцент на крайне важной привычке: силе воли. Многочисленные исследования показывают: сила воли – важнейшая ключевая привычка, необходимая для достижения личного успеха. В рамках исследования 2005 года, например, ученые из Пенсильванского университета проанализировали личные характеристики 164 учащихся восьмого класса: в частности, их IQ и другие факторы, в том числе сколько силы воли проявили школьники, согласно результатам тестов на самодисциплину.

Восьмиклассники, обладавшие высоким уровнем силы воли, чаще получали хорошие оценки на уроках и поступали в более престижные учебные заведения. Они реже пропускали занятия, тратили меньше времени на просмотр телевизора и больше – на выполнение домашних заданий. «Дисциплинированные подростки опережали своих более импульсивных сверстников по всем показателям академической успеваемости, – писали исследователи. – Самодисциплина – более надежный предиктор успеваемости, нежели IQ. Кроме того, в отличие от IQ уровень самодисциплины позволял спрогнозировать, какие дети улучшат свои отметки к концу учебного года… Самодисциплина оказывает большее влияние на успеваемость, чем умственные способности».

Исследования показывают: лучший способ укрепить силу воли – превратить ее в привычку. «Иногда складывается впечатление, будто люди с сильным самоконтролем не очень стараются, но это потому, что они действуют автоматически, – сказала мне Анджела Дакуорт, исследовательница из Пенсильванского университета. – Их сила воли проявляется сама собой, без размышлений».

Для «Starbucks» сила воли – не просто академическое любопытство. Когда в конце 1990-х годов компания начала выстраивать стратегию массивного роста, руководство обнаружило, что для успеха необходима особая среда, которая оправдывала бы цену в четыре доллара за чашку кофе. Компании требовалось обучить своих сотрудников доставлять клиентам не только кофе и булочки, но и радость. «Starbucks» приступила к активным исследованиям: как научить сотрудников контролировать свои эмоции и развивать навыки самодисциплины, чтобы они приносили клиенту не только заказ, но и заряд бодрости? Пока бариста не научатся отодвигать свои личные проблемы на второй план, их эмоции неизбежно будут влиять на отношение к клиентам. С другой стороны, если работник умеет поддерживать сосредоточенность и дисциплину даже в конце восьмичасового рабочего дня, он обслужит клиента по самому высокому классу, на который и рассчитывают посетители «Starbucks».

Компания потратила миллионы долларов на разработку программ для обучения самодисциплине. По сути, эти учебные пособия – пошаговое руководство, как превратить силу воли в привычку. Отчасти именно благодаря им крохотная компания «Starbucks» в сонном Сиэтле превратилась в гигантскую сеть с семнадцатью тысячами торговых точек и доходами, превышающими десять миллиардов долларов в год.

Так как же «Starbucks» это удается? Каким образом она умудряется научить таких людей, как Трэвис – сына наркоманов без аттестата о среднем образовании, который настолько себя не контролировал, что вылетел из «McDonald’s», – управлять десятками подчиненных и приносить прибыль в десятки тысяч долларов каждый месяц? Чему конкретно научился Трэвис?

Перенесемся в университет Кейс Вестерн Резерв. Любой, кто входил в помещение, где проводился эксперимент, не мог не признать: печенье пахло вкусно. Его только что вынули из духовки и сложили в миску, посыпав шоколадной стружкой. Рядом с печеньем стояла миска с редиской. Весь день голодные студенты заходили в эту комнату, садились перед двумя мисками и, сами того не зная, проходили тест на силу воли, которому было суждено изменить большинство наших представлений о механизме самодисциплины.

В то время ученые мало интересовались силой воли. Психологи считали такие понятия аспектами так называемой «саморегуляции», которая в целом не вызывала особого любопытства. Самое известное исследование в данной области было проведено в 1960-х годах в Стэндфордском университете. В рамках этого эксперимента ученые тестировали силу воли четырехлетних детей. Малышей приводили в комнату, ставили перед ними пастилу и предлагали выбор: съесть один кусок пастилы прямо сейчас или подождать несколько минут и получить два. Затем исследователь выходил из комнаты. Некоторые дети поддавались искушению и, как только за взрослым закрывалась дверь, съедали пастилу. Другие – порядка 30 % – мужественно боролись со своими желаниями и через пятнадцать минут, когда исследователь возвращался, получали в два раза больше. Ученые, наблюдавшие за происходящим из-за двухстороннего зеркала, отмечали, кто из детей проявил достаточно самообладания и заработал вторую пастилу.

Несколько лет спустя исследователи вновь встретились с бывшими испытуемыми. Дети выросли и уже учились в старших классах. На этот раз ученых интересовали их отметки, баллы за школьный тест SAT, способность поддерживать дружеские отношения и умение «справляться с важными проблемами». Оказалось, что четырехлетние дети, которые дольше всех могли откладывать удовольствие, получали самые высокие отметки, а в тесте SAT набирали на двести десять баллов больше, чем все остальные. Они пользовались большей популярностью и реже употребляли наркотики. Другими словами, если в дошкольном возрасте вы знали, как избежать соблазна съесть пастилу, то в подростковом возрасте вам также было известно, как вовремя приходить на занятия, делать домашние задания, заводить друзей и противостоять давлению со стороны сверстников. Складывалось впечатление, что дети, проигнорировавшие пастилу, обладали навыками саморегуляции, которые давали им преимущество на всю жизнь.

