Оперативные вопросы управления ассортиментом
Этот раздел посвящен важным моментам в ежедневной работе магазина, требующим пристального внимания со стороны руководителя и вызывающим больше всего вопросов, а именно: планирование продаж, закупок и товарных запасов, проведение инвентаризации, инструменты контроля товародвижения.
Планирование продаж
Откуда берется план продаж? Есть владелец, который вкладывает определенную сумму в бизнес, то есть в свой магазин. Он хочет получать определенную отдачу с этого магазина – больше, чем он получил бы, просто положив деньги в банк. Когда желаемая сумма известна, остается подсчитать требуемый для этого оборот. Это и есть план продаж. План продаж нельзя рассматривать отдельно от других финансовых показателей, поэтому одновременно планируются и затраты.
Существуют разные подходы к планированию основных финансовых показателей.
1. «Сверху вниз» – нисходящее планирование, при котором планы устанавливает руководство и они подлежат безусловному исполнению без обсуждения.
2. Нисходящее планирование с восходящей корректировкой, при котором планы ставятся вышестоящим руководством и корректируются на нижележащих уровнях исполнителей (корректировки могут быть приняты руководством полностью или частично, если они обоснованы, или не приняты).
3. «Снизу вверх» – восходящее планирование, при котором сотрудники на местах составляют планы, консолидирующиеся в общий план директором предприятия.
4. Восходящее планирование с нисходящей корректировкой, при котором сотрудники на местах составляют планы, консолидирующиеся в общий план директором предприятия, с корректировками в соответствии со стратегическими целями компании.
Наиболее эффективным признан тип планирования «сверху вниз» с восходящей корректировкой (рис. 2.26).
Рис. 2.26. Схема планирования основных финансовых показателей в розничной сети по типу «сверху вниз» с восходящей корректировкой
Корректировка «снизу вверх» необходима, так как только специалисты и руководители на местах владеют точной информацией о возможностях своего подразделения. Но это должна быть именно корректировка, так как составление планов этим звеном в большинстве случаев означает заведомое занижение показателей. Помимо планирования доходов, следует планировать и расходы. Таким образом руководитель на своем уровне фактически формирует бюджет своего подразделения. Например, директор магазина в розничной сети формирует бюджет магазина на основании плана продаж, известных постоянных затрат магазина (аренда, оклады сотрудников, коммунальные платежи) и переменных затрат (премиальные выплаты сотрудникам, расходы на рекламу и промоакции, транспортные расходы, расходы на упаковку и т. п.). Среди всех затрат выделяются те, на которые директор может повлиять, чтобы их снизить.
Для составления планов продаж крупные торговые сети проводят серьезные исследования, рассчитывают проходимость и покупательную способность, составляют прогнозы по среднему чеку. У них есть плановые показатели объемов продаж, исходя из необходимой нормы прибыли, а расчеты и исследования проводятся заранее, чтобы построить магазин именно в таком месте, где он даст нужную норму прибыли.
Большинство же магазинов либо вообще не планируют продажи, либо эти планы делаются приблизительно, интуитивно. Обычно это происходит так: при такой-то площади, таком-то ассортименте и в таком-то месте оборот в месяц должен составлять примерно такую-то сумму. Эта цифра берется из жизненного опыта. Тот же жизненный опыт подсказывает, какой примерно будет прибыльность магазина. Задается период «раскрутки» – выхода на плановый уровень выручки (объема продаж) – три, шесть месяцев, год. На этот период план продаж ставится ниже. В конце месяца складываем все затраты и вычитаем их из дохода – получаем прибыль. Если прибыль устраивает – план не меняется, не устраивает – повышаем план или сокращаем издержки и думаем, можно ли этого добиться и какими способами. Такой «интуитивный» подход к планированию очень рискованный: вы можете «угадать» или «не угадать». Если планы окажутся завышенными и недостижимыми, сотрудники потеряют мотивацию к исполнению (зачем стремиться к выполнению плана, если его все равно не выполнить?). Если планы окажутся заниженными, то вы недополучите прибыль и мотивация персонала будет также потеряна (зачем стараться, если план легкий?).
