Технология подбора и первичного обучения торгового персонала

Подбор персонала – один из самых сложных моментов в работе руководителя магазина. Возникает очень много вопросов: где искать новый персонал, как именно отбирать кандидатов и как не взять по ошибке на работу сотрудника, который не только не будет хорошо продавать, но и внесет сумятицу в сложившийся коллектив уже работающих продавцов-консультантов.

Дополнительно в этом разделе речь пойдет об испытательном сроке и адаптации новичка. Ведь бывает и так, что только что принятого на работу хорошего продавца оставляют наедине с собой. Он не выдерживает трудностей первых месяцев на новом месте и увольняется. Приходится начинать все сначала.

Правила подбора кадров

Подбор персонала состоит из следующих этапов.

1. Определение вакансии: какой сотрудник нужен компании?

2. Поиск кандидатов.

3. Отбор подходящих кандидатов.

Какой сотрудник нужен компании?

Ответ на этот вопрос является ключевым для успешного поиска «нужного» сотрудника: чем точнее и детальнее определен портрет подходящего кандидата, тем быстрее и легче будет его искать. Часто руководители прибегают к методу «затыкания кадровых дыр»: срочно нужен человек, давай возьмем, а там разберемся. Иногда такие решения связаны с цейтнотом, иногда – с отсутствием проработанной процедуры подбора. В результате всегда складывается целый клубок трудноразрешимых противоречий и проблем:

♦ человек сказал, что знает, как вести учет, а на самом деле не умеет;

♦ предполагалось, что ему не придется заниматься заказом товара, но пришлось, потому что больше некому;

♦ объясняли-объясняли ему, что «нужно наладить работу магазина», а он ничего так и не понял;

♦ вообще не понятно, что он делает и есть ли от него толк;

♦ вывод: наверное, нужен другой, более толковый сотрудник.

В этом примере налицо сразу несколько ошибок руководителя:

♦ не были четко определены задачи должности;

♦ не были проверены знания и навыки кандидата;

♦ требования к сотруднику не были детально разъяснены;

♦ не определены критерии вхождения в должность и оценки работы нового сотрудника.

Все это нужно определить до начала подбора: временные и финансовые издержки, связанные с заменой неподошедшего работника, могут значительно превысить издержки, связанные с откладыванием подбора. Когда вы приняли «не того человека», вы уже потратили время и деньги на его поиск, платите ему зарплату, обучаете его, хотя он пока не приносит вам пользу. Так проходит несколько месяцев, пока вы окончательно не убедитесь в своей ошибке и не начнете искать замену. И все то же самое еще раз: затраты на поиск, обучение, зарплата – вот уже полгода пролетело, а полноценного работника у вас как не было, так и нет, а денег, усилий и времени потрачено много.

До начала процедуры подбора обратитесь еще раз к должностной инструкции и профилю должности. Четко определите требования и отразите их в объявлении о приеме на работу:

♦ должностные обязанности;

♦ требования к профессиональным и личностным качествам;

♦ требования к внешнему виду и возрасту;

♦ уровень заработной платы и условия работы;

♦ критерии категорического несоответствия кандидата (однозначный отказ);

♦ критерии, предоставленные службой безопасности компании.

Оптимально описание вакансии оформить в виде внутреннего документа – заявки на подбор. Этот документ утверждается генеральным директором, в нем указываются также сроки закрытия вакансии.

Поиск кандидатов

Стандартные методы поиска новых сотрудников – через объявления в газете вакансий и в Интернете. Необходимо внимательно отнестись к составлению текста объявления. Важно указать название и товарное направление магазина, название должности, базовые требования к кандидатам, условия работы с указанием размера заработной платы (желательно) и способ связи – телефон, адрес, электронный адрес. Готовое объявление дайте прочесть имеющимся продавцам или своим знакомым и спросите, захотели бы они позвонить по такому объявлению, если бы им нужна была работа? Узнайте, что им не понравилось или что их смутило. Не злоупотребляйте терминами, которые используются в объявлениях компаний сетевого маркетинга.

Иной метод поиска сотрудников – по друзьям и знакомым продавцов, которые у вас работают. Но помните: к ним должны предъявляться те же требования, что и к остальным кандидатам. Нельзя брать человека на работу только по родственному критерию.