Как же развить навыки саморегуляции? Проведя ряд аналогичных экспериментов, ученые установили: научиться самоконтролю помогают самые простые приемы – например, нарисовать картинку или вообразить рамку вокруг пастилы, чтобы она стала больше похожа на фотографию и меньше на реальный соблазн. К 1980 году появилась теория, которая впоследствии стала общепринятой: сила воли – навык, которому можно научиться и которому можно научить, причем точно так же, как учат складывать числа или говорить «спасибо». К сожалению, финансирование было скудным, и исследований проводили мало. Тема силы воли была не в моде. В результате многие стэнфордские ученые переключились на другие вопросы.

В середине 1990-х годов на эти исследования наткнулась группа аспирантов из университета Кейс Вестерн, среди которых был Марк Мьюрейвен. Ученые, разумеется, стали задавать вопросы, однако ответов не нашли. Сила воли – это навык? Нет, такое объяснение Мьюрейвена не устраивало. В конце концов, навык – это нечто постоянное; нечто, что сохраняется изо дня в день. Если вы умеете готовить яичницу в среду, то, понятное дело, сможете приготовить ее и в пятницу.

Сам Мьюрейвен, казалось, начисто забыл, как регулярно пользоваться силой воли. Иногда он приходил домой с работы и без проблем отправлялся на пробежку, а иногда только и мог, что валяться на диване и смотреть телевизор. Складывалось впечатление, что его мозг – по крайней мере тот его отдел, который заставляет человека заниматься спортом, – разучился собирать волю в кулак и выдворять своего хозяина на улицу. Иногда Марк ел здоровую пищу. Иногда – когда сильно уставал – устраивал набеги на торговые автоматы и объедался шоколадными батончиками и чипсами.

«Если сила воли – это навык, – думал Мьюрейвен, – то почему он не остается неизменным?» Похоже, есть в силе воли что-то еще, чего не увидели предыдущие исследователи. Но как это проверить в лаборатории?

В конце концов Мьюрейвен придумал решение. В лаборатории стояла одна миска со свежим печеньем и одна миска с редиской. По сути, помещение представляло собой крошечную комнату с зеркальной стеной, в которой имелись стол, деревянный стул, колокольчик и мини-духовка. В эксперименте приняли участие шестьдесят семь студентов; их попросили пропустить один прием пищи. Они по очереди заходили в комнатку и садились перед двумя мисками.

– Суть этого эксперимента – проверить вкусовые ощущения, – говорил исследователь каждому студенту. Но это было неправдой. Истинной задачей было заставить испытуемых – некоторых из них – проявить силу воли. Для этого половину участников попросили съесть печенье и не трогать редиску; а другой половине велели съесть редиску, но не трогать печенье. Теория Мьюрейвена гласила: отказаться от печенья будет очень трудно – для этого потребуется сила воли. С другой стороны, не обращать внимания на редиску не составит труда.

– Помните, – подчеркивал исследователь, – есть надо только ту пищу, которая предназначена именно для вас.

Затем он выходил из комнаты.

Оставшись одни, студенты начинали жевать. Те, кто ел печенье, испытывали райское удовольствие. Те, кто грыз редиску, – адские муки. Через двустороннее зеркало исследователи видели, как один из поедателей редиски взял печенье, долго его нюхал, а потом положил обратно в миску. Другой схватил несколько печений, положил их обратно и облизал пальцы, на которых остался подтаявший шоколад.

Через пять минут исследователь возвращался. По подсчетам Мьюрейвена, сила воли тех, кому досталась редиска, была порядком истощена поеданием горького овоща и игнорированием печенья; тем же, кто ел печенье, прибегать к самодисциплине не пришлось.

– Нужно подождать минут пятнадцать, пока исчезнут сенсорные воспоминания о пище, которую вы только что съели, – пояснял исследователь каждому участнику. Чтобы скоротать время, он предлагал им решить вроде бы простую головоломку: обвести геометрическую фигуру, не отрывая карандаша от бумаги и не проводя им по одной и той же линии дважды. – Если вам надоело, просто позвоните в колокольчик, – добавлял исследователь и намекал, что решение головоломки не займет много времени.

На самом же деле решить ее было невозможно.

Головоломку дали отнюдь не с целью убить время; это была самая важная часть эксперимента. Работа над ней требовала огромной силы воли – особенно если учесть, что каждая попытка неизменно оканчивалась неудачей. Ученые хотели знать, как поведут себя участники, которые уже истратили свою силу волю на игнорирование печенья. Теоретически они должны были отказаться от задачи быстрее. Другими словами, ученых интересовал вопрос: сила воли – истощимый ресурс или нет?

Исследователи наблюдали за испытуемыми из-за двухстороннего зеркала. Те, кто ел печенье, а значит, обладал неизрасходованным запасом самодисциплины, мирно и спокойно решали головоломку. Один из них попробовал прямой подход, наткнулся на препятствие и начал сначала. Потом еще раз. И еще. И еще. Некоторые трудились более получаса, пока исследователь сам не велел им остановиться. В среднем, «пожиратели печенья» тратили на задачу около девятнадцати минут, после чего звонили в колокольчик.

