В один ветреный октябрьский день 1987 года множество крупных инвесторов и фондовых аналитиков с Уолл-стрит собрались в банкетном зале шикарного отеля на Манхэттене, чтобы познакомиться с новым генеральным директором Американской алюминиевой компании «Alcoa» – корпорации, которая почти целый век производила из алюминия все на свете: от фольги для конфет «Hershey’s Kisses» и банок «Coca-Cola» до болтов для спутников.

Сто лет назад основатель компании «Alcoa» изобрел процесс плавки алюминия; с тех пор компания превратилась в одну из крупнейших на Земле. Многие из присутствующих в зале вложили в акции «Alcoa» миллионы долларов и получали стабильный доход. Однако в прошлом году инвесторы начали выражать недовольство. Руководители «Alcoa» совершали один неверный шаг за другим, упорно пытаясь расширить спектр своих товаров. Конкуренты не тратили времени даром и переманивали покупателей. Прибыль «Alcoa» неуклонно снижалась.

Узнав, что совет директоров «Alcoa» принял решение сменить руководство, инвесторы с облегчением вздохнули. Впрочем, радость быстро уступила место тревоге: новым генеральным директором, оказывается, стал какой-то бывший правительственный чиновник по имени Пол О’Нил. Многие дельцы Уолл-стрит о нем и не слышали. «Alcoa» организовала приветственную встречу; желание присутствовать на ней выразили все крупные инвесторы.

За несколько минут до полудня на сцене появился О’Нил – 51-летний мужчина в сером полосатом костюме и красном галстуке. У него были седые волосы и военная выправка. Он взбежал по ступенькам и приветливо улыбнулся. Представительный, солидный, уверенный – настоящий директор.

И тут он открыл рот.

– Я хотел бы поговорить с вами о безопасности труда, – сказал О’Нил. – Каждый год множество рабочих «Alcoa» получают травмы, из-за которых на следующий день не выходят на работу. Уровень безопасности у нас выше, чем в целом по стране, особенно если учесть, что наши сотрудники имеют дело с металлами температурой полторы тысячи градусов и машинами, которые запросто могут оторвать человеку руку. Но этого недостаточно. Я намерен превратить «Alcoa» в самую безопасную компанию в Америке. Я намерен сократить количество травм до нуля.

Публика явно смутилась. Обычно такие встречи следовали вполне предсказуемому сценарию: новый директор представлялся, отпускал какую-нибудь вымученную шуточку о себе – что-нибудь о том, как он пробивал себе путь в Гарвардской школе бизнеса, – а затем обещал повысить прибыли и снизить затраты. Далее полагалось критиковать налоги и политику. Иногда доставалось юристам и адвокатам (из чего следовало, что говорящий имел личный опыт общения с судом по бракоразводным делам). Как правило, речь заканчивалась градом мудреных словечек вроде «синергии», «оптимизации конфигурации» и «кооперативной конкуренции». После этого все присутствовавшие возвращались в свои кабинеты с уверенностью, что в ближайшем будущем капитализму ничего не угрожает.

О’Нил не сказал о прибылях ни слова. Не упомянул налоги. Не затронул тему о «согласовании позиций с целью достижения выгодного для всех синергического преимущества на рынке». Учитывая речь о безопасности рабочих, инвесторы заподозрили, что О’Нил – сторонник политики регулирования и контроля. Или, что еще хуже, демократ. Жуткая перспектива.

– Прежде чем идти дальше, – продолжал О’Нил, – я бы хотел обратить ваше внимание на запасные выходы в этом помещении. – Он указал на дальнюю часть банкетного зала. – Сзади есть пара дверей. В случае пожара или другой чрезвычайной ситуации – хотя, конечно, это маловероятно – вы должны спокойно выйти, спуститься по лестнице в холл и покинуть здание.

Молчание. Только за окном гудели автомобили. Безопасность? Пожарные выходы? Это что, шутка? Один из инвесторов знал, что в шестидесятых годах О’Нил работал в Вашингтоне. Похоже, этот парень совсем обкурился.

Наконец кто-то поднял руку и спросил о материально-производственных запасах в авиакосмическом подразделении. Другой поинтересовался о соотношении прибылей и вложенного капитала.

– Очевидно, вы меня не расслышали, – сказал О’Нил. – Если вы хотите понять, как идут дела у «Alcoa», взгляните на нашу статистику по безопасности. Если нам удастся снизить процент травматизма, то отнюдь не благодаря громким лозунгам и прочим глупостям, которые порой можно услышать от других руководителей. Это произойдет потому, что люди, работающие в этой компании, выработают привычку всегда и во всем добиваться совершенства. Безопасность будет служить своеобразным индикатором, что привычки меняются во всей организации. Вот по каким показателям следует судить о нас.

Когда мероприятие закончилось, инвесторы сломя голову ринулись к дверям. Один помчался в фойе, нашел платный телефон и позвонил двадцати своим крупнейшим клиентам.

«Я сказал: “Совет избрал сумасшедшего хиппи, который собирается развалить компанию”, – поведал мне он. – Я велел им немедленно продать свои акции до того, как все остальные присутствующие начали обзванивать своих клиентов и говорить им то же самое. Это был худший совет, который я дал за всю свою карьеру».

Не прошло и года после речи О’Нила, как прибыли «Alcoa» достигли рекордно высокого уровня. Когда в 2000 году О’Нил вышел в отставку, чистый годовой доход компании был в пять раз больше, чем до его назначения, а рыночная капитализация выросла на двадцать семь миллиардов долларов. Тот, кто в день назначения О’Нила вложил в «Alcoa» миллион долларов, заработал бы миллион долларов в виде дивидендов, а стоимость его акций выросла бы в пять раз.

А еще «Alcoa» стала одной из самых безопасных компаний в мире. До прихода О’Нила почти на каждом заводе «Alcoa» хотя бы раз в неделю происходил несчастный случай. После внедрения плана повышения безопасности на некоторых объектах рабочие годами не пропускали ни одного дня из-за производственных травм. Уровень травматизма стал в двадцать раз меньше среднего по стране.

Каким же образом О’Нилу удалось превратить одну из самых крупных, неповоротливых и потенциально опасных компаний в кузницу прибылей и оплот безопасности?

Он начал с одной-единственной привычки, а потом просто наблюдал за волной изменений, прокатившейся по всей организации.

«Я знал, что должен изменить “Alcoa”, – сказал мне О’Нил. – К сожалению, нельзя просто взять и приказать людям измениться. Наш мозг работает иначе. Поэтому я решил начать с чего-то одного. Если изменить привычки в одной области, то эти преобразования быстро распространятся по всей компании».

О’Нил верил, что некоторые привычки способны вызвать цепную реакцию, которая повлечет за собой изменения других привычек. Иными словами, когда речь идет о перестройке бизнеса и жизни, одни привычки важнее других. Это так называемые ключевые, или краеугольные, привычки, которые влияют на то, как люди работают, едят, играют, живут, тратят деньги и общаются. Краеугольные привычки запускают процесс, который со временем трансформирует все вокруг.