Задача планирования – рассчитать показатели таким образом, чтобы получить максимальный результат минимальными средствами. При этом важно, чтобы планы воспринимались персоналом как достижимые, но в меру трудные, чтобы была необходимость приложения дополнительных усилий. Отсутствие четких планов, степень выполнения которых влияет на премиальную часть зарплаты сотрудников, демотивирует сотрудников, и они не стремятся к достижению результата.
Таким образом, план – это, с одной стороны, объективное мерило достигнутых результатов компании, «чтобы было к чему стремиться», с другой стороны, один из самых эффективных инструментов мотивации персонала.
Объем продаж – это количество проданных товаров за некий период (месяц, квартал, год) в денежном или количественном выражении.
Планирование продаж мы рассмотрим для двух ситуаций:
♦ вновь открывающийся магазин;
♦ уже работающий магазин.
Вновь открывающийся магазин
Если подходить к открытию магазина со всей серьезностью, то для обеспечения заданного владельцами уровня рентабельности на инвестированный капитал необходимо сделать следующее.
1. Определить желаемый уровень рентабельности магазина. Он определяется владельцами на основании усредненных рыночных данных по аналогичным форматам розничных магазинов со сходным ассортиментом.
2. Рассчитать совокупность постоянных затрат, необходимых для обеспечения бизнеса. Это затраты на аренду помещения, его постоянное обслуживание, фонд заработной платы, коммунальные расходы, расходы по обслуживанию торгового и иного оборудования и т. п.
3. Определить усредненную торговую наценку. Она устанавливается руководством магазина и отделом закупок на основании устоявшихся рыночных показателей для данного формата магазина данной товарной специфики. К примеру, для большинства магазинов основных потребительских товаров среднего ценового сегмента этот показатель варьируется примерно от 20 до 30 %.
4. На этой основе запланировать объем продаж.
Далее план продаж всего магазина распределяется по группам товаров (категориям). Например, открытие магазина обошлось нам в 2 500 000 руб. Владельцы хотят достичь уровня рентабельности 20 % инвестированного капитала через два года (срок определяется на основании среднерыночных данных периода окупаемости магазина). Вопрос: какой товарооборот нам нужно запланировать, чтобы выйти на заданные показатели?
Два с половиной миллиона рублей делим на 24 месяца, получаем 104 167 руб. в месяц – возврат инвестиций (в случае использования кредитных средств нужно прибавить к этой сумме проценты по кредитам).
Совокупность постоянных затрат на магазин составляет около 700 000 руб. в месяц. Совокупность переменных затрат (премиальный фонд, логистические расходы, расходы на предпродажную подготовку товара и его продажу, рекламные расходы, непредвиденные расходы и т. п.) без затрат на закупку товара в нашем случае будет составлять 50 000 руб. в месяц.
Усредненная торговая наценка в нашем сегменте равна примерно 40 %.
Соответственно, мы должны иметь валовой доход (оборот в рублях минус себестоимость закупленного товара), который будет ежемесячно покрывать 854 167 руб. В случае, когда фактическая усредненная наценка 40 % будет равна этой сумме, мы получим точку безубыточности. Оборот при этом должен составить 2 135 417 руб.
Пример. Скоро открытие магазина «Ласточка». Считаем потенциал магазина, используя данные по трем магазинам в других районах города со сходными характеристиками (табл. 2.21).
Таблица 2.21. Расчет потенциала магазина по трем магазинам со сходными характеристиками
Вывод. При прочих равных условиях прогноз продаж на неделю для магазина «Ласточка» будет равен 38 000 руб. За месяц потенциал объема продаж можно установить 162 000 руб.
Но такой расчет верен в случае, если у «Ласточки» в районе нет конкурентов. Если же конкуренты есть, то 162 000 руб. – это общая емкость данного рынка, который может быть занят несколькими другими магазинами. В таком случае нужно определить примерную долю каждого конкурента и понять, у какого магазина и за счет чего (низких цен? Лучшего сервиса? Бесплатной доставки? Грамотных продавцов?) мы постараемся отнять часть покупателей и сколько процентов рынка мы собираемся завоевать.
