Система обучения торгового персонала

Продавцами не рождаются, продавцами становятся. И задача директора магазина – вырастить такую команду продавцов, чтобы потом не было мучительно больно за бесцельно упущенного покупателя.

Нанимая продавцов-консультантов, некоторые компании сразу же отправляют их на обучение. Руководство справедливо полагает, что «курс молодого бойца» поможет быстрее освоиться на новом месте и грамотно выполнять возложенные на сотрудника обязанности.

ОЦЕНИТЕ СВОИХ СОТРУДНИКОВ

Разделите лист бумаги на две части и напишите в одной колонке, что вы, как руководитель, поощряете в своих сотрудниках, что вы считаете правильным для поведения персонала магазина. Например, правильно: вовремя приходить на работу, выглядеть опрятно и аккуратно, здороваться с покупателями, знать наизусть цены на товар и т. п. А в другой колонке напишите то, что неприемлемо. Причем здесь важно написать не просто общие фразы («неприемлема грубость по отношению к покупателю»), а максимально конкретно: употребление бранных и нецензурных слов и выражений, ответы покупателю: «Я не знаю», нахождение без дела в торговом зале, отсутствие информации, где расположен тот или иной товар.

Теперь оцените ситуацию в магазине. Систематизируйте результаты сначала по персоналу в целом. Например, все здороваются с покупателями («Ура! Я этого добился»). Но плохо знают цены на новый товар («Да и сам я еще не выучил»). Потом, если будет необходимость, напишите поименный список. Например, Иванов – сказать, чтобы заменил обувь (не соответствует стандартам), и проверить, хорошо ли знает технические характеристики новой модели соковыжималки. Сразу станет понятно, каких сотрудников вы хотите видеть в своей команде и чему именно вы сможете их научить.

Подход правильный. Однако нередки случаи, когда, пройдя это обучение, сотрудник увольняется. У руководителей возникает резонный вопрос: зачем было тратить на продавца деньги и время?

Ответ прост: обучение для нового сотрудника – дело необходимое, но не первостепенное. Сначала следует правильно отбирать и только потом обучать, то есть убедиться в том, что сотрудник и компания взаимно подходят друг другу и на пути к будущему успеху единственным препятствием для обоих останется только потребность в обучении. Для этого новому сотруднику дают возможность пару дней поработать в магазине, присмотреться к условиям работы и коллективу и принять решение, хочет ли он сотрудничать с этой компанией. Руководитель магазина также присматривается к новому человеку и выносит вердикт: «Годен/не годен».

Если отношения продавца и магазина продолжились, можно смело отправлять его на обучение.

Чему необходимо обучить?

1. Знакомство с компанией. Расскажите ему об истории компании, о системе ценностей и правилах рабочих взаимоотношений между сотрудниками. Если одновременно обучаются несколько человек, пригласите для знакомства вышестоящее руководство, устройте экскурсию по магазину, расскажите о планах на будущее.

ВНУТРЕННИЙ ТРЕНЕР: ЗА И ПРОТИВ

Выбирая между внешними тренерами и перспективой обзавестись своим внутренним менеджером по обучению персонала, руководство компании часто совершает следующую ошибку. Зачастую директор принимает волевое решение, полагая, что «мы знаем, как обстоят дела у наших конкурентов, и сделаем так же, но еще лучше». Однако «лучше» в такой ситуации, как правило, не получается…

Чтобы принять правильное решение, необходимо прежде всего оценить внутренние потребности фирмы и персонала, а также перспективы развития всей организации. Для этого надо ответить на следующие вопросы.

• Сколько человек должно пройти обучение? Всего несколько сотрудников или компания в полном составе?

• Какого уровня персонал предстоит обучать? Тренинги будут проходить продавцы или директора магазинов? Новички или опытные сотрудники?

• Как часто персонал будет посещать тренинги? Будут ли это разовые занятия или серия тренингов и семинаров?

• Насколько типичны обучающие программы? Требуются ли сотрудникам дополнительные мероприятия, помимо образовательных?

• Какого эффекта следует ожидать от обучения? Увеличения продаж, сплочения команды, дополнительной мотивации сотрудников или создания кадрового запаса?

Только ответив на эти вопросы и проанализировав перспективы деятельности компании, следует принимать решение в пользу того или иного варианта. Ведь наличие внутреннего тренера, помимо несомненных достоинств, предполагает и недостатки.

Когда выгоден внутренний тренер?

Обычно о собственном корпоративном тренере руководство начинает задумываться, глядя на постоянные счета за обучение. Два главных вопроса, которые справедливо возникают: «Будет ли это дешевле?» и «Будет ли это так же эффективно?»

Преимущества присутствия штатного специалиста по обучению таковы.

• Знание продукта и специфики сферы деятельности компании. Возможность разбирать теорию на реальных примерах, о которых он знает не понаслышке.

• Возможность планировать и оперативно реагировать на потребности персонала в обучении. При возникновении нестандартной ситуации внутренний тренер может оказаться как нельзя кстати.

• Надежное посттренинговое сопровождение сотрудников.

• Высокий уровень контроля качества обучения. Не нужно гадать, что останется в головах сотрудников, особенно после прохождения нового, незнакомого тренинга.

• Более тесное взаимодействие тренера и службы персонала. Участие тренера в подборе и оценке сотрудников. Помощь в адаптационный период (например, проведение «курса молодого бойца»).

• Возможность использовать обучение в качестве одного из методов формирования корпоративной культуры, донесение до персонала корпоративных документов, внедрение стандартов и регламентов.

• Экономия средств в ситуации, когда численность персонала постоянно увеличивается и есть необходимость обучать большое количество сотрудников на регулярной основе.