С точки зрения ключевых привычек успех зависит не от досконального следования правилам, а от выбора нескольких основных приоритетов, выступающих в качестве мощных рычагов. В первой части этой книги мы узнали, как работают привычки, как создавать новые и менять старые. Но с чего начать? Ответ на этот вопрос лежит в понимании краеугольных привычек: самые важные привычки – это привычки, которые, меняясь сами, одновременно перестраивают и другие шаблоны поведения.

Ключевые привычки объясняют, как Майкл Фелпс стал олимпийским чемпионом и почему одни студенты учатся лучше других. Они объясняют, отчего некоторые люди спустя много лет бесплодных попыток вдруг худеют на двадцать килограммов, начинают лучше работать и при всем том успевают возвращаться домой к ужину. А еще ключевые привычки объясняют, каким образом «Alcoa» добилась одного из лучших показателей по индексу Доу-Джонса и стала одним из самых безопасных мест на планете.

Когда «Alcoa» предложила О’Нилу стать генеральным директором, тот не был уверен, что действительно хочет занять этот пост. Денег он заработал достаточно, к тому же его жене нравился Коннектикут, где они тогда жили. О Питтсбурге, где находился головной офис «Alcoa», они ничего не знали. Однако, прежде чем отклонить предложение, О’Нил попросил время подумать. Чтобы принять решение, он составил список основных приоритетов на случай, если все-таки согласится на эту должность.

О’Нил всегда был ярым сторонником списков. С помощью списков он организовывал свою жизнь. Еще в университете Фресно – который, между прочим, он окончил за три года с хвостиком, одновременно работая по тридцать часов в неделю, – О’Нил набросал список всего, чего хотел бы добиться в жизни. Одним из первых пунктов шло «Сделать мир лучше». Получив диплом, О’Нил внял советам друга, подал заявку на правительственную стажировку и в 1960 году вместе с тремястами тысячами других претендентов отправился на экзамен. На собеседование пригласили всего три тысячи человек. Работу получили только триста. В том числе и О’Нил.

Свою карьеру О’Нил начал с должности менеджера среднего звена в администрации Совета ветеранов и вскоре получил задание освоить компьютерные системы. Все это время он продолжал составлять списки и делать заметки – например, почему одни проекты оказывались успешнее других, какие подрядчики в срок выполняли свою работу и прочее. Каждый год О’Нил получал повышение. Поднимаясь по служебной лестнице, он завоевал себе репутацию человека, чьи списки всегда содержали некий ключевой пункт, который мог решить любую проблему.

В середине 1960-х годов такие навыки пользовались огромным спросом в Вашингтоне. Не так давно Роберт Макнамара реорганизовал Пентагон, наняв лучших молодых математиков, статистиков и программистов. Президент Джонсон хотел заманить юных гениев и в свою администрацию. О’Нил получил место в будущем Административно-бюджетном управлении – одном из самых могущественных учреждений округа Колумбия. Через десять лет, когда ему исполнилось тридцать восемь, О’Нил занял пост заместителя директора и неожиданно вошел в число самых влиятельных людей в городе.

С этого момента О’Нил и начал серьезно изучать организационные привычки. Одним из его первых заданий стало создание аналитической базы для изучения государственных затрат на здравоохранение. Довольно быстро он обнаружил любопытную вещь: в основе любой инициативы лежали не логические правила и заранее установленные приоритеты, а странные ведомственные процессы, которые во многом смахивали на привычки. Вместо того чтобы принимать взвешенные решения, чиновники и политики реагировали на сигналы автоматическими действиями, которые позволяли получить желанную награду – продвижение по службе или переизбрание. Фактически это была петля привычки – петля, охватывавшая тысячи людей и миллиарды долларов.

Так, после Второй мировой войны Конгресс разработал программу строительства больниц. Спустя четверть века она все еще работала: каждый раз, когда законодатели выделяли средства на здравоохранение, чиновники немедленно принимались строить больницы. В городах, где появлялись новые больницы, не всегда требовались дополнительные койки, но на это никто не обращал внимания. Главное – возвести большое здание, на которое не стыдно сослаться во время предвыборной кампании.

Чиновники «месяцами спорили о цвете занавесок (синие или желтые?), выясняли количество телевизоров на палату (один или все-таки два?), проектировали сестринский пост и занимались прочей ерундой, – сказал мне О’Нил. – Обычно никто не спрашивал, а нужна ли вообще этому городу еще одна больница. Чиновники привыкли решать все медицинские проблемы одним-единственным способом: что-нибудь построить. Потом конгрессмен мог сказать: «Смотрите, это сделал я!»

Исследователи обнаружили общие привычки почти в каждой изученной организации или компании. «У отдельных людей есть привычки, у групп – рутинные, – писал Джеффри Ходжсон, всю свою жизнь изучавший организационные модели. – По сути, эти рутинные действия являются организационным аналогом привычек».

О’Нилу подобные привычки казались опасными. «По существу, мы сводили принятие решений к процессу, не требующему размышлений», – пояснил он. Однако в других учреждениях, в которых жажда перемен буквально витала в воздухе, хорошие организационные привычки вели к успеху.

Некоторые подразделения НАСА, например, самосовершенствовались путем умышленного введения организационных рутин, которые поощряли инженеров чаще принимать рискованные решения. Когда беспилотные ракеты взрывались на старте, руководители аплодировали, чтобы все знали: их отдел сделал все, что мог, но, увы, потерпел неудачу. Но он хотя бы попытался. В конце концов в центре управления полетами аплодисменты звучали всякий раз, когда взрывалось нечто дорогостоящее. Это стало организационной привычкой. Или возьмем Агентство по охране окружающей среды, созданное в 1970 году. Его первый руководитель, Уильям Ракельхауз, сознательно ввел организационные привычки, которые поощряли инспекторов быть более агрессивными. Когда юристы спрашивали разрешения подать иск или принять меры принудительного характера, их заявление проходило процесс утверждения. По умолчанию им разрешали подавать в суд. Суть была ясна: в Агентстве по охране окружающей среды агрессия только приветствуется. К 1975 году Агентство выпускало более полутора тысяч новых правил в год.

«В каждом правительственном учреждении я находил привычки, которые объясняли либо успех, либо неудачу, – сказал мне О’Нил. – Лучшие учреждения понимали важность рутинных действий. Худшими управляли люди, которые никогда об этом не задумывались, а потом удивлялись, отчего это никто не выполняет их приказы».

В 1977 году, проработав в Вашингтоне шестнадцать лет, О’Нил решил, что пора двигаться дальше. Он трудился по пятнадцать часов в сутки, семь дней в неделю. Его жене давно надоело воспитывать четверых детей в одиночку. О’Нил вышел в отставку, устроился в компанию «International Paper» – крупнейший в мире производитель целлюлозной и бумажной продукции – и в конечном итоге стал ее президентом.

