Виды оценки

Ежедневная оценка сотрудника

Прежде всего нас интересует, насколько хорошо сотрудник выполняет свои функциональные обязанности каждый день, а также насколько он соответствует внутрифирменным стандартам рабочего поведения. Данный вид оценки предназначен для выявления и коррекции нежелательных действий и последующего обучения, чтобы в дальнейшем сотрудник действовал (выглядел, говорил) так, как от него ожидают. Также этот вид оценки помогает выявить сотрудников, показывающих хорошие результаты, с целью поощрения.

Основное в этом виде оценки – наличие четких, лучше количественных критериев. Например, нормативы выполнения объема работ одним фасовщиком за 1 ч (табл. 5.16).

Таблица 5.16. Нормативы выполнения объема работ одним фасовщиком за 1 ч

Если критерии качественные, при открытой оценке администратор или старший продавец наблюдает за сотрудником и заносит результаты в специальный оценочный лист по принципу «годен – не годен». В этом случае необходимо максимально формализовать действия, чтобы критерии оценки были понятны и тому, кто оценивает, и тому, кого оценивают. Формализация процедуры позволяет исключить личностный фактор, когда выводы делаются по принципу «нравится – не нравится». Аналогичную форму можно использовать и для магазина в целом (табл. 5.17).

Таблица 5.17. Форма оценочного листа магазина

Продолжение Скрытая форма подразумевает присутствие оценщика, продавцу незнакомого; например, «подставного» покупателя. Помимо наблюдений за торговым процессом в магазине, этот метод позволяет определить профессиональные качества продавца непосредственно в процессе работы. Для этого оценщик ведет себя как обычный покупатель и вовлекает продавца в беседу по заранее определенной схеме. Тем самым оцениваются навыки продажи и обслуживания клиентов, умение задавать вопросы, правильно ответить на возражение, завершить беседу так, чтобы покупатель захотел вернуться. В такой ситуации продавец ведет себя более естественно, не старается показать себя с лучшей стороны, и мы имеем более объективную картину его ежедневной работы.

К этому виду оценки можно отнести и проведение опросов покупателей. Подобный метод распространен в магазинах-салонах и бутиках, где существует категория известных продавцам или руководителям постоянных покупателей. Чаще всего им предлагается заполнить анкету, а некоторые могут согласиться и на продолжительную беседу. Таким образом, мы задействуем не случайных посетителей, а тех, на чье мнение стоит опираться для улучшения качества обслуживания. Но и оцениваем чаще всего не конкретного сотрудника, а общий уровень качества работы персонала.

Есть компании, где распространена нестандартная оценка сотрудников друг другом, то есть руководитель поощряет доносительство. Причем зачастую размер премии одного продавца напрямую зависит от неудач его коллег. Такая практика чаще всего вызывает негативные эмоции и отрицательно сказывается на социально-психологическом климате. Задумайтесь: хотите ли вы, чтобы постоянная слежка персонала друг за другом явилась определяющим фактором корпоративной культуры вашего предприятия?

И напоследок стоит отметить, что результаты ежедневной оценки следует соотносить с бизнес-показателями, то есть результатами продаж. Часто бывает, что сотрудник не соответствует стандартам поведения на работе, а продает замечательно. Если такая ситуация вам знакома и к тому же такой сотрудник начинает нарочито демонстрировать, что он не такой, как все, приходится делать выбор, что для вашей компании важнее – хорошие продажи отдельно взятого работника или единые стандарты обслуживания покупателей.

Оценка результатов работы персонала за истекший период

Такая оценка может быть проведена только в том случае, если на этот период были поставлены задания. Если задач поставлено не было, то оценка окажется субъективной, так как у руководителя в конце месяца (квартала, полугодия) останется только некое общее впечатление о том, как работал тот или иной сотрудник.

Задания, как уже говорилось выше, могут носить количественный или качественный характер. Также задания бывают разовыми (провести обучение с новым сотрудником) и постоянными, то есть такими, которые выполняются ежедневно (контроль выкладки товаров, размещение товаров в торговом зале, подсортировка и т. д.).

Задание должно иметь четкие критерии выполнения, то есть сотрудник должен понимать, как будет оцениваться, выполнено задание или нет. Только в этом случае, собственно говоря, можно произвести оценку, то есть сравнить полученный результат с запланированным. Это называется план-фактным анализом. Мы уже приводили варианты ключевых показателей план-фактного анализа в главе 2. Приведем здесь реальный пример план-фактного анализа эффективности работы магазина одежды (табл. 5.18).

Таблица 5.18. Пример план-фактного анализа эффективности работы магазина одежды

Очень важно, чтобы результат выполнения задания был измерим. Измерить выполнение плана продаж легко, так как это количественный показатель. А как измерить, скажем, соблюдение норм трудовой дисциплины? Для этого используют оценочные шкалы, например традиционную пятибалльную шкалу. Нужно определить, при каких показателях соблюдения трудовой дисциплины сотрудник получит 5 баллов, при каких – 4, 3, 2 или 1 балл. Более жесткая – двухбалльная. Либо «+», либо «—». Далее определяется, как получение того или иного балла повлияет на сумму премиальных.