Помимо плюсов, наличие в штате менеджера по обучению имеет и ряд минусов.

• Разнообразие программ недостаточно. Один человек не может быть специалистом сразу во всех областях. Скорее всего, одна из тем станет его коньком, а вот качество других будет оставлять желать лучшего.

• Быстро теряется способность внутреннего тренера заражать сотрудников энтузиазмом. Обучение начинают воспринимать как давление и повинность перед руководством.

• Быстро теряется энтузиазм и у самого тренера. Особенно когда приходится проходить одну и ту же программу несколько раз в месяц.

• Может сложиться ситуация, когда возникнет непринятие внутреннего тренера менеджерами среднего и высшего звена. Как правило, высококвалифицированным сотрудникам всегда требуется «более опытный эксперт» с новыми идеями и нестандартным подходом к решению задач.

• Иногда тренеру мешают дружеские отношения, сложившиеся с сотрудниками. Или, наоборот, его образ «нудного ментора» мешает жить окружающим.

• Тренер не нужен в штате, если в компании 20 человек, которых предстоит обучать 1–2 раза в год.

Как правило, внутренний тренер обходится компании ежемесячно в сумму, состоящую из его зарплаты и затраты на его «содержание» (например, обучение). Ведь уровень подготовки ваших сотрудников во многом будет зависеть от квалификации, навыков и опыта нанятого тренера. Поэтому отбирать специалиста на эту должность следует особенно тщательно. Хорошо, если владение методами обучения и знание психологии будут совмещаться с опытом работы по профилю компании. Это позволит не только качественно проводить тренинги, но и понимать потребности сотрудников, а следовательно, повышать производительность труда и энтузиазм персонала.

Наличие внутреннего тренера вовсе не исключает возможности привлечения внешних специалистов. Мнение со стороны может внести не только элемент новизны в работу, но и создать дополнительную мотивацию персонала. Лучшим вариантом для того, чтобы повышать профессионализм и квалификацию сотрудников, является подключение к работе внутреннего и внешнего тренеров. Внутреннего – для постоянного базового обучения, внешнего – для приобретения новых знаний и привнесения свежих идей в деятельность компании.

Источник: Гордонова Ю. Внутренний тренер: за и против // Элитный персонал, 2003. – № 25 (309). – 1 июля

2. Обучение по товару с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой «в полях». Некоторые компании возят своих продавцов на экскурсии к основным поставщикам или производителям. Это не только оживляет процесс обучения, но и расширяет знания сотрудников о технологии изготовления продаваемых товаров. В конце обучения хорошо устроить тестовый экзамен, лучше всего с выбором правильного ответа из нескольких возможных. Обучение по товару нужно проводить на регулярной основе, особенно если в ассортименте часто появляются новинки.

3. Тренинг навыков продажи, который должен научить находить подход к покупателям, не только красиво, но и убедительно рассказывать о продаваемом товаре и приводить аргументы в ответ на возражения и сомнения. Тренинг навыков продажи рекомендуется проводить два раза в год.

Хорошо, если есть возможность совместить обучение с работой. Например, до обеда сотрудник учится, а после обеда под руководством более опытного продавца усваивает новые знания в торговом зале магазина.

Обучение сотрудников – недешевое, на первый взгляд, мероприятие. Но практика показывает, что выгоднее обучить имеющегося сотрудника, чем нанимать на его место нового. Тем более что необязательно поголовно обучать всех продавцов общению с покупателями, если только у одного-двух с этим возникли проблемы.

ПРИМЕР ГРАФИКА РАБОТЫ СУПЕРМАРКЕТА

Для круглосуточных супермаркетов можно рекомендовать следующий график работы персонала.

• Дневная смена: 08:45–22:00; сменность: 2/2/3.

• Ночная смена: 21:00–09:00; сменность: 2/2.

Дневные смены

Данный режим имеет следующие преимущества.

Для персонала: два раза в месяц сотрудники гарантированно имеют выходные дни – пятница, суббота, воскресенье, что дает им возможность отдыха вместе с членами своей семьи.

Для торгового процесса удобно, когда одна и та же смена работает в самые торговые дни (пятница, суббота), а в конце смены (воскресенье):

• лучше контролируется выкладка новых пятничных приходов товара;

• наводится порядок на складе и в торговом зале;

• производится тотальная проверка сроков реализации (к понедельнику уже можно подготовить возврат поставщикам – для менеджеров ОЗ);

• распечатываются «исчезнувшие в неизвестность» ценники после удачной торговли;

• «наводится лоск» к началу новой торговой недели.

При проведении сплошной инвентаризации (в ночь с воскресенья на понедельник) и для торгового процесса, и для персонала удобно, что:

• основная смена в свое рабочее воскресенье отдыхает, выходит считать в ночь на свежую голову и утром в понедельник идет отдыхать;

• привлеченная смена в свое выходное воскресенье выходит на работу в день и в понедельник встает в свою рабочую смену, проводит проверку результатов тоже на свежую голову.

Привлечение персонала для предпраздничной торговли при таком графике значительно облегчает вызов персонала на работу в один из трех выходных дней.

Источник: Новоселова Н. А. Учет и контроль в розничном магазине. – СПб.: Питер, 2006

Конечно, самым важным условием эффективности обучения персонала является его желание развиваться. Даже самый блестящий тренинг может оказаться абсолютно бесполезным, если сотрудники не понимают, для чего он им нужен. От тренинга, на который люди пришли «из-под палки», можно добиться только результата, противоположного желаемому. Необходимо понять, какие выгоды приносит обучение. В зависимости от интересов персонала это может быть и карьерный рост, и повышение заработной платы, и самосовершенствование. Максимального эффекта от тренингов добиваются только те продавцы, которые хотят учиться.