К тому времени некоторые из его старых друзей уже состояли в совете директоров «Alcoa». Когда компании потребовался новый директор, вспомнили о нем. В результате теперь О’Нил составлял список приоритетов на случай, если все-таки примет предложение.

В те дни «Alcoa» пребывала в плачевном состоянии. По словам критиков, сотрудники компании были недостаточно ловкими и проворными, а качество продукции оставляло желать лучшего. Однако в списке О’Нила ни «качество», ни «эффективность» не были упомянуты среди главных приоритетов. В такой крупной и старой компании, как «Alcoa», нельзя просто щелкнуть пальцами, чтобы сотрудники стали работать лучше или производить больше. Предыдущий генеральный директор попытался ввести кое-какие изменения, но все закончилось тем, что пятнадцать тысяч рабочих устроили забастовку. Дошло до того, что они приносили на парковки манекенов, одевали их как менеджеров и демонстративно сжигали. «”Alcoa” вовсе не производила впечатление счастливой семьи, – сказал мне один из сотрудников того периода. – Она была больше похожа на семью Мэнсона, только с добавлением расплавленного металла».

Если он согласится на эту работу, решил О’Нил, его главным приоритетом должно стать нечто такое, что важно для всех – и для профсоюзов, и для руководства. Ему требовался объект, который объединит людей и станет мощным рычагом для изменения их методов работы и общения.

«Я обратился к основам, – рассказывал он мне. – Каждый человек заслуживает того, чтобы уходить с работы целым и невредимым, каким он на нее пришел, правда? Он не должен бояться, что обязанность кормить семью рано или поздно его убьет. На этом я и решил сосредоточиться в первую очередь: изменить привычки в сфере безопасности».

В верхней части своего списка О’Нил написал «БЕЗОПАСНОСТЬ» и поставил дерзкую цель: ноль травм. Не нулевой уровень производственных травм, а просто травм. Точка. Он добьется этого, чего бы это ни стоило.

О’Нил решил принять предложение.

– Я рад, что я здесь, – сказал О’Нил рабочим металлоплавильного завода в Теннесси через несколько месяцев после вступления в должность.

Не все шло гладко. На Уолл-стрит по-прежнему паниковали. Профсоюзы были обеспокоены. Некоторые из вице-президентов компании «Alcoa» обиделись, что их обошли. А О’Нил продолжал разглагольствовать о безопасности труда.

– Я готов обсуждать с вами все что угодно, – продолжал директор. Он объезжал американские заводы «Alcoa», после чего собирался посетить объекты в тридцати одной стране. – Но есть кое-что, в отношении чего я никогда не пойду на уступки. Это безопасность. Я не хочу, чтобы вы говорили, будто мы не предприняли всех возможных мер, пытаясь уберечь людей от травм. Не стоит спорить со мной по этому поводу – вы проиграете.

Гениальность этого подхода заключалась в том, что никто, конечно же, не собирался спорить с О’Нилом о безопасности труда. Профсоюзы годами боролись за усовершенствование правил безопасности. Менеджеры тоже не хотели спорить, ибо травмы означали снижение производительности и морального духа рабочих.

Тем не менее большинство людей даже не догадывались, что план О’Нила – добиться нулевого уровня травм – повлек за собой самую радикальную реорганизацию в истории «Alcoa». Ключом к защите сотрудников «Alcoa», полагал О’Нил, являлось понимание причин травм. Чтобы понять причины, требовалось изучить, что именно в производственном процессе идет не так. А чтобы понять, что именно идет не так, необходимо обучить рабочих контролю качества и наиболее эффективным производственным процессам. Благодаря этому они смогут делать все правильно, а правильная работа, помимо прочего, в разы безопаснее.

Короче говоря, чтобы защитить сотрудников, «Alcoa» должна была стать самым лучшим и самым организованным производителем алюминия в мире.

По сути, план О’Нила строился на петле привычки. Он определил простой сигнал: травмы рабочих. Он ввел автоматическую программу действий: каждый раз, когда кто-то получал травму, директор завода был обязан сообщить об этом О’Нилу в течение двадцати четырех часов и представить план, каким образом не допустить аналогичных случаев в будущем. Была и награда: повышение получали только те, кто действовал по системе О’Нила.

Директора заводов – люди занятые. Чтобы связаться с О’Нилом в течение суток, они должны были узнать о несчастном случае от своих заместителей сразу же, как только он произошел. Поэтому заместителям приходилось постоянно поддерживать связь с начальниками цехов. Начальники цехов, в свою очередь, должны были заставить рабочих немедленно оповещать их при возникновении той или иной проблемы и держать под рукой список предложений – таким образом, когда заместитель спросит план, у них уже будет куча готовых идей. Каждый завод пришлось оснастить новыми системами связи, благодаря которым рабочий самого низшего звена мог быстро передать информацию высшему руководству. Чтобы воплотить в жизнь программу безопасности О’Нила, потребовалось перекроить почти всю жесткую иерархическую структуру компании. О’Нил строил новые корпоративные привычки.

По мере изменения привычных моделей поведения в сфере безопасности стали меняться и другие аспекты «Alcoa». Вдруг прижились правила, с которыми профсоюзы носились десятилетиями, – например, измерения производительности отдельных рабочих, которые помогали выяснить, какая часть производственного процесса была далека от совершенства и тем самым создавала угрозу безопасности. Нововведения, которым давно сопротивлялись менеджеры, – скажем, разрешение рабочим самостоятельно останавливать конвейер, если его скорость была слишком высока, – теперь приветствовали, ибо это был наилучший способ предотвратить травмы. Компания изменилась так сильно, что привычки безопасности распространились и на другие сферы жизни сотрудников.

«Года два или три назад я сидел в своем кабинете и смотрел в окно, как ремонтируют мост на Девятой улице. Ребята, которые там работали, не соблюдали правил безопасности, – признался Джефф Шоки, нынешний директор по безопасности “Alcoa”. – Один из них стоял на перилах, а другой держал его за пояс. Ни страховочных ремней, ни веревки. Они работали на какую-то компанию, которая не имела никакого отношения к нашей. И все-таки я встал с кресла, спустился с пятого этажа, подошел к мосту и сказал этим рабочим: “Эй, парни, вы рискуете жизнью, нужно пристегнуть страховочный пояс”». Они ответили, что их начальник забыл привезти снаряжение. Естественно, Шоки позвонил в местное управление по охране труда и сдал этого типа со всеми потрохами.

«Другой начальник в один прекрасный день остановился на улице у экскаватора, потому что у рабочих не было защитной клети, и прочел им длинную лекцию о важности соблюдения техники безопасности. Дело было в выходные, в машине сидели дети, но он рассказал рабочим о том, как безопасно рыть траншеи. Пример необычный, но наглядный. Теперь мы делаем такие вещи не задумываясь».