«Пожиратели редиски», чья сила воли уже была истощена, действовали иначе. За работой они бормотали и злились. Один пожаловался, что весь эксперимент – пустая трата времени. Другие клали головы на стол и закрывали глаза. Третий накричал на исследователя. В среднем «пожиратели редиски» трудились всего восемь минут, то есть на 60 % меньше, чем «пожиратели печенья». После эксперимента исследователь спрашивал, как они себя чувствовали. Один из «пожирателей редиски» ответил, что его «тошнит от этого тупого эксперимента».

«Те, кто потратил немного силы воли на игнорирование печенья, бросали задачу гораздо быстрее, – сказал мне Мьюрейвен. – С тех пор было проведено более двухсот исследований по этой теме, и все они показали одно и то же. Сила воли – не просто навык. Это мышца, которая, подобно мышцам на руках или на ногах, устает от напряженной работы. Поэтому на другие вещи остается меньше энергии».

Это открытие позволило исследователям объяснить самые разные явления – например, почему во всем остальном успешные люди соглашаются на внебрачные отношения (что чаще всего происходит поздно вечером после целого дня использования силы воли на работе) или почему хорошие врачи совершают глупые ошибки (что чаще всего происходит после длинной, сложной задачи, которая требовала интенсивного внимания). «Если вы хотите сделать что-то, для чего нужна сила воли – например, отправиться на пробежку после работы, – нужно беречь мышцу силы воли весь день, – сказал мне Мьюрейвен. – Если вы задействуете ее слишком рано – скажем, для решения таких утомительных задач, как написание электронных писем или заполнение сложных и скучных бланков расходов, – то, когда вы вернетесь домой, сил уже не останется».

Интересно, как далеко можно провести эту параллель? Будет ли тренировка мышц силы воли укреплять их так же, как гантели – бицепсы?

В 2006 году два австралийских исследователя – Меган Оутен и Кен Ченг – попытались ответить на этот вопрос, организовав занятия для тренировки силы воли. Они записали на спортивную программу две дюжины человек в возрасте от восемнадцати до пятидесяти лет и в течение двух месяцев методично увеличивали весовую, силовую и аэробную нагрузку. Неделя за неделей люди заставляли себя тренироваться чаще и чаще. С каждым разом посещение спортзала требовало от них все большей силы воли.

Через два месяца ученые проанализировали личную жизнь участников, чтобы установить, привело ли укрепление силы воли в спортзале к большей силе воли в домашней обстановке. До начала эксперимента большинство испытуемых были убежденными лентяями. Теперь, конечно, они были в лучшей физической форме. Кроме того, в других областях их образ жизни тоже стал более здоровым. Чем больше времени они проводили в тренажерном зале, тем меньше выкуривали сигарет и меньше потребляли алкоголя, кофеина и вредной пищи. Они тратили больше времени на выполнение домашних заданий и меньше – на просмотр телевизора. Они реже испытывали чувство подавленности.

Может быть, предположили Оутен и Ченг, эти результаты не имеют отношения к силе воли? Что, если физическая нагрузка просто делает людей счастливее и отучает их есть полуфабрикаты?

Поэтому они поставили другой эксперимент. Двадцать девять человек записали на четырехмесячную программу управления финансами. Цель – экономия и бережливость. Испытуемых попросили отказывать себе в удовольствиях – например, не есть в ресторанах, не ходить в кино и т. д. – и завести дневник, в который надлежало записывать все траты. Поначалу это раздражало, но в конце концов участники стали фиксировать каждую покупку.

Постепенно финансовое положение испытуемых улучшилось. Как ни странно, они также стали выкуривать меньше сигарет (в среднем на пятнадцать штук) и потреблять меньше алкоголя и кофеина (в среднем на две чашки кофе и на две кружки пива) в день. Они реже ели нездоровую пищу, а их производительность на работе и в школе возросла. Все было как в исследовании с физическими упражнениями: по мере тренировки мышц силы воли в одной сфере жизни – в тренажерном зале или в рамках программы управления финансами, – эта сила распространялась на манеру питаться и работать. Натренированная сила воли затрагивала все стороны жизни.

Оутен и Ченг провели еще один эксперимент: записали сорок пять студентов в программу повышения успеваемости, ориентированную на формирование учебных привычек. Как и следовало ожидать, учебные навыки участников улучшились. Кроме того, студенты тоже стали меньше курить, пить и смотреть телевизор, больше заниматься спортом и реже есть вредную пищу, хотя все это в программу обучения не входило. Опять же благодаря окрепшей мышце силы воли хорошие привычки распространились и на другие сферы жизни испытуемых.

«Когда заставляешь себя ходить в спортзал, вовремя садиться за домашнее задание или есть салат вместо гамбургера, меняется весь образ мыслей, – сказал Тодд Хизертон, исследователь из Дартмута, который принимал участие в исследованиях силы воли. – Люди учатся лучше контролировать свои желания. Узнают, как противостоять соблазнам. Как только это войдет в привычку, мозг сам будет сосредоточиваться на поставленной цели».