Источник: Бузукова Е. А. Прогнозирование спроса при открытии магазина // Управление магазином, 2006
Теперь о том, какой должен быть оборот через 2 года, чтобы достичь заданного уровня рентабельности. Общая сумма вложенных средств за два года составит 20 500 000 руб.; 20 % от этой суммы – 4 100 000 руб., что составляет 341 667 руб. в месяц прибыли до налогообложения.
Прибавляем эту сумму к ранее рассчитанному показателю оборота в точке безубыточности и получаем 2 447 083 руб., округленно 2 450 000 руб. в месяц – оборот, на который должен выйти магазин через два года, чтобы достичь заданных показателей рентабельности.
При расчетах также нужно учесть прогнозы по уровню инфляции.
Однако этот расчет – только одна часть дела, ответ на вопрос «Сколько нужно?», а еще есть вопрос «Сколько возможно?». Для этого нужно вычислить потенциальный объем продаж вашего магазина.
Чтобы вычислить потенциал своего магазина (Т1), можно воспользоваться математическим методом.
1. Выберите несколько магазинов-конкурентов со сходными характеристиками – формат, численность населения в районе, уровень доходов и возраст целевых клиентов.
2. Получите объемы продаж этих магазинов (T2, T3… Tn) и вычислите средний недельный объем продаж в расчете на 1 тыс. жителей (покупателей) a. В этом вся сложность метода. Как правило, конкуренты крайне неохотно делятся такими сведениями. Вычислить можно по среднему чеку, сделав контрольные закупки утром и вечером, – на чеке пробивается порядковый номер, и можно посчитать примерное количество чеков в день.
3. Полученное значение (a) умножьте на число жителей (покупателей) нашего района (N1).
После этого нужно сравнить вычисленный потенциальный показатель оборота с экономически обоснованным. В случае если потенциал превосходит экономически обоснованный, можно смело приступать к открытию. Если же ниже – требуется либо пересмотреть изначальные ожидания, либо отказаться от открытия данного магазина.
Существующий магазин
Если магазин уже существует, то планирование продаж основывается в первую очередь на статистике предшествующих периодов. Имея данные об объемах продаж за эти периоды и данные о желаемых (планируемых) показателях, производим оценку реальности такого увеличения объема продаж с учетом конкурентной ситуации, покупательной способности целевой аудитории, местоположения магазина и зоны охвата. После этого проводим корректировку планов продаж и разрабатываем план мероприятий, таких как: изменение ассортимента, реклама, промоакции для привлечения новых покупателей и увеличения размера среднего чека, мероприятия по сокращению издержек.
Иногда составляют оптимистический и пессимистический планы продаж. Оптимистический – сколько продадим, если все будет складываться так, как происходит в настоящий момент, без серьезных изменений ситуации на рынке. Пессимистический – сколько продадим, если все будет складываться для нас не очень удачно, то есть в худшем случае.
Таким образом, для составления плана оборота необходимо учесть четыре группы факторов (табл. 2.22):
1) сравнительные данные оборота прошлых периодов;
2) сравнительные данные об уровне инфляции прошлых периодов по официальным и экспертным оценкам, а также прогнозы на плановый период;
3) данные по росту розничного рынка определенной товарной специфики за прошедший период и прогноз на плановый период в целом по России и конкретно по региону;
4) прогноз изменения индивидуальных особенностей конкретного магазина: конкурентной ситуации, зоны охвата и транспортных потоков.
Таблица 2.22. Таблица для расчета планового оборота
Вывести формулу вычисления плана оборота практически невозможно, да и не нужно: в любом случае она будет охватывать не все возможные факторы влияния. По сути, приведенные факторы необходимы как аргументация (обоснование) планового показателя оборота.
Вот несколько правил составления плана, которые следует выполнять обязательно:
♦ уровень инфляции нужно прибавить к плану товарооборота;
♦ рост числа конкурентов снижает плановый показатель оборота, а снижение – увеличивает;
♦ рост оборота на плановый период не должен быть ниже роста регионального розничного рынка соответствующей товарной специфики;
♦ рост числа жителей в зоне охвата увеличивает план, уменьшение – снижает;
♦ увеличение транспортного потока увеличивает план, уменьшение – снижает.