О’Нил никогда не обещал, что упор на безопасность труда приведет к увеличению прибылей «Alcoa». Однако после того, как новые правила распространились по всей компании, затраты сократились, качество улучшилось, а производительность резко возросла. Если брызги расплавленного металла травмировали рабочих, меняли систему заливки, и травмы случались реже. Еще это экономило деньги, ибо «Alcoa» теряла меньше сырья – металл больше не проливался мимо формы. Если какое-нибудь оборудование то и дело выходило из строя, его заменяли на новое, тем самым снижая риск, что неисправный механизм повредит руку рабочего. Кроме того, это означало более высокое качество продукции – как выяснилось, неисправности оборудования были главной причиной производства некачественного алюминия.

Аналогичную динамику исследователи обнаружили в десятках других ситуаций, в том числе и личной жизни отдельных людей.

Возьмем, к примеру, исследования, проведенные несколько лет назад и посвященные воздействию физических упражнений на повседневную жизнь. Когда люди начинают регулярно заниматься спортом – пусть даже редко, например раз в неделю, – они начинают менять и другие, не связанные со спортом модели поведения, причем часто делают это совершенно неосознанно. Как правило, люди, которые регулярно тренируются, начинают лучше питаться и лучше работать. Они меньше курят и проявляют больше терпения в общении с коллегами и членами семьи. Они реже пользуются кредитными картами и говорят, что испытывают меньше стресса. Не очень понятно почему. И все-таки для многих физические упражнения представляют собой ключевую привычку, которая вызывает масштабные изменения. «У физических упражнений есть необычный побочный эффект, – сказал Джеймс Прочаска, исследователь из университета Род-Айленда. – Есть в них что-то такое, что облегчает усвоение других полезных привычек».

Исследования показывают, что в семьях, которые обычно ужинают вместе, дети обладают более развитыми навыками выполнения домашней работы. Они умеют контролировать свои эмоции, лучше учатся и более уверены в себе. Ежедневное застилание кровати коррелирует с более высокой производительностью, выраженным чувством благополучия и более развитыми навыками придерживаться бюджета. Дело не в том, что ужин в кругу семьи или аккуратная кровать приводят к более высоким оценкам в школе или менее легкомысленным тратам. Но каким-то образом эти первоначальные сдвиги запускают цепную реакцию, которая помогает закрепить другие хорошие привычки.

Сосредоточив внимание на изменении или развитии ключевых привычек, можно вызвать масштабные перемены. К несчастью, выявить эти ключевые привычки непросто. Чтобы их найти, нужно знать, где искать. Обнаружение ключевых привычек предполагает поиск определенных характеристик. Ключевые привычки обеспечивают так называемые «маленькие победы». Создавая новые структуры, они способствуют процветанию других привычек и создают среду, в которой изменение становится «заразным».

Впрочем, О’Нил и многие другие обнаружили, что между пониманием этих принципов и их использованием на практике имеется огромная пропасть. Чтобы ее преодолеть, потребуется немного изобретательности.

13 августа 2008 года будильник Майкла Фелпса прозвенел в 6.30 утра. Он вылез из постели в Олимпийской деревне в Пекине и тут же вошел в привычную колею.

Майкл натянул тренировочные брюки и отправился завтракать. В начале недели он уже выиграл три золотые медали – теперь у него их стало девять. В тот день его ждало два заплыва. К семи часам утра он уже сидел в столовой и ел свой обычный завтрак перед соревнованиями: яйца, овсянка, четыре энергетических коктейля. Это была первая тысяча из более чем шести тысяч калорий, которые он получит за ближайшие шестнадцать часов.

Первый заплыв – двести метров баттерфляем, его любимое состязание – был запланирован на десять утра. За два часа до выстрела стартового пистолета Фелпс приступил к обычной растяжке: сначала руки, затем спина, потом лодыжки. Последние были настолько гибкими, что вытягивались больше чем на девяносто градусов – дальше, чем у балерин. В 8.30 он скользнул в бассейн и начал разминку – восемьсот метров смешанным стилем, шестьсот метров кролем, четыреста метров с кругом, зажатым между ног, двести метров брассом и, наконец, серия двадцатипятиметровых спринтов для увеличения частоты сердечных сокращений. Вся тренировка отняла ровно сорок пять минут.

В 9.15 Фелпс вылез из бассейна и занялся надеванием своего костюма «LZR Racer» – такого узкого, что процесс его натягивания занимал минут двадцать. Затем он надел наушники, включил сборник хип-хопа, который слушал перед каждым соревнованием, и стал ждать.

Фелпс начал плавать с семи лет – главным образом чтобы выплеснуть часть энергии, которая сводила с ума его мать и учителей. Едва увидев длинный торс Фелпса, большие руки и относительно короткие ноги (что предполагало меньшее сопротивление в воде), местный тренер по плаванию Боб Боумен сразу понял, что мальчик – прирожденный чемпион. Правда, Фелпс был слишком эмоционален и с трудом успокаивался перед соревнованиями. Его родители разводились, и ему было сложно справиться со стрессом. Боумен купил сборник релаксационных упражнений и попросил маму каждый вечер читать их вслух. В книге была фраза «Сожмите правую руку в кулак, потом разожмите. Представьте, как напряжение тает и, наконец, исчезает совсем», под которую Майкл напрягал и расслаблял каждую клеточку своего тела перед сном.

Боумен считал, что ключ к победе – правильные привычки. Он знал, что Фелпс обладает идеальным телосложением для плавания. Правда, все, кто в конечном итоге попадает на Олимпийские игры, могут похвастаться отличной мускулатурой. Еще Боумен видел, что Фелпс, даже в таком юном возрасте, склонен к одержимости, что делало его идеальным спортсменом. Но все лучшие спортсмены по-своему одержимы.

Боумен мог дать Фелпсу то, что отличало бы его от других соперников – привычки, которые сделали бы его самым психологически сильным пловцом в бассейне. Ему не требовалось контролировать каждый аспект жизни Фелпса. Все что нужно – наметить несколько конкретных привычек, не связанных с плаванием, зато связанных с формированием правильного образа мыслей. Он разработал программу действий, с помощью которой Фелпс мог успокоиться и сосредоточиться перед заплывом и тем самым получить то крошечное преимущество, которое играет решающую роль в спорте, где счет идет на миллисекунды.

Когда Фелпс был подростком, в конце каждой тренировки Боумен давал ему одни и те же инструкции: «Иди домой и посмотри фильм. Смотри его перед сном и сразу, как проснешься».

Видеофильм был ненастоящим – скорее это была реконструкция идеального заплыва. Каждую ночь перед сном и каждое утро после пробуждения Фелпс представлял, как прыгает в бассейн и безупречно плывет. Он рисовал в своем воображении каждый взмах, стены бассейна и развороты. Он видел след, который оставляло в воде его тело, чувствовал капли воды на губах, воображал, как сорвет шапочку после финиша. Лежа в постели с закрытыми глазами, он снова и снова прокручивал в голове соревнование, пока не выучил каждую секунду наизусть.