В настоящее время сотни исследователей практически из каждого крупного университета изучают силу воли. Государственные и чартерные школы в Филадельфии, Сиэтле, Нью-Йорке и других городах включают занятия по укреплению силы воли в учебные планы. Так, в ряде чартерных школ для учеников с низким уровнем дохода обучение самоконтролю является неотъемлемой частью школьной философии. (В одной из таких школ в Филадельфии детям раздают футболки с надписью «Не ешь пастилу».) Во многих из этих школ результаты тестирования учеников резко возросли.

«Вот почему так важно записывать ребенка на уроки игры на фортепиано или отдавать в спортивную секцию. Это вовсе не значит, что он станет хорошим музыкантом или звездой футбола, – объяснил Хизертон. – Когда вы учитесь заставлять себя часами играть гаммы или бегать по пятнадцать кругов, вы развиваете самоконтроль. Пятилетний малыш, способный десять минут носиться за мячом, в шестом классе сможет вовремя садиться за домашнее задание».

Став популярной темой в газетах и научных журналах, исследования силы воли начали просачиваться и в американские компании. Такие фирмы, как «Starbucks» – равно как «Gap», «Walmart», рестораны, да и любой другой бизнес, нанимающий сотрудников без опыта работи, – сталкиваются с одной общей проблемой: как бы сотрудники ни старались, многие терпят неудачу из-за отсутствия самодисциплины. Они опаздывают на работу. Огрызаются на грубых клиентов. Отвлекаются и устраивают ссоры на рабочем месте.

«Для многих сотрудников “Starbucks” – первое место работы, – сказала Кристин Депьюти, помогавшая курировать учебные программы компании более десяти лет. – Допустим, на вас накричал клиент, а ваш босс слишком занят, чтобы дать вам совет. Если всю вашу жизнь вы жили по указке родителей или учителей, вы наверняка растеряетесь. Беда в том, что многие люди не способны применить старые советы в новой обстановке. Поэтому наша главная задача – выяснить, как привить нашим сотрудникам самодисциплину, которой они не научились в школе».

Но когда такие компании, как «Starbucks», попробовали применить выводы о развитии силы воли из исследований с редиской и печеньем, то столкнулись с определенными трудностями. Они оплачивали занятия по похудению и предлагали сотрудникам бесплатное членство в спортивных клубах в надежде, что это сподвигнет их лучше готовить и подавать кофе. Посещаемость была нестабильная. Сотрудники жаловались, что им тяжело высидеть все занятие, и не желали идти в спортзал после целого рабочего дня. «Если у человека возникают проблемы с самодисциплиной на работе, то у него, вероятно, возникнут проблемы с посещением занятий по этой самодисциплине и после работы», – сказал Мьюрейвен.

«Starbucks» твердо намерилась решить эту проблему. К 2007 году компания открывала по семь новых каждый день и нанимала на работу около полутора тысяч сотрудников в неделю. Всех их требовалось обучить превосходно обслуживать клиентов – приходить вовремя, не злиться на начальство, встречать посетителей с улыбкой, при этом помнить заказы и, если возможно, имена. Люди считают, что дорогой латте должен поставляться с зарядом бодрости. «Самое главное для нас – не кофе, который мы подаем клиентам, – сказал мне Говард Бехар, бывший президент “Starbucks”. – Самое главное для нас – клиенты, которым мы подаем кофе. Вся наша бизнес-модель основана на фантастическом обслуживании посетителей. Без этого мы прогорим».

В итоге «Starbucks» нашла идеальное решение – превратить самодисциплину в организационную привычку.

В 1992 году некий британский психолог посетила два самых крупных ортопедических центра Шотландии и пригласила шестьдесят пациентов участвовать в одном любопытном эксперименте. Этот эксперимент, надеялась она, подскажет, каким образом повысить силу воли людей, особо устойчивых ко всякого рода изменениям.

Средний возраст пациентов составлял шестьдесят восемь лет. Большинство зарабатывали менее десяти тысяч долларов в год и не получили никакого образования, за исключением средней школы. Все они недавно перенесли операцию по замене тазобедренного или коленного сустава, но из-за относительной бедности и необразованности многие ждали ее несколько лет. В основном это были пенсионеры, пожилые механики, работники склада. Их жизнь близилась к концу, и большинство не испытывали ни малейшего желания начинать новую.

Восстановительный период после операции на тазобедренном или коленном суставе невероятно труден. Операция предполагает рассечение мышц и распиливание костей. Во время восстановительного периода даже малейшие движения – поворот в постели или сгибание сустава – поистине мучительны. Тем не менее важно, чтобы пациенты начинали двигаться почти сразу после того, как очнутся от наркоза – прежде чем мышцы срастутся и заживут кожные покровы. В противном случае образовавшаяся рубцовая ткань лишит сустав подвижности. Кроме того, если больные не начнут шевелиться, существует риск развития тромбов. К несчастью, пациенты испытывают такую боль, что зачастую намеренно уклоняются от реабилитационных сеансов и наотрез отказываются выполнять указания врачей.

