Адаптация и введение в должность
Новый продавец пришел на работу. Ему говорят: «Встань рядом с Сашей, смотри внимательно, что он делает, и делай так же. Учи товар. Сходи на склад. Привыкай, слушай начальника. Постепенно научишься всему». Проходит месяц, другой… Продавец товар знает плохо, неактивен. В чем дело? Вроде опыт есть, на собеседовании показал себя с лучшей стороны, улыбчивый и общительный. Почему не сложилось? Этот подход можно описать таким образом: вывозим человека на лодке на середину реки, выбрасываем его в воду и смотрим, доплывет ли он до берега. Доплывет – наш человек, не доплывет – не наш.
Что происходит с таким «брошенным» сотрудником? Он должен самостоятельно освоить технологию работы и выучить правила взаимоотношений в коллективе. Первое далеко не всегда можно сделать, особенно если специфика продажи товара сложная. А в коллектив его могут не принять, если, к примеру, старожилы рассматривают новичка как конкурента. В результате многие сотрудники либо уходят из компании до окончания испытательного срока, либо приспосабливаются к ситуации по принципу «уж просижу как-нибудь» – и таких большинство.
Адаптация – это введение новичка в коллектив, знакомство с сотрудниками, с правилами, нормами поведения, традициями и особенностями корпоративной культуры.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ В ХОДЕ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
Менеджер отдела персонала:
• оценка уровня квалификации кандидата и его соответствия требованиям компании;
• оценка способности к планируемой работе (с помощью интервью или психологического тестирования, а также задач по специфике работы);
• оценка соответствия корпоративной культуре компании;
• исключение кандидатов, не соответствующих требованиям компании по заранее определенным критериям (с помощью интервью или психологического тестирования);
• исключение кандидатов с неполным комплектом документов или не имеющих права работы в РФ.
Представитель службы безопасности:
• проверка соответствия представленных документов;
• проверка по имеющейся базе нежелательных сотрудников (база МВД по возможности);
• проверка рекомендаций с предыдущего места работы;
• оценка на склонность к хищениям и иному нежелательному поведению.
Непосредственный начальник:
• оценка квалификации кандидата (с помощью интервью и задач по специфике работы);
• определение необходимости дополнительного обучения;
• соответствие кандидата морально-психологическому климату в коллективе магазина;
• соответствие кандидата стилю руководителя («Он мне подходит»);
• оценка личных способностей кандидата к выполнению обязанностей;
• склонность к неподчинению и конфликтности;
• получение дополнительной информации о компании и конкурентах.
Введение в должность состоит из вводного обучения и подробного разъяснения функций и обязанностей сотрудника. Обычно введение в должность и испытательный срок совпадают по времени, но это не обязательно.
Адаптация и введение в должность – необходимые процедуры управления персоналом. С их помощью вы удерживаете толковых сотрудников в компании, формируете у них представление о предъявляемых к ним требованиях и задаете установку на успешную работу. Особенно важны адаптация и введение в должность, если вы принимаете на работу сотрудника с недостаточными для этой работы навыками и знаниями или вообще с отсутствием опыта.
КАК ОТОБРАТЬ ПЕРСОНАЛ БЫСТРО: ОПЫТ МАГАЗИНА ОДЕЖДЫ
Часто ставится задача набрать в короткий срок сразу много продавцов и кассиров, особенно при открытии нового магазина. В этом случае стандартная процедура набора с индивидуальными собеседованиями не очень подходит, так как она требует слишком много времени. Одна известная сеть магазинов одежды для таких случаев использовала «ускоренную» программу набора. Весь процесс подбора состоял из трех этапов. На первом этапе менеджер по персоналу принимал анкету от кандидатов в индивидуальном порядке, проверял паспорт, уточнял имя, возраст и задавал всего три вопроса.
1. Почему вы считаете, что из вас получится хороший продавец-консультант?
2. В чем основная задача продавца-консультанта?
3. Какую оценку вы поставили бы себе за это собеседование?
Все это занимало не более 5 мин на одного кандидата. Прошедшим «испытание» сразу же назначалось время следующего, второго, этапа собеседования. Прошедшими «испытание» считались те, кто при встрече поздоровался, установил контакт глазами, представился и правильно ответил на три вопроса.
Правильные ответы таковы.
1. Я умею и люблю общаться с людьми, мне нравится одеваться и следить за модой.
2. Продавать и консультировать.
3. Четыре или пять.
Второй этап собеседования проводился в групповом режиме (10–12 человек) примерно в течение 1 ч. Сначала участники группы знакомились друг с другом, потом все выполняли различные задания, индивидуальные и групповые. Например, нужно продать своему соседу снег, и не просто так, а придумав некое уникальное свойство, из-за которого сосед должен этот снег купить. Если сосед согласился купить снег, то вы победитель, нет – проигравший. Или, например, нужно сказать о себе: с каким растением, животным, цветом сам себя ассоциируешь и почему.
В ходе всех игр менеджер по персоналу наблюдает за каждым участником и выделяет тех, кто наиболее соответствует требованиям компании на данную должность. Выбранных кандидатов приглашают на третий этап, который также проходит в групповом режиме. Сначала менеджер по персоналу рассказывает о компании, о требованиях и задачах продавца-консультанта, графике работы, условиях работы, основных правилах трудового распорядка. Потом разъясняет миссию компании, описывает образ «идеального» продавца. После этого отвечает на вопросы кандидатов. На работу принимаются те кандидаты, которые прошли первые два этапа и которых полностью устроили требования компании и условия работы.