Во время тренировок, когда от Фелпса требовалось плыть как можно быстрее, Боумен кричал: «Включи видео!» И Фелпс старался изо всех сил. Разрезая воду, он чувствовал почти разочарование. Он столько раз проделывал все это в голове, что теперь выполнял все движения автоматически. Но это сработало. Фелпс плавал все быстрее и быстрее. В конце концов Боумену было достаточно шепнуть: «Готовь видео», – как Фелпс успокаивался и выигрывал соревнование.

Как только Боумен внедрил несколько основополагающих шаблонов в жизнь Фелпса, все остальные привычки – рацион и график тренировок, растяжки и сон – установились сами собой. Но почему эти привычки оказались настолько эффективными? Почему оказались ключевыми? Все дело в одном любопытном феномене, который в научной литературе называют «маленькой победой».

Маленькие победы – победы самые настоящие, только небольшие. Отчасти именно благодаря им ключевые привычки и приводят к масштабным изменениям. Согласно результатам исследований, маленькие победы обладают огромной силой и влиянием, многократно превосходящими само достижение. «Маленькие победы – это постоянное применение маленьких преимуществ, – писал в 1984 году один профессор Корнеллского университета. – Как только маленькая победа достигнута, включаются силы, способствующие следующей маленькой победе». Маленькие победы питают кардинальные изменения, превращая крошечные преимущества в закономерности, которые убеждают человека, что он способен добиться большего.

Так, первые кампании против гомофобии, организованные борцами за права гомосексуалистов в конце 1960-х годов, закончились неудачей. Активисты ратовали за отмену законов о преследовании геев в судебном порядке, но потерпели фиаско в законодательных органах. Учителя разработали программы консультирования для подростков нетрадиционной сексуальной ориентации, но были уволены за предложение принять гомосексуализм как явление. Казалось, основные цели гомосексуального сообщества – покончить с дискриминацией и преследованием со стороны полиции, убедить Американскую психиатрическую ассоциацию перестать рассматривать гомосексуализм как психическое заболевание – были недостижимы.

В начале 1970-х годов Целевая группа по правам геев Американской библиотечной ассоциации решила сосредоточиться на одной скромной цели: убедить Библиотеку Конгресса перенести книги об освободительном движении геев из категории 71–471 («Аномальные сексуальные отношения, в том числе преступления на сексуальной почве») в какую-нибудь другую, менее уничижительную категорию.

В 1972 году Библиотека Конгресса согласилась отнести книги к новой категории, HQ 76.5 («Гомосексуализм, лесбиянство – движение гомосексуалистов, движение гомофилов»). Незначительный сдвиг в старой организационной привычке – расстановке книг на полке – дал потрясающий эффект. Новость мгновенно разлетелась по всей стране. Ссылаясь на победу, организации по борьбе за права гомосексуалистов начали активный сбор средств. Через несколько лет гомосексуалисты, не скрывавшие своей ориентации, уже занимали государственные посты в Калифорнии, Нью-Йорке, Массачусетсе и Орегоне. Для многих из них решение Библиотеки Конгресса стало своеобразным вдохновением. В 1973 году после многолетних внутренних дебатов Американская ассоциация психиатров переписала определение гомосексуализма, перестав считать его психическим расстройством. Последнее подготовило почву к принятию законов, которые запрещали дискриминацию людей по признаку сексуальной ориентации.

А началось все с одной маленькой победы.

«Маленькие победы не складываются в четкую, линейную последовательность, в которой каждый шаг – это шаг к некой заранее определенной цели, – писал Карл Вейк, выдающийся организационный психолог. – Обычно маленькие победы разрозненны… как миниатюрные эксперименты, которые позволяют проверить внутренние теории о сопротивлении и возможностях и обнаружить невидимые прежде ресурсы и препятствия».

Именно это случилось с Майклом Фелпсом. Когда Боб Боумен начал работать с Фелпсом над ключевыми привычками – визуализацией и релаксацией, – ни тот, ни другой не имели ни малейшего представления, что делают. «Мы экспериментировали, пробовали разные варианты, пока не находили то, что работало, – рассказал мне Боумен. – В конце концов мы выяснили, что лучше всего сосредоточиться на этих кратчайших мгновениях успеха и превратить их в психические пусковые механизмы. Со временем это стало нашим ритуалом. Перед каждым заплывом мы выполняем ряд действий, которые дают Майклу ощущение планомерного движения к победе.

Если вы спросите Майкла, что происходит в его голове перед соревнованиями, он скажет, что, в общем-то, не думает ни о чем конкретном. Просто выполняет программу. Но это не так. Скорее, он следует привычкам. К началу заплыва он уже выполнил свой план более чем наполовину и на каждом этапе добивался успеха. Все идет так, как он планировал. Разминка была именно такая, какой он нарисовал ее в своем воображении. В наушниках играет именно та музыка, которую он ожидал. Сам заплыв – просто очередной шаг в модели, которая была запущена ранним утром и до сих пор состояла из сплошных побед. Медаль – ее естественное продолжение».

Вернемся в Пекин. 9.56 утра – до начала заплыва четыре минуты. Фелпс стоит перед стартовой тумбой, слегка подпрыгивая на мысках. Когда объявили его имя, он встал на тумбу, потом спустился и три раза взмахнул руками, как делал перед каждым соревнованием с двенадцати лет. Затем вновь поднялся на тумбу, приготовился и, услышав выстрел стартового пистолета, прыгнул в воду.

Едва коснувшись воды, Фелпс понял: что-то не так. В очки просачивалась влага. Он не знал, где именно была течь – сверху или снизу, – но надеялся, что она окажется не очень сильной.

Однако ко второму развороту все перед глазами расплывалось. К третьему развороту очки были полны воды. Фелпс ничего не видел. Ни линии на дне бассейна, ни черный знак Т, предупреждавший о близости стены. Не видел, сколько взмахов осталось. У большинства пловцов потеря зрения посреди финального заплыва вызвала бы настоящую панику.

Но Фелпс был спокоен.

Все остальное в тот день шло по плану. Пропускавшие воду очки были незначительным отклонением, к которому он был готов. Однажды в Мичигане Боумен заставил его плавать в бассейне в полной темноте, ибо считал, что пловец должен быть готовым к любым неожиданностям. Герои фильмов, которые Фелпс без конца прокручивал в своей голове, тоже сталкивались с аналогичными проблемами. В своем воображении он неоднократно репетировал, как будет реагировать на протекающие очки. Совершив последний разворот, Фелпс прикинул, сколько взмахов потребуется – девятнадцать или двадцать, может двадцать один, – и начал считать. Он плыл в полную силу и совершенно не волновался. На середине дистанции он увеличил скорость – финальный рывок, его излюбленный способ обхода соперников. На восемнадцатом гребке он начал ждать стену. Он слышал рев толпы, но ничего не видел и не мог понять, кому адресованы их крики – ему или кому-то другому. Девятнадцать взмахов. Двадцать. Кажется, нужен еще один. Во всяком случае, так говорил фильм у него в голове. Фелпс сделал мощный двадцать первый взмах, заскользил с протянутой рукой и коснулся стены. Все было рассчитано точно. Когда он сорвал очки и посмотрел на табло, то увидел напротив своего имени буквы «WR» – мировой рекорд. Майкл Фелпс выиграл еще одну золотую медаль.