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ. ПЛАНИРОВАНИЕ АССОРТИМЕНТА ПРИ ОТКРЫТИИ МАГАЗИНА СТРОЙМАТЕРИАЛОВ
Ценовая и ассортиментная политика открывающегося магазина – один из самых важных факторов, определяющих успешность создаваемого бизнеса. Правильное сочетание цены и ассортимента позволяет фирме привлечь максимум покупателей, а также минимизировать издержки.
Существующие магазины строительных и отделочных материалов можно разделить на две большие группы: строительные супермаркеты (гипермаркеты) площадью от 1000 кв. м и салоны отделочных материалов.
СТРОИТЕЛЬНЫЙ СУПЕРМАРКЕТ
Ассортимент: несколько тысяч наименований. Товарная направленность: экономкласс. Основная идея: для ремонта есть все (например, слоган «Капремонт до мелочей!»). При формировании товарной стратегии необходимо учесть следующие категории товаров:
• базовые, то есть обязательные для данного формата (например, обои);
• профилирующие, отличающие от конкурентов (например, жидкие обои);
• сопутствующие – для полноты ассортимента и максимального удовлетворения запросов покупателя (например, клей для обоев и оборудование для поклейки).
Цены: необходимо учесть, что на основные виды товаров торговая наценка составляет 30–50 %. Исключение составляет так называемая мелочовка – товар с небольшой розничной ценой, зачастую идущий как дополнение к основному (например, уголки к пластиковым панелям, заглушки и углы к напольным плинтусам). На такой товар наценка может достигать 300 %. Также как исключение можно рассматривать производителя, продающего в розницу продукт своего производства. Одним из путей повышения процента наценки для продавца является наличие некоего эксклюзива – товара, не представленного на рынке никем из остальных операторов.
САЛОН ОТДЕЛОЧНЫХ МАТЕРИАЛОВ
Ассортимент: не ограничен ничем. Товарная направленность: бизнес-класс и элита. Работа по каталогам, предоставление широкого спектра услуг (дизайнер, свои бригады отделочников и т. п.).
Цены: гибкая ценовая политика, индивидуальный подход к каждому клиенту, «эффект эксклюзива», позволяющий установить большую наценку за счет эксклюзивного товара и индивидуального обслуживания.
Для принятия решения об окончательном ассортименте были проведены следующие мероприятия:
• исследование местного рынка стройматериалов (представленные товары, основные операторы, цены, местные поставщики);
• определение формата магазина путем сопоставления результатов анализа рынка, своих желаний и финансовых возможностей;
• составление подробного ассортиментного перечня (что будет покупаться в данном районе, за чем поедут люди из других районов, тенденции развития спроса и т. д.). При планировании также необходимо продумать ширину и глубину ассортимента, учитывая не только формат магазина и потребности покупателей, но и объективную возможность сформировать выбор из большого количества видов обоев в торговом зале;
• определение цены исходя из формата магазина и цен, сложившихся на рынке;
• выбор поставщиков. На этом этапе полезно иметь местного поставщика ряда товарных групп. Проигрывая в торговой наценке, можно выиграть на складских издержках (не нужно заполнять склад товаром, если непонятно, как он будет продаваться) и оперативности поставок. В дальнейшем, повышая оборот, можно разговаривать об улучшении условий либо переходить на поставщика другого уровня.
Далее, независимо от принципа разделения всего ассортимента на товарные категории, было продумано наличие и представление таких групп товаров, как:
• товар, который при установленной конкурентоспособной цене имеет наибольшую маржу, – это приоритетная группа товаров, на которые делается упор в продаже;
• товар по минимальной цене на рынке – он будет привлекать основную массу зависимых от цены покупателей;
• новинки, на которые можно установить максимальную цену, если особый договор с производителем позволяет некоторое время продавать эти товары только у вас;
• товар для ассортимента – что должно быть в магазине только потому, что покупатели ожидают это увидеть;
• товар по специальным ценам – решается, как будут организованы распродажи с целью избавления от остатков или привлечения покупателей, а также как будет представлен некондиционный товар, чтобы не нанести урон имиджу магазина.