Участники шотландского исследования были из тех людей, которые чаще всего терпели неудачу в процессе реабилитации. Ученый, поставивший эксперимент, хотела выяснить, возможно ли помочь им укрепить силу воли. Она выдала каждому пациенту брошюру с графиком реабилитационных занятий. Последние тринадцать страниц – по одной на каждую неделю – нужно было заполнить самостоятельно. Инструкция гласила: «Мои цели на этой неделе. Перечислите все, что вы собираетесь делать. Например, если на этой неделе вы хотите отправиться на прогулку, запишите, когда и куда вы планируете сходить». Она попросила пациентов заполнить каждую из этих страниц конкретными планами, после чего сравнила состояние тех, кто записал цели, с состоянием тех, кто получил те же буклеты, но ничего в них не записал.

Казалось бы, нелепо думать, что, если раздать людям несколько чистых листов бумаги, скорость их восстановления после операции изменится. Однако, навестив пациентов спустя три месяца, исследовательница обнаружила поразительную разницу между результатами двух групп. Больные, которые вели записи, начали ходить в два раза быстрее, а самостоятельно вставать и садиться – в три раза быстрее, чем те, кто не пожелал ставить цели заранее. Точно так же обстояли дела с обуванием, стиркой и готовкой.

Психолог хотела понять почему. Она изучила брошюры и обнаружила, что большинство пустых страниц были заполнены конкретными, подробными планами о самых обыденных аспектах восстановительного периода. Один больной, например, записал: «Завтра пойду к автобусной остановке встречать жену с работы», а затем указал, в котором часу выйдет из дома, каким путем пойдет, что наденет, какую куртку принесет жене в случае дождя и какие таблетки примет, если боль станет слишком сильной. Другой пациент в аналогичном исследовании подробно расписал упражнения, которые будет выполнять каждый раз, идя в ванную. Третий изложил маршрут прогулки вокруг квартала с точностью до минут.

Просматривая брошюры, психолог отметила, что многие планы имели нечто общее: в них подробно описывалось, каким образом пациенты намеревались справляться с ожидаемыми болевыми ощущениями. Человек, который выполнял упражнения по пути в ванную, например, знал, что всякий раз, когда он вставал с дивана, боль становилась невыносимой. В итоге он составил следующий план: сразу же сделать первый шаг, чтобы не было соблазна сесть снова. Больной, который встречал жену на автобусной остановке, ужасно боялся вечеров, ибо эта прогулка была очень долгой и болезненной. Поэтому он подробно описал все проблемы, с которыми мог столкнуться в пути, и заранее придумал решение.

Другими словами, планы большинства пациентов строились вокруг критических моментов, когда боли – и, следовательно, соблазн все бросить – были самыми сильными. Фактически пациенты сами себе рассказывали, как будут преодолевать эти мгновения.

Каждый из них интуитивно применял те же правила, которыми пользовался Клод Хопкинс при продаже «Pepsodent». Они определили простые сигналы и очевидные награды. Так, мужчина, который встречал жену на автобусной остановке, выбрал простой сигнал – 3:30, она уже едет домой! – и четко обозначил награду – Дорогая, я тут! Когда на полпути к остановке появлялся соблазн вернуться домой, он не обращал на него внимания. Самодисциплина вошла в привычку.

Другие пациенты – те, кто не писал планов восстановления, – тоже могли вести себя аналогичным образом. Все больные получили одинаковые рекомендации и предупреждения. Все знали, что физическая активность – залог успешного восстановления. Все провели несколько недель в реабилитационном центре.

И все-таки пациенты, которые не пожелали вести записи, оказались в крайне невыгодном положении. Они не думали о том, как справиться с болевыми пиками, заранее. Они не развивали волевые привычки. Решив прогуляться по кварталу, они отказывались от этой затеи после первых же мучительных шагов.

После неудачных попыток «Starbucks» развить силу воли сотрудников посредством членства в спортивных клубах и занятий по похудению руководители компании решили испробовать иной подход и все свое внимание сосредоточили на торговых точках. Что там творится на самом деле? Выяснилось, что сотрудники – как и участники шотландского эксперимента – главным образом срывались в критические моменты. Им требовались организационные привычки, которые облегчили бы усвоение навыков самодисциплины.

Руководство пришло к выводу, что все это время рассматривало силу воли не под тем углом. Оказалось, что сотрудники с недостаточной силой воли большую часть времени отлично справляются со своими обязанностями и ничем не отличаются от остальных. Однако порой – особенно в стрессовых или неожиданных ситуациях – эти люди начинали грубить и теряли самоконтроль. Столкнувшись с рассерженным клиентом, например, внешне спокойный работник вдруг выходил из себя и начинал кричать сам, а бариста, едва завидев нетерпеливую толпу, ни с того ни с сего ударялся в слезы.

Что действительно требовалось сотрудникам, так это четкие инструкции, как справляться с критическими ситуациями, – нечто похожее на брошюры пациентов из шотландского исследования: программа действий, которую они могли выполнять, когда их собственная мышца силы воли отказывалась работать. Компания выпустила новые учебные пособия, в которых был прописан алгоритм действий в сложных ситуациях. Фактически работников учили реагировать на особые сигналы – кричащего клиента или длинную очередь в кассу. Менеджеры устраивали ролевые игры и муштровали подчиненных до тех пор, пока реакции не становились автоматическими. Кроме того, компания определила конкретные награды – благодарный клиент, похвала от менеджера, по которым любой служащий мог определить, насколько успешно он справляется с работой.