После заплыва какой-то журналист спросил его, каково плавать вслепую. «Именно так, как я себе это и представлял», – ответил Фелпс. Еще одна победа в жизни, полной маленьких побед.

Через шесть месяцев после назначения Пола О’Нила на пост генерального директора «Alcoa», ему позвонили среди ночи. Директор завода в Аризоне в панике сообщил, что перестал работать экструзионный пресс, и один из рабочих – молодой человек, нанятый несколько недель назад (он очень хотел получить эту работу, ибо компания могла предоставить медицинскую страховку его беременной жене), – попытался его отремонтировать. Парень перепрыгнул через желтую стену, окружающую пресс, и спустился в приямок. Кусок алюминия засел в шарнире двухметрового захвата. Потянув, молодой человек выдернул алюминиевый обрезок. Машина заработала. Позади рабочего захват возобновил свое движение и расколол ему череп. Смерть наступила мгновенно.

Четырнадцать часов спустя О’Нил созвал всех руководителей завода – а также всю верхушку «Alcoa» – на срочное совещание. Большую часть дня они скрупулезно воссоздавали несчастный случай с помощью диаграмм и видеозаписей. Были обнаружены десятки ошибок, которые привели к смерти, в том числе действия двух менеджеров, которые видели, как человек перепрыгнул ограждение, но не остановили его; учебная программа, которая не объясняла, что в поломках оборудования виноваты не рабочие; недостаточный инструктаж (прежде чем попытаться устранить неисправность самостоятельно, следует обратиться к менеджеру); и, наконец, отсутствие датчиков, которые автоматически отключали бы машину, как только кто-то спускался в приямок.

– Этого человека убили мы, – угрюмо сказал О’Нил. – Это моя ошибка как руководителя. Я стал причиной его смерти. Но это и ваша вина, как руководящей цепочки.

Руководители опешили. Конечно, произошла ужасная трагедия, но трагедии – часть жизни «Alcoa». Это огромная компания, чьи сотрудники работают с раскаленным металлом и опасными механизмами. «Пол пришел со стороны, и поэтому многие скептически относились к его разговорам о безопасности, – сказал Билл О’Рурк. – Мы думали, что его хватит на несколько недель, а потом он переключится на что-нибудь другое. Однако это совещание потрясло всех до единого. Он говорил совершенно серьезно и был действительно готов не спать ночами, беспокоясь о каком-то там рабочем, которого он и в глаза не видел. Вот тогда-то все и начало меняться».

Уже через неделю после совещания все защитные поручни на заводах «Alcoa» были перекрашены в ярко-желтый цвет. Были написаны новые инструкции. Менеджеры просили рабочих не бояться и при необходимости требовать провести профилактические работы. Более четко прописали правила, которые запрещали чинить оборудование в небезопасных условиях. Новый виток бдительности привел к заметному снижению уровня травматизма. «Alcoa» одержала маленькую победу.

Затем выступил О’Нил.

«Хочу поздравить всех со снижением количества несчастных случаев, пусть и всего на две недели, – писал он в письме, которое разошлось по всей компании. – Не стоит праздновать это событие потому, что мы следовали правилам или снизили цифры. Праздновать нужно потому, что мы спасаем жизни».

Рабочие сделали копии письма и расклеили их в раздевалках. На стене одного металлоплавильного завода кто-то нарисовал портрет О’Нила, а внизу приписал цитату из его обращения. Равно как привычки Майкла Фелпса не имели ничего общего с плаванием, зато были непосредственно связаны с его победами, так и усилия О’Нила повлекли за собой лавину изменений, не связанных с безопасностью, тем не менее преобразующих компанию.

«Рабочим с почасовой оплатой я сказал: “Если ваше начальство несерьезно относится к вопросам безопасности, звоните мне домой, вот мой номер”, – рассказывал О’Нил. – Рабочие начали звонить, но говорить о несчастных случаях отказывались. Они хотели обсудить прочие великие идеи».

Так, завод «Alcoa», производивший алюминиевый сайдинг, долгие годы едва сводил концы с концами: руководители пытались угадать, какие цвета будут популярны в ближайшем будущем, и неизменно ошибались. Они платили миллионы долларов консультантам за выбор оттенка краски, но все впустую: шесть месяцев спустя склады ломились «солнечно-желтым», а спросом пользовался «охотничий зеленый». Однажды один из рабочих самого низкого уровня высказал предложение, которое очень быстро дошло до руководства: если поставить окрасочные машины рядом, можно быстрее переключать красители и быстрее реагировать на изменения спроса. Через год прибыль от продажи алюминиевого сайдинга выросла в два раза.

Маленькие победы, которые начались с упора на безопасность, создали условия, в которых рождались самые разнообразные идеи.

«Оказывается, парень носился с этой мыслью об окрасочных машинах уже лет десять, только не говорил о ней начальству, – сказал мне один из руководителей “Alcoa”. – А тут, поскольку мы постоянно спрашивали советов по поводу безопасности, он и подумал: а почему бы не поговорить с ними об этой моей другой идее? Образно говоря, он подарил нам выигрышный лотерейный билет».

Когда молодой Пол О’Нил работал на правительство и создавал базу для анализа федеральных затрат на здравоохранение, одной из основных проблем, беспокоивших чиновников, являлась детская смертность. В то время Соединенные Штаты считались одной из самых богатых стран на Земле. Тем не менее уровень детской смертности в США был выше, чем в большинстве стран Европы и некоторых странах Южной Америки. В сельской местности число детей, умиравших в первый год жизни, было особенно высоко.

Перед О’Нилом поставили задачу: выяснить, в чем дело. Он попросил другие федеральные ведомства проанализировать данные детской смертности, но каждый раз, когда ему приносили ответ, он задавал очередной вопрос, пытаясь докопаться до первопричины проблемы. Любого, кто входил в его кабинет с собранными данными, О’Нил заваливал новыми вопросами. Бесконечными требованиями узнать больше, понять, что происходит на самом деле, он буквально сводил людей с ума. («Мне нравится Пол О’Нил, но у вас не хватит денег, чтобы уговорить меня опять с ним работать, – заявил мне один чиновник. – Этот человек может превратить любой ответ в очередные двадцать часов работы».)

Некоторые исследования позволяли предположить, что основная причина смерти младенцев – преждевременные роды. А основная причина преждевременных родов – плохое питание матерей во время беременности. Соответственно для снижения детской смертности необходимо улучшить рацион матерей. Все просто, не так ли? Однако, чтобы избежать проблем с питанием, женщинам надлежало улучшить свой рацион еще до наступления беременности. Это означало, что обучать правильному питанию следовало прежде, чем они достигнут сексуально активного возраста. Короче говоря, чиновникам требовалось разработать соответствующие учебные программы для старших классов школы.