Приведем пример – критерии оценки результатов работы продавца-консультанта магазина одежды:

♦ соблюдение требований трудовой дисциплины и внутреннего распорядка – своевременность прихода и ухода с работы, соблюдение графика перерывов;

♦ соблюдение установленной технологии работы продавца-консультанта в магазине – точность и полнота выполнения обязанностей в закрепленной зоне торгового зала по своевременной доставке товара в зал со склада, выкладке товара, контролю ценников и средств магнитной защиты;

♦ соблюдение стандартов обслуживания покупателей – отсутствие конфликтных ситуаций с покупателями, полное и точное выполнение технологии продажи и общения с покупателем;

♦ соблюдение требований к внешнему виду и поведению продавца – соблюдение дресс-кода, требований к поведению в магазине;

♦ отсутствие обоснованных замечаний со стороны менеджера смены.

Для оценки выбирается балльная шкала, к примеру, своевременность прихода и ухода с работы можно оценивать следующим образом.

Чем больше баллов набрал сотрудник, тем лучше для него. Вы можете выбрать балльную шкалу по своему усмотрению.

Период, за который производится оценка, обычно совпадает с периодичностью выплаты премий. Собственно говоря, мотивирующая система оплаты подразумевает оценку результатов работы сотрудника за период и начисление ему премиальных выплат на основании этих оценок.

Аттестация персонала

Аттестация персонала – один из методов оценки, регулярная проверка итогов деятельности работника за истекший период, его соответствия требованиям должности. Обычно аттестацию проходят один раз в полгода-год и в ней задействованы непосредственный руководитель сотрудника, 2–3 других руководителя компании либо целиком аттестационная комиссия.

Регулярная аттестация персонала в компании проводится с целью:

♦ информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям;

♦ определения потребности в обучении и развитии персонала;

♦ обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям;

♦ приведения уровня оплаты сотрудников в соответствие уровню их квалификации.

Основная цель аттестации – не контроль выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, а выявление резервов повышения отдачи от его труда.

Результаты аттестации позволяют оценить необходимость обучения работника, целесообразность его продвижения и т. п. Главное – не просто оценить сотрудника, а поставить общие цели, наметить план его дальнейшего развития, обсудить возможную помощь со стороны руководства и дать ему шанс полностью раскрыть свой потенциал, работая в компании.

Аттестацию нужно проводить, даже если у вас небольшой магазин и все на виду друг у друга: когда директор видит весь персонал каждый день, он привыкает, знает, что от кого ждать, и вольно или невольно подстраивается. Аттестация как формальная процедура помогает выйти руководству из состояния «замыленного глаза», посмотреть на всех с точки зрения формализованных профессиональных требований, а не сложившихся личных отношений. И тем более аттестация жизненно необходима крупным розничным сетям, где руководство зачастую не знает лично многих сотрудников магазинов. В этом случае аттестация позволяет увидеть реальную картину уровня профессионализма, мотивации, лояльности и перспектив каждого работника, «освежить» свои впечатления и уточнить ответ на вопрос: какова у нас реальная ситуация с кадрами?

Важно, чтобы аттестация была подготовлена, сотрудники понимали ее цели, задачи и возможные последствия. Например, перевод с одного оклада на другой, более высокий, разумно проводить именно по результатам аттестации.

Обычно аттестация охватывает следующие виды оценки работника:

♦ оценку уровня профессиональных знаний и навыков, то есть необходимых для данной должности компетенций;

♦ оценку результатов работы за аттестационный период по ключевым показателям эффективности;

♦ оценку профессионального потенциала работника;

♦ оценку уровня мотивированности и лояльности работника.

Собственно аттестация может проходить как в очном режиме (собеседование аттестационной комиссии с каждым аттестуемым), так и в заочном (каждый член аттестационной комиссии оценивает работника по определенным критериям без его присутствия). Может быть соединение очной и заочной форм аттестации: например, непосредственный руководитель готовит письменный отчет-характеристику на аттестуемого по заданным критериям оценки, а члены аттестационной комиссии проводят личное собеседование.

ОПИСАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ ДИРЕКТОРА МАГАЗИНА

Интересно использовать в аттестации самооценку аттестуемого, то есть перед началом аттестации работник по заданным критериям сам ставит себе оценки. Эти оценки не учитываются при подведении итогов аттестации, но они важны для понимания, насколько работник адекватно себя оценивает.

Для проверки профессиональных знаний в ходе аттестации лучше использовать систему тестов, заполняемых письменно всеми аттестуемыми. Это повышает объективность оценки и облегчает работу аттестационной комиссии.

Весьма важная часть работы – подведение итогов аттестации, выработка рекомендаций и планов профессионального и карьерного развития для каждого аттестуемого и обязательная разъяснительная работа с персоналом по итогам аттестации. Необходимо каждому работнику донести, как и почему его аттестовали, что это означает и каковы рекомендации для него лично. Все выданные рекомендации должны быть включены в план работы с персоналом и реализованы в дальнейшем.