Другими словами, «Starbucks» учила своих сотрудников преодолевать неприятные моменты с помощью петель волевых привычек.

Когда Трэвис пришел работать в «Starbucks», его менеджер сразу же рассказал ему про привычки.

– Самое трудное – обслуживать сердитого клиента, – сказал он Трэвису. – Допустим, клиент начал на вас кричать, потому что получил не тот напиток, который хотел. Какова будет ваша реакция?

– Не знаю, – пожал плечами Трэвис. – Думаю, я испугаюсь. Или разозлюсь.

– Это естественно, – сказал менеджер. – Однако наша задача – обслужить клиента по высшему разряду. Любого клиента. В любой ситуации.

Менеджер открыл руководство «Starbucks» и показал Трэвису почти пустую страницу. Заголовок гласил: «Если клиент недоволен, я _____».

– Это пособие поможет вам представить неприятные ситуации и заранее продумать схему поведения, – пояснил он. – Одна из систем, которыми мы пользуемся, называется ВСРБО. Мы выслушиваем клиента, соглашаемся с его жалобой, решаем проблему, благодарим его, а затем объясняем, почему такая проблема возникла. Потратьте несколько минут, напишите план работы с сердитым клиентом. Помните о методе ВСРБО. А потом устроим небольшую ролевую игру.

«Starbucks» разработала десятки программ поведения, которыми пользуются сотрудники в стрессовых ситуациях. Например, в компании есть система критического анализа «Что, Что, Почему» и система «Свяжись, Узнай, Ответь» для приема заказов в условиях спешки. Бариста учатся отличать клиентов, которые просто зашли выпить кофе («Клиент спешит, говорит быстро, может проявлять нетерпение или посматривать на часы»), от клиентов, которым требуется особое внимание («Постоянный клиент знает бариста по имени и обычно заказывает один и тот же напиток»). В учебных пособиях оставлены десятки пустых страниц, где сотрудники записывают собственные планы по преодолению сложных моментов. Затем они пробуют эти планы в действии и отрабатывают их до тех пор, пока реакция не становится автоматической.

Вот так сила воли превращается в привычку: человек заранее выбирает определенное поведение, а затем следует ему всякий раз, когда сталкивается с критической ситуацией. И пациенты, заполнявшие брошюры, и Трэвис, изучавший метод ВСРБО, – все они заранее решали, как реагировать на определенный сигнал – больную мышцу или рассерженного клиента. При появлении этого сигнала возникала привычная реакция.

«Starbucks» – не единственная компания, которая пользуется такими методами обучения. Например, в «Deloitte Consulting» – крупнейшей в мире компании налоговых и финансовых услуг – сотрудники занимаются по учебной программе «Важные моменты», которая целиком и полностью ориентирована на продолжение трудных ситуаций: то клиент жалуется на цены, то уволили коллегу, то консультант допустил ошибку. Для каждой ситуации указаны предварительно определенные действия – проявить любопытство, сказать нечто такое, чего не скажет никто, воспользоваться правилом 5/5/5 – которые подсказывают, как нужно реагировать. Сотрудники «Container Store» только в первый год работы проходят более 185 часов обучения. Их учат распознавать критические ситуации – скажем, рассерженного коллегу или подавленного покупателя – и формируют соответствующие привычки. Так, если клиент в магазине теряется, продавец просит его представить свой дом и описать ощущения, когда все находится на своих местах. «Бывает, покупатель приходит и говорит: “Ух ты, это лучше, чем визит к психоаналитику”», – хвастался журналистам генеральный директор компании.

Говард Шульц – человек, который превратил «Starbucks» в колосса, – в некотором отношении мало чем отличается от Трэвиса. Он вырос в одном из бедных районов Бруклина, в двухкомнатной квартире, где жил вместе с родителями и двумя другими детьми. Когда Шульцу было семь лет, его отец – водитель грузовика, развозивший детские пеленки, – сломал ногу и потерял работу. Этого оказалось достаточно, чтобы ввергнуть семью в глубокий кризис. После того как нога зажила, отец сменил множество низкооплачиваемых мест работы. «Папа так и не сумел пробиться наверх, – сказал мне Шульц. – Я видел, как страдает его самооценка. Уверен, он мог бы добиться большего».

Школа, в которую ходил Шульц, представляла собой многолюдное учреждение с закатанными в асфальт площадками, на которых дети играли в футбол, баскетбол, софтбол, панчбол, вышибалы и другие игры. Если команда проигрывала, она теряла место и должна была ждать час, а то и больше. Поэтому Шульц решил, что его команда должна побеждать всегда, чего бы это ни стоило. Он приходил домой с разбитыми локтями и коленками, и мать осторожно протирала их влажным полотенцем. «Ты не из тех, кто сдается, да?» – говорила она ему.

Стремление быть первым помогло Шульцу получить футбольную стипендию в колледже (он сломал челюсть и никогда больше не играл), степень в области средств связи и в конечном итоге работу продавца «Xerox» в Нью-Йорке. Каждое утро он просыпался, приезжал в новое офисное здание в центре города, поднимался на лифте на последний этаж и ходил от двери к двери, вежливо спрашивая, не нужен ли кому-нибудь тонер или копировальная машина. Затем спускался этажом ниже и начинал все сначала.