Впрочем, начав интересоваться этим вопросом, О’Нил обнаружил, что многие учителя сельских школ не обладали достаточными знаниями по биологии, чтобы обучать основам правильного питания. Значит, правительству придется пересмотреть обучение учителей в педагогических колледжах и включить в программу более углубленный курс биологии, чтобы впоследствии они могли научить правильно питаться девочек-подростков. Тогда эти девочки-подростки смогут питаться лучше до того, как начнут вести половую жизнь, и в конечном итоге будут правильно питаться, когда забеременеют.

В конце концов команда, работавшая с О’Нилом, выяснила, что основной причиной высокой детской смертности является плохая подготовка учителей. Если спросить врачей или чиновников, занимающихся вопросами общественного здравоохранения, как бороться с детской смертностью, ни один из них не предложит изменить основы педагогического образования. Им и в голову не придет, что учителя вообще имеют отношение к данной проблеме. Тем не менее если студентов колледжа обучать биологии, то в итоге они смогут передать эти знания подросткам; те, в свою очередь, начнут правильно питаться и через несколько лет родят сильных, здоровых малышей. На сегодняшний день уровень детской смертности в США на 68 % ниже, чем в то время, когда над этой проблемой начал работать О’Нил.

Опыт О’Нила в борьбе с детской смертностью иллюстрирует второй способ стимулирования масштабных перемен: ключевые привычки создают структуры, содействующие закреплению других привычек. В случае детской смертности изменение учебных программ педагогических колледжей вызвало цепную реакцию, которая в конечном итоге дошла до обучения девочек в сельской местности. Привычка О’Нила заставлять чиновников искать истинные причины проблемы кардинально изменила подход правительства к таким проблемам, как детская смертность.

То же самое может произойти в жизни любого человека. Например, еще двадцать лет назад общепринятое мнение гласило: наилучший способ похудеть – это коренным образом изменить всю свою жизнь. Врачи сажали пациентов на строжайшие диеты, отправляли их в тренажерные залы, велели регулярно ходить на консультации (иногда чуть ли не каждый день) и рекомендовали полностью изменить привычное поведение (например, подниматься по лестнице, а не ездить на лифте). Считалось, что изменить дурные привычки поможет только кардинальная реорганизация всего образа жизни.

К сожалению, со временем исследователи пришли к заключению, что подобные методы не работают. Пациенты пользовались лестницами несколько недель, но к концу месяца им это надоедало. Они соблюдали диету и ходили в тренажерные залы, но когда первоначальный взрыв энтузиазма проходил, многие возвращались к прежней еде и просмотру телевизора. От пациента требовалось совершить огромное количество изменений за один присест; в результате не приживалось ни одно.

В 2009 году группа исследователей, финансируемых Национальными институтами здравоохранения, опубликовала исследование, посвященное иному подходу к снижению веса. Ученые набрали 1600 человек, страдающих ожирением, и попросили их записывать все, что они съедали, хотя бы один день в неделю.

Сначала было трудно. Одни участники забывали носить с собой дневники, другие заносили в них далеко не все. Впрочем, постепенно большинство начали делать записи раз в неделю. Многие стали вести ежедневный журнал. В конце концов это вошло в привычку. А затем произошло нечто неожиданное. Просматривая собственные записи, испытуемые начали подмечать шаблоны, о существовании которых даже не подозревали. Некоторые заметили, что всегда перекусывали около десяти утра, и стали класть на рабочий стол яблоко или банан. Другие пользовались дневником для планирования меню и вместо полуфабрикатов ели здоровую пищу.

Исследователи не предлагали испытуемым ничего подобного. Они просто попросили записывать все съеденное за день минимум один раз в неделю. Но эта ключевая привычка – ведение дневника – создала структуру, которая содействовала развитию других привычек. Через шесть месяцев после начала эксперимента люди, которые вели ежедневные записи, потеряли в два раза больше веса, чем остальные.

«Через некоторое время я смог вести такой дневник в голове, – признался мне один из участников. – Я совершенно иначе стал думать о пище. У меня появилась система, которая позволяла думать о еде, не вызывая при этом депрессии».

Нечто подобное произошло в «Alcoa» после прихода О’Нила. Точно так же, как дневники питания обеспечили структуру для развития других привычек, привычки соблюдать меры безопасности создали атмосферу, в которой зародились другие модели поведения. Вскоре О’Нил отдал необычное распоряжение – связать офисы «Alcoa» по всему миру электронной сетью. Это было в начале 1980-х годов – в то время персональные компьютеры редко имели доступ к крупным международным сетям. О’Нил обосновал свой приказ следующим образом: необходимо создать систему данных по безопасности в режиме реального времени, чтобы менеджеры могли пользоваться ею для обмена предложениями. В результате «Alcoa» разработала одну из первых поистине всемирных корпоративных систем электронной почты.

Каждое утро О’Нил входил в систему и рассылал сообщения, чтобы убедиться, что все остальные тоже выполнили вход. Поначалу люди использовали сеть главным образом для обсуждения вопросов безопасности. Затем электронные сообщения вошли в привычку, и сотрудники стали обмениваться информацией на самые разнообразные темы, будь то условия местного рынка, квоты продаж или экономические задачи. Каждую пятницу руководители высшего звена составляли отчеты, которые мог прочитать любой сотрудник компании. Один из менеджеров в Бразилии отправил коллеге в Нью-Йорке данные об изменениях цен на сталь. В Нью-Йорке эту информацию быстро превратили в выгодную сделку на Уолл-стрит. Довольно скоро все начали пользоваться системой для общения на любую тему. «Я отправлял отчеты о несчастных случаях и знал, что их читают все. Так почему бы не отправить информацию о ценах или данные о других компаниях? – сказал мне один из менеджеров. – Мы словно изобрели секретное оружие. Конкуренты не могли понять, как нам это удается».

Когда начался интернет-бум, «Alcoa» не преминула воспользоваться преимуществом. Ключевая привычка О’Нила – безопасность рабочих – создала платформу, которая помогла сформировать другую привычку – пользоваться электронной почтой – на годы раньше конкурентов.

К 1996 году Пол О’Нил проработал в «Alcoa» почти десять лет. Присущий ему стиль руководства изучали в Гарвардской школе бизнеса и правительственной школе Джона Кеннеди. О’Нил не только пользовался огромной популярностью у сотрудников и профсоюзов, но и регулярно упоминался в качестве потенциального министра торговли и министра обороны. Под его управлением курс акций компании «Alcoa» вырос более чем на 200 %. Его успех был признан во всем мире.

В мае того же года на собрании акционеров в центре Питтсбурга монахиня бенедиктинского ордена обвинила О’Нила во лжи. Сестра Мэри Маргарет представляла организацию, занимавшуюся вопросами заработной платы и условий труда на заводе «Alcoa» в мексиканском городе Сьюдад-Акунья. По ее словам, пока О’Нил разглагольствовал о мерах безопасности «Alcoa», рабочие в Мексике болели из-за вредных испарений.