Отбор кандидатов

На этапе первичного отбора кандидатам предлагают заполнить анкету и приложить к ней фотографию. Образец такой анкеты показан далее. Во время анкетирования кандидаты должны представить документы, удостоверяющие личность и подтверждающие анкетные данные и трудовой стаж. На этом этапе нужно оценить соответствие профессиональных навыков и опыта кандидата требованиям к должности и не приглашать на собеседование тех, кто изначально вам не подходит.

ОБРАЗЕЦ ЗАЯВКИ НА ПОДБОР СПЕЦИАЛИСТА

Заявка подается генеральному директору руководителем отдела/службы, одним из руководителей компании либо другим сотрудником, уполномоченным на это.

Ни одна должность в компании не может быть замещена путем, отличным от настоящей методики.

Утвержденная генеральным директором заявка передается в отдел по работе с персоналом для начала поиска кандидатов. Заявка должна быть заполнена на данном бланке установленного образца электронным или рукописным способом.

Заявки с незаполненными графами к работе не принимаются.

Далее наступает этап вторичного отбора, во время которого с кандидатами проводится собеседование. Если собеседование индивидуальное, важно грамотно его провести и не задавать вопросов общего характера, которые не укажут вам, соответствует ли кандидат требованиям или нет. Обычно вопросы составляются на основе профиля должности (см. ранее).

Конечно, если вы набираете большое количество сотрудников, в функции которых будет входить элементарное обслуживание покупателей – разложить товар по полкам и указать, где что находится, – вам не нужно проводить подробное собеседование. Достаточно 5–7 вопросов о характере их предыдущего места работы и уровне знания товара, с которым им предстоит иметь дело в вашем магазине. Если собеседование групповое и предполагает некие методы тестирования профессиональных знаний, надо быть уверенными, что каждый кандидат имеет возможность проявить себя. Например, в одной розничной сети магазинов одежды применяется метод группового собеседования. Группа кандидатов, прошедших первый этап отбора (отбор по формальным признакам – опыт, возраст, внешность, место проживания), участвует в ролевой игре с выполнением различных тестовых заданий. У каждого есть возможность проявить навыки общения, умение продавать и особенности своего характера. Одно из заданий звучит так: «Вы продаете зимние сапоги. Быстро скажите три причины, почему их должны у вас купить».

КАК ИСКАТЬ ПРОДАВЦОВ-КОНСУЛЬТАНТОВ?

Можно написать текст объявления и разместить его:

• в газете «Работа и вакансии» или в другом издании;

• в Интернете (чем более квалифицированного и высокооплачиваемого сотрудника вы ищете, тем это делать целесообразнее, и наоборот – менее квалифицированных лучше искать по печатным изданиям);

• у входа в магазин;

• на ближайших остановках транспорта или подъездов близстоящих домов (замечено, что часто для продавцов одним из важных критериев при выборе работы является близость к дому);

• на информационном стенде институтов и техникумов;

• на радио или телевидении (во многих городах хорошо работают бегущая строка или специальные рекламные блоки). Если вам необходимо быстро набрать большой штат сотрудников, то можно изготовить листовки и раздавать их людям, подходящим под описание нужного продавца-консультанта.

Крупные сети используют для привлечения сотрудников рекламные места на городском транспорте, в метро, участвуют в ярмарках вакансий, издают рекламные буклеты, связываются напрямую с образовательными учреждениями. К услугам рекрутинговых компаний обычно прибегают для поиска высококвалифицированного или специализированного персонала.

Источник: Казаринова Е. Оперативное управление торговым персоналом. – СПб.: Питер, 2006

Хотим сделать отдельный комментарий относительно психологического тестирования. Психологическое тестирование направлено на выявление особенностей характера и личности кандидата. Проводить такое тестирование должны только специалисты с психологическим образованием, поскольку для расшифровки результатов нужны специальные знания. К тому же большинство тестов имеют множество ограничений по применению и при использовании в других условиях или для других целей дают неточные оценки. Психологические тесты могут служить только дополнением к собеседованию и проверке профессиональных навыков.