В начале 1980-х годов Шульц работал в фирме, производившей пластмассу. Заметив, что малоизвестный розничный торговец из Сиэтла заказывает непомерное количество конусовидных кофейных фильтров, Шульц отправился к нему в гости и буквально влюбился в его компанию. Два года спустя, услышав, что «Starbucks», имевшая на тот момент только шесть торговых точек, выставлена на продажу, он занял деньги у всех, кого знал, и купил ее.

Это было в 1987 году. Через три года магазинов стало восемьдесят четыре; через шесть – более тысячи. Сегодня сеть «Starbucks» насчитывает семнадцать тысяч магазинов более чем в пятидесяти странах мира.

Чем же Шульц так отличался от всех остальных детей на школьной площадке? Некоторые из его одноклассников сегодня работают полицейскими и пожарными в Бруклине, другие сидят в тюрьме, а Шульц стоит более одного миллиарда долларов. Он – один из величайших управленцев XX века. Откуда же у него взялось столько решимости – и силы воли, – чтобы подняться от социального жилья до личного самолета?

«Я и сам не знаю, – сказал он мне. – Моя мама всегда говорила: “Ты пойдешь учиться в колледж, станешь специалистом, и мы все будем тобой гордиться”. Она постоянно спрашивала: “Чем займешься сегодня вечером? Что намерен делать завтра? Откуда ты знаешь, что готов к тесту?” Это научило меня ставить цели».

«Мне очень повезло, – добавил он. – И я искренне верю: если сказать людям, что у них есть все, чтобы добиться успеха, то в один прекрасный день они докажут, что вы правы».

Внимание, которое Шульц уделял обучению персонала и обслуживанию клиентов, превратило «Starbucks» в одну из самых успешных компаний в мире. Многие годы он лично принимал участие практически во всех аспектах управления компанией. В 2000 году, устав, он переложил повседневные операции на других управленцев. «Starbucks» тут же начала «спотыкаться». Через несколько лет клиенты стали жаловаться на качество напитков и обслуживание. Руководство, которое только и занималось, что бесконечным расширением, часто игнорировало эти жалобы. Сотрудники были недовольны. Опросы показали, что люди начинают ассоциировать «Starbucks» с чуть теплым кофе и вымученными улыбками.

В 2008 году Шульц вновь занял главный руководящий пост. Одним из приоритетов он выбрал реструктуризацию программы обучения, сделав упор на различные вопросы, в том числе развитие силы воли и уверенности сотрудников, или «партнеров», как их называют в «Starbucks». «Пришлось вновь завоевывать доверие клиентов и партнеров», – сказал мне Шульц.

Примерно в то же время началась новая волна исследований, которые рассматривали силу воли под несколько другим углом. Ученые заметили, что одни люди – вроде Трэвиса – сравнительно легко приобретали волевые привычки. Другим, напротив, приходилось прилагать неимоверные усилия, несмотря на обучение и поддержку со стороны. В чем же разница?

Марк Мьюрейвен, который к тому время стал профессором в университете Олбани, разработал новый эксперимент. Он собрал студентов, поставил перед ними тарелку с еще теплым печеньем и попросил не обращать на него внимания. К половине участников обратились вежливо. «Пожалуйста, не ешьте печенье. Хорошо?» – сказал исследователь. Затем он объяснил цель эксперимента – измерить способность противостоять искушениям – и поблагодарил за потраченное время. «Если у вас есть какие-либо предложения или идеи, как улучшить наш эксперимент, пожалуйста, дайте мне знать. Мы хотели бы сделать этот опыт максимально приятным».

С другой половиной испытуемых не церемонились.

Они просто получили приказ.

«Печенье есть нельзя, – отрезал исследователь. Он не объяснил целей эксперимента, не похвалил их, не проявил никакой заинтересованности в обратной связи. Участникам велели следовать инструкциям. – Всем все ясно? Тогда начнем».

Студенты из обеих групп должны были игнорировать свежее печенье в течение пяти минут после ухода исследователя. Ни один не поддался искушению.

Затем исследователь вернулся и попросил студентов взглянуть на монитор компьютера. Согласно заложенной программе, на экране одна за другой появлялись цифры. Каждую цифру показывали ровно пятьсот миллисекунд. От участников требовалось нажимать пробел всякий раз, когда они видели «6», а затем «4». Этот способ стал стандартным способом измерения силы воли: сосредоточение на скучной последовательности мигающих цифр требует концентрации, сродни работе над неразрешимой головоломкой.

Студенты, к которым отнеслись уважительно, хорошо справились с компьютерным тестом. Всякий раз, когда после «6» появлялось «4», они нажимали пробел и поддерживали внимание в течение всего теста, то есть целых двенадцать минут. Несмотря на игнорирование печенья, у них сохранилось достаточно силы воли.

Студенты, с которыми обошлись грубо, напротив, показали ужасные результаты. Они постоянно забывали нажимать пробел, жаловались на утомление и не могли сосредоточиться. Из-за грубых инструкций, заключили исследователи, их мышцы силы воли устали.