– Это неправда, – отрезал О’Нил и вывел информацию об упомянутом заводе на экран своего ноутбука. – Видите?

Данные отражали высокий уровень безопасности, соблюдение природоохранного законодательства, а также результаты исследований удовлетворенности сотрудников. Начальник объекта, Роберт Бартон, был одним из лучших управленцев «Alcoa». Он работал в компании не один десяток лет и отвечал за отношения с несколькими крупнейшими партнерами. Монахиня заявила, что собравшиеся не должны доверять О’Нилу, и села на свое место.

После собрания О’Нил пригласил ее к себе в кабинет. Орден, к которому принадлежала монахиня, владел пятьюдесятью акциями «Alcoa» и уже несколько месяцев требовал поставить на голосование резолюцию о пересмотре деятельности компании в Мексике. О’Нил спросил сестру Мэри, была ли она на каком-либо из заводов лично. Нет, ответила она. На всякий случай О’Нил попросил начальника отдела кадров лично слетать в Мексику и посмотреть, что там творится.

Приехав, комиссия полезла в журналы завода и обнаружила отчеты о несчастных случаях, которые никогда не видели в головном офисе. Несколько месяцев назад в здании скопилось большое количество газов. Ничего особенного. Бартон распорядился установить вентиляторы. Люди, которые плохо себя чувствовали, через пару дней уже поправились.

Но Бартон не сообщил об их недомогании.

Когда комиссия вернулась в Питтсбург и представила отчет о проделанной работе, у О’Нила возник только один вопрос:

– Боб Бартон знал о болезни рабочих?

– Мы его не видели, – был ответ. – Но он наверняка был в курсе.

Через два дня Бартон был уволен.

Его уход шокировал всех, кто никогда не работал в «Alcoa». О нем писали как об одном из самых ценных руководителей компании. Его увольнение нанесло удар по ряду важных совместных предприятий.

В «Alcoa», однако, никто такому исходу не удивился. Таково было неизбежное следствие культуры, построенной О’Нилом.

«Бартон сам себя уволил, – сказал мне один из его коллег. – Без вариантов».

Таков третий способ содействия кардинальным изменениям: ключевые привычки создают культуру с новыми ценностями. Ключевые привычки облегчают трудный выбор – например, увольнение руководителя высшего звена, – поскольку, если этот человек нарушает правила новой культуры, понятно, что он должен уйти. Иногда новая культура проявляется в виде особых слов, само употребление которых становится привычкой, определяющей организацию. В «Alcoa», например, имелись «ключевые программы» и «философия безопасности» – словосочетания, которые, подобно чемоданам, содержали в себе целые дискуссии о приоритетах, целях и образе мышления.

«В другой компании, наверное, непросто уволить сотрудника, проработавшего в ней много лет, – сказал мне О’Нил. – Руководствуясь нашими ценностями, я решился легко. Он был уволен потому, что не сообщил о неприятном инциденте, и никто соответственно не смог сделать из него полезные выводы. Отказ поделиться возможностью узнать нечто новое – непростительный грех».

Ключевые привычки вырастают в особую культуру в любой организации. В рамках одного из исследований, например, ученые измеряли успеваемость, физическую подготовку, способности к военному делу и самодисциплину новичков, поступивших в военную академию в Вест-Пойнте. Сопоставив эти факторы с показателями успешного окончания академии, ученые обнаружили, что все они имели гораздо меньшее значение, нежели так называемая «твердость характера» – склонность «годами усердно трудиться и сохранять интерес вопреки неудачам, невзгодам и периодическому отсутствию прогресса».

Самое интересное – как появляется эта твердость. Она возникает из самой культуры, которую создают для себя курсанты. Зачастую эта культура является следствием ключевых привычек, которые они приобретают в Вест-Пойнте. «Надо выдержать много испытаний, – сказал мне один из курсантов. – Первое лето называют “Зверскими казармами”, потому что из тебя выжимают все соки. Многие уходят еще до начала учебного года. Но через пару дней я познакомился с отличными ребятами, и мы начали собираться каждое утро – хотели убедиться, что каждый из нас по-прежнему силен духом и готов идти дальше. Если мне становилось страшно или грустно, я шел к друзьям и знал, что они вернут мне бодрость и уверенность в себе. Нас было всего девять человек, и мы звали себя мушкетерами. Без них я, наверное, не продержался бы и месяца».

Курсанты, успешно обучающиеся в Вест-Пойнте, поступают в академию, уже вооруженные привычками умственной и физической дисциплины. Эти качества, однако, помогают только при поступлении. Чтобы добиться успеха в учебе, нужна ключевая привычка, которая создает особую культуру – культуру, дающую силы для преодоления препятствий. Другими словами, ключевые привычки меняют нас, формируя культуру с четко определенными ценностями, о которых иначе – в пылу сложного решения или в моменты нерешительности – мы могли бы забыть.

В 2000 году О’Нил ушел из компании «Alcoa» и по просьбе недавно избранного президента Джорджа Буша-младшего занял кресло министра финансов. Через два года он оставил этот пост и сегодня учит руководство больниц совершенствовать технику безопасности и ключевые привычки, которые могут снизить количество врачебных ошибок. О’Нил также входит в совет директоров нескольких крупных компаний.

Идею использования краеугольных привычек для реорганизации рабочих мест переняли компании и организации по всей Америке. Лу Герстнер, например, перестроил «IBM», сосредоточившись на одной-единственной ключевой привычке: принятой в компании практике исследований и продаж. В консалтинговой фирме «McKinsey & Company» культуру непрерывного совершенствования создали с помощью ключевой привычки к внутренним критическим отзывам, лежащим в основе любого задания. В «Goldman Sachs» каждое решение опирается на ключевую привычку оценивать риск.

В «Alcoa» наследие О’Нила живо до сих пор. Даже после его ухода уровень травматизма продолжает снижаться. В 2010 году «Alcoa» достигла почти рекордных показателей – 82 % объектов не потеряли ни одного человеко-дня из-за травмы. В среднем у программистов, мультипликаторов и бухгалтеров, подсчитывающих налоги, больше шансов получить травму, нежели у тех, кто имеет дело с расплавленным алюминием в «Alcoa».

«Став директором завода, – рассказывает Джефф Шоки, один из руководителей “Alcoa”, – я в первый же день увидел, что все места на парковке у главного входа подписаны. Начальник такого отдела, начальник сякого отдела. Важные шишки получили лучшие места. Первое, что я сделал – велел начальнику отдела технического обслуживания закрасить все эти надписи. Пусть лучшие места будут доставаться тем, кто приезжает на работу первым. Идею поняли все: важен каждый человек. Это стало своего рода продолжением того, что делал Пол. Вскоре все стали приезжать на работу пораньше».