По результатам собеседования также необходимо:
• составить список не подошедших сейчас, но пригодных в будущем кандидатов (внешний кадровый резерв);
• получить дополнительную информацию о конкурентах: о руководителях, особенностях организации рабочего процесса, системе заработной платы и т. п.
По окончании введения в должность необходимо провести собеседование с новым работником, чтобы оценить, как происходит усвоение знаний и навыков, какие вопросы возникают, как выполняются порученные задания.
АНКЕТА ДЛЯ ПРИЕМА НА РАБОТУ
ВНЕДРЕНИЕ КНИГИ СОТРУДНИКА В ГОСТИНИЦЕ «ОРЛЕНОК»
Адаптационные тренинги проходят в комплексе гостиницы «Орленок» с осени 2001 г., когда была разработана Книга сотрудника.
«Мы хотим, чтобы новые сотрудники почувствовали уважительное и доброжелательное отношение к ним со стороны администрации, гордились бы тем, что работают у нас, – говорит менеджер по обучению и развитию персонала гостиницы Светлана Васильева. – Именно поэтому мы не только доводим до них правила поведения и стандарты работы, но и обсуждаем такие понятия, как “работа в команде”, “миссия сотрудников гостиницы”, “корпоративная культура”».
Для разъяснения последнего понятия Светлана использует метафору «дерева». Представьте, что мы гуляем по парку, и вдруг нашему взгляду попадается красивое дерево. На что мы обратим внимание прежде всего? На листья, цветы, ветви – то есть крону дерева. Что является кроной в понятии «корпоративная культура»? Интерьер здания, стиль общения сотрудников, их рабочие места и форма одежды.
Дальше мы переводим взгляд на ствол – то, что поддерживает крону дерева. Это структура организации, команда руководителей, стиль управления, а также персонал – система подбора и обучения сотрудников.
А что стоит за всем этим, без чего дерево не сможет расти? В его корнях расположены миссия организации, ценности, задачи, правила и традиции. Они заставляют ствол дерева расти прямо вверх, к солнцу, а крону питают живительными соками. И если дерево вдруг зачахнет, именно в корнях мы будем искать проблему.
По словам Светланы, сложнее всего было работать со старожилами. Слово «тренинг» воспринималось если не агрессивно, то с плохо скрываемой иронией – мол, чему вы можете меня, повариху с 20-летним стажем, научить. Тем не менее именно от этой сотрудницы я недавно услышала: «У нас в корпоративной культуре не принято стоять и по сторонам глазеть». В ходе тренинга мы стараемся, во-первых, показать, что доверяем своим сотрудникам, внимательно к ним относимся, заботимся о них. А во-вторых, придерживаемся правил проведения подобных мероприятий:
• не торопиться, не спорить, не навязывать исключительно свою точку зрения;
• говорить простым языком, использовать примеры из жизни других сотрудников («а вот одна горничная…»), аналогии («представьте, что в футбольную команду соберутся все звезды – будут ли они слаженно играть?»), метафоры («дерево»);
• разъяснять каждое непонятное слово; отвечать на все вопросы, даже если они кажутся глупыми и незначительными;
• вовлекать в обсуждение, показать, что мнение сотрудника важно;
• не забывать про чувство юмора;
• и… гнуть свою линию, медленно, но верно.
По материалам сайта www.retailclub.ru. Приводится с сокращениями
Приведем пример: одной розничной сети срочно понадобился директор магазина. Предыдущий директор был уволен, срок поиска составлял всего две недели. Трудность заключалась в том, что директор магазина должен был владеть двумя иностранными языками – английским и французским, а также иметь опыт работы директором магазина одежды – задача практически неразрешимая за такой короткий срок. Было принято рискованное решение – взять на эту должность молодую женщину, владеющую двумя языками, без опыта работы в рознице, но с опытом работы в маркетинге, знающую современные марки женской одежды. Такая кандидатка нашлась, ей было 24 года. Для нее составили подробную программу вводного обучения на один месяц, которая содержала следующие моменты:
♦ изучение особенностей бренда, покупателя, товара;
♦ овладение технологиями работы магазина;
♦ знакомство с основными кадровыми технологиями;
♦ изучение правил торговли и иных юридических документов.
За каждый раздел обучения отвечал один из руководителей компании. По окончании обучения была запланирована аттестация, успешно пройти которую было важно как для новой сотрудницы, так и для лица, ее обучающего.
После вводного обучения новоиспеченная директор магазина еще в течение одного месяца работала под кураторством заместителя директора по торговле. Она успешно прошла испытательный срок, а спустя четыре месяца уже открыла новый магазин этой марки.
Руководство компании убеждено, что, помимо «везения» с кандидатом, важную роль сыграло продуманное введение в должность. Ведь предыдущий уволенный директор был неплохим специалистом, опытным, однако не смог правильно организовать работу магазина и допустил грубые нарушения – в основном потому, что был «брошен в воду один на середине реки».
ПЛАН ВВЕДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ УПРАВЛЯЮЩЕГО МАГАЗИНОМ