В чем же причина? Чем студенты из первой группы отличались от студентов из второй группы? Судя по всему, ключевое различие заключалось в чувстве контроля над ситуацией. «Раз за разом мы получали одни и те же результаты, – сказал мне Мьюрейвен. – Когда людей просят сделать нечто, требующее самоконтроля, они устают гораздо меньше, если думают, что делают это по собственному желанию – что это их собственный выбор или нечто приятное или полезное для окружающих. Если же им кажется, что они лишены всякой самостоятельности, если они просто выполняют приказы, их мышцы силы воли устают гораздо быстрее. В обоих случаях участники проигнорировали печенье, однако тем студентам, к которым отнеслись как к пешкам, потребовалось на это гораздо больше волевых усилий».

Для компаний и организаций выводы Мьюрейвена имеют огромное значение. Оказывается, достаточно дать людям ощущение свободы выбора – чувство, что они контролируют ситуацию, что у них есть подлинное право принимать решения, – и это может радикально увеличить количество энергии и внимания, которое они уделяют своей работе. Возьмем одно из исследований, проведенное в 2010 году на заводе в Огайо. Рабочих конвейера наделили полномочиями самостоятельно принимать мелкие решения относительно графика и организации рабочего места. Они придумали собственную униформу и сами выбирали смену. Больше ничего не изменилось. Все производственные процессы и размер заработной платы остались прежними. За два месяца производительность завода выросла на 20 %. Перекуры стали короче, а рабочие совершали меньше ошибок. Каким-то образом чувство контроля повысило уровень самодисциплины на рабочем месте.

То же самое относится и к «Starbucks». Сегодня компания делает упор на развитие у сотрудников более сильного чувства независимости. Сотрудники сами меняют расстановку кофе-машин и кассовых аппаратов, решают, как встречать клиентов и где выставлять товар. Управляющий магазина нередко часами обсуждает со своими подчиненными, куда поставить блендер.

«Мы стали просить партнеров использовать свой интеллект и творческие способности, а не приказывать им достать кофе из коробки, поставить чашку сюда, это делать именно так, – сказал Крис Энгсков, вице-президент “Starbucks”. – Люди хотят сами управлять своей жизнью».

Текучесть кадров резко снизилась, а удовлетворенность клиентов возросла. С тех пор как Шульц вернулся, доходы «Starbucks» увеличиваются более чем на миллиард двести миллионов долларов в год.

Когда Трэвису было шестнадцать лет и он еще не бросил школу и не начал работать в «Starbucks», мать рассказала ему одну историю. Они вместе ехали в машине, и Трэвис спросил, почему у него больше нет братьев и сестер. Мать всегда старалась быть честной со своими детьми, а потому ответила, что забеременела за два года до рождения Трэвиса, но сделала аборт. На тот момент у них с отцом уже было двое детей, к тому же оба пристрастились к наркотикам. Они решили, что еще одного ребенка просто не потянут. А через год она забеременела Трэвисом. Она хотела опять сделать аборт, но передумала. Пусть все идет своим чередом. Так родился Трэвис.

«Она сказала, что совершила много ошибок, однако мое появление на свет – одно из самых счастливых событий в ее жизни, – сказал Трэвис. – Когда твои родители – наркоманы, ты растешь с мыслью, что они едва ли дадут тебе все, что нужно. Но мне повезло – я нашел руководителей, которые восполнили этот пробел. Если бы моей маме повезло так же, как мне, думаю, ее жизнь сложилась бы совершенно иначе».

Через несколько лет после этого разговора Трэвису позвонил отец и сказал, что мама заболела – в вену, куда она обычно кололась, попала инфекция. Трэвис помчался в больницу в Лоди, но мать была уже без сознания. Она умерла через полчаса, когда врачи отключили систему жизнеобеспечения.

Через неделю отец Трэвиса попал в больницу с воспалением легких. Трэвис снова поехал в Лоди. Когда он вошел в отделение неотложной помощи, часы показывали две минуты девятого. Медсестра велела прийти завтра. Приемные часы закончились.

Трэвис много думал о том дне. Тогда он еще не работал в «Starbucks». Не научился контролировать свои эмоции. Не приобрел привычек, которые потом тренировал годами. Когда он думает о своей жизни, о том, как далек он сейчас от того мира, в котором случаются передозировки, под окнами стоят ворованные автомобили, а больничная медсестра кажется непреодолимым препятствием, он удивляется, как ему удалось так быстро пройти этот путь.

«Если бы папа умер годом позже, все было бы иначе, – сказал мне Трэвис. К тому времени он знал бы, как упросить медсестру. Он признал бы ее власть, а затем вежливо попросил бы сделать одно-единственное маленькое исключение. И она бы, конечно, его пропустила. Тогда же он сдался и ушел. – Я сказал: “Все, что я хочу – это только с ним поговорить”, а она: “Он спит, часы посещения закончились, приходите завтра”. И я растерялся. Я чувствовал себя ничтожным».

Отец Трэвиса скончался в ту же ночь.

Каждый год в день его смерти Трэвис просыпается рано утром, долго моется в душе, планирует свой день в мельчайших подробностях, а затем едет на работу. И никогда не опаздывает.