Контроль и оценка: на то и щука в пруду, чтобы карась не дремал

Хотя большинство из нас считает себя людьми свободными, оценка другими правильности нашего поведения в той или иной форме сопровождает нас в течение всей жизни. Родители нас воспитывают, учителя грозят поставить «неуд» в журнал, а преподаватели обещают не допустить к сессии. А начиная работать, мы сталкиваемся с оценкой со стороны работодателей.

Такая оценка – вещь не самая приятная. Ведь по ее результатам может быть принято решение о снижении заработной платы, понижении в должности, дисциплинарном взыскании – да, именно такие ассоциации возникают у среднестатистического работника с этим словом. Помимо высказываний типа «Старший Брат все видит» и «учтем при распределении премии».

Действительно, в некоторых фирмах сотрудник и шагу не может ступить без «всевидящего ока» менеджера. Учету в таких фирмах подлежат не только посекундная тарификация времени прихода на работу, количество звонков, совершенных по личным нуждам, но и цвет рубашек и галстуков и даже способ проведения сотрудниками выходных и праздников. Однако давайте не будем путать понятия оценки и контроля.

Виды и функции контроля

Что мы подразумеваем, когда говорим: «Надо это проконтролировать»?

Во-первых, отследить выполнение задания или получение результата трудовой деятельности по принципу «сделано» или «не сделано», то есть осуществить контроль конечный.

Во-вторых, в середине процесса выявить, насколько успешно сотрудник выполняет задание, то есть осуществить контроль промежуточный.

ТЕХНОЛОГИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

До передачи поручения:

• отберите задания, которые могли бы поручить. По возможности дайте задание целиком, а не в виде небольших поручений;

• отберите людей, которым это можно поручить. Желательно использовать сотрудников, которые находятся в вашем непосредственном подчинении;

• оцените их желание и способность выполнить это задание;

• подготовьте четкий план инструктажа;

• разработайте систему поощрения – в зависимости от задания это может быть и надбавка к зарплате, и обычная похвала;

• если вы чувствуете, что подчиненные неохотно берутся за задания, поговорите с ними. Часто люди просто боятся ответственности. Дайте понять сотрудникам, что вы им доверяете.

Во время передачи и выполнения поручения:

• обсудите суть задания и объем работы;

• объясните важность задания;

• подробно проинструктируйте; покажите и расскажите, что именно нужно сделать;

• согласуйте временные рамки;

• если необходимо, обеспечьте доступ к необходимой информации;

• контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте поддержку, но не вмешивайтесь без веских причин. Договоритесь об отчетах через установленные промежутки времени;

• договоритесь, что в случае возникновения трудностей сотрудник всегда сможет попросить у вас совета;

• хвалите при каждом удобном случае.

Контроль:

• используйте промежуточный контроль, чтобы не было проблем с выполнением задания в последний момент. Делайте это вежливо: «Я приду через час, чтобы узнать, как дела»;

• оцените успех выполнения задания на промежуточном этапе – сроки и качество;

• подумайте, нужен ли дополнительный инструктаж;

• обеспечьте обратную связь – сначала хвалите, потом корректируйте неточности;

• оцените конечный успех выполнения задания. Если оно выполнено хорошо, постоянно поручайте такие задания этому сотруднику. Если сотрудник не полностью справился, подумайте, какое обучение ему необходимо;

• сообщите имя сотрудника и о хорошем результате выполнения задания руководству.

О контроле часто говорят на тренингах по управлению временем в разделе «делегирование» – дал задание к пятнице, проверь выполнение в среду (промежуточный контроль) и убедись, что оно сделано в пятницу (конечный контроль).

Если контроль как функция управления отсутствует, то мы говорим о попустительском стиле руководства.

Что и как оценивать

Каждый директор магазина хочет, чтобы работа была не просто выполнена, а выполнена в срок, с нужным количеством и качеством и при использовании отпущенного количества ресурсов. Для этого мы сверяем процесс или результат работы сотрудника с эталоном по заданным критериям, то есть осуществляем оценку качества его работы.

Как проводить оценку

♦ Сотрудники должны четко знать стандарты работы и критерии, по которым их оценивают. Выход директора в торговый зал с таинственным видом и следующая за этим профилактическая головомойка сначала вызывают недоумение, потом раздражение, а позже привыкание и даже насмешки.

♦ Сотрудники должны знать, что используется тот или иной метод оценки и результаты будут учтены при начислении заработной платы. При этом поощрение может быть не только материальным. При всем декларируемом скептицизме к доскам почета видеть на ней свою фотографию приятно большинству людей.

♦ Система оценки должна быть максимально стандартизированной, дабы исключить личностный фактор. Особенно важно, чтобы критерии оценки были одинаково понятны и оценщику, и оцениваемому.

♦ Лучше, когда процедура оценки скрыта от покупателей. Тогда это не будет унизительным для работника и не даст покупателю повода усомниться в профессионализме обслуживающего его персонала.

♦ По результатам сотрудник должен получить обратную связь – причем не только отрицательного характера. Не забывайте, что мы контролируем не только плохие, но и хорошие стороны работы сотрудников.

♦ По результатам сотрудник должен иметь возможность исправить то, что он делает неверно (научиться).

Чего делать не рекомендуется

♦ Не контролировать работу сотрудников и не проводить оценочных мероприятий.

♦ Проводить оценку по принципу «мне нравится – мне не нравится», когда вдруг захочется «половину разогнать, а остальных построить».

♦ По ходу оценки сразу высказывать критические замечания, особенно в присутствии клиентов, а также сравнивать оцениваемого с другими продавцами не в его пользу.

♦ Не связывать результаты оценки с системой мотивации.

♦ Не сравнивать результаты оценки с бизнес-показателями работы магазина в целом.

♦ После оценки не давать возможности научиться делать правильно.