Часть IX
Модели для практического применения
Как уже говорилось во введении, в этой книге проводится различие между концептуальными моделями и моделями для практического применения. В , , , , , , , — описаны модели, которые концептуально обладают более высокой объяснительной и прогнозной силой, чем модели, о которых пойдет речь дальше. Модели из чаще применяются для упорядочивания и систематизации данных или разработки плана действий, позволяющего добиться улучшений. Однако на принятие решения о том, что лучше — применить модель для объяснения или прогнозирования ситуации или использовать ее в качестве контрольного списка для практических действий, — влияет не только академический авторитет модели, но и предпочтения и опыт пользователя.
Модели, предложенные в , подкрепляют модели из предыдущих частей: либо в силу альтернативной (порой даже противоположной) точки зрения на проблему, либо благодаря практическим инструментам, способным повысить эффективность концептуальных моделей. Описания приводятся в хронологическом порядке. Для удобства использования все модели, предназначенные для практического применения, перечисляются во взаимосвязи с элементами модели повышения эффективности, с которыми их применение наиболее рационально.
1. Устойчивое развитие. Реализовать концепцию устойчивого развития помогают две модели: пятиэтапная «Дорожная карта», предложенная Рэмом Нидумолу, Коимбатуром Прахаладом, Мадхаваном Рангасвами (2009), а также теория «Синей экономики» Гюнтера Паули (2010), содержащая ряд практических рекомендаций о том, как добиться баланса между сохранением экологии, социальной поддержкой людей и получением прибыли.
2. Инновации и предпринимательство. Следующие модели уже доказали свою практическую пользу для стимулирования нестандартного мышления, без которого невозможны ни инновации, ни предпринимательство: техника мозгового штурма Александра Осборна (1953), концепция бисоциации Артура Кёстлера (1964), теория латерального мышления Эдварда де Боно (1967), а также техника Марка Рейсона под названием «Желтая коробка» (2002).
3. Стратегия и позиционирование. Еще две модели предлагают очень эффективные инструменты позиционирования компании и развития стратегии. Первая — классический анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ), авторство которого приписывается Хайнцу Вайриху (1982). Вторая — построение бизнес-модели от Александра Остервальдера (2008), методология которой помогает малым и крупным компаниям разработать свою бизнес-модель или улучшить существующую.
4. Разнообразие культур. Для улучшения взаимодействия в команде Брюс Такман (1965) описал этапы ее формирования на примере небольших групп и объяснил, какие методы управления наиболее эффективны на каждом из этапов. Джозеф Ди Стефано и Марта Мацневски (2000) предложили модель MBI, позволяющую извлечь максимальную пользу из разнообразия культур внутри команды благодаря определению различий, поиску точек соприкосновения и объединению через активное участие.
5. Клиенты. Управление поведением покупателей стало важной концепцией с того момента, когда Элиас Сент-Эльмо Льюис предложил модель AIDA (1898), согласно которой покупатель проявляет интерес к продукту, затем у него появляется желание его приобрести и, наконец, он совершает покупку. Почти 100 лет спустя Ричард Вон (1980) на основе матрицы FCB показал, что разные продукты требуют разных форм коммуникации. Анализ «цели — средства» Джонатана Гатмена (1982) помогает соотнести ценности потребителей с характеристиками продуктов. Роберт Чалдини (1984) выделил шесть принципов убеждения для усиления влияния говорящего в разных обстоятельствах. В 1991 году Европейский фонд управления качеством (EFQM) создал модель совершенства, призванную поддержать компании в их стремлении предоставлять самое высокое качество своим клиентам. Наконец, поскольку виртуальное взаимодействие с потребителями становится все более актуальным и важным, Джесси Гарретт (2002) рассказывает об элементах разработки сайтов для повышения эффективности этого взаимодействия.
6. Управление человеческими ресурсами. Для развития потенциала сотрудников Эдвард Лоулер предложил в 1967 году метод всесторонней обратной связи, также известный как «метод 360 градусов». Льюис Робинсон (1974) разработал модель «осознанной компетентности», графически представленную в виде лестницы, согласно которой люди проходят несколько этапов на пути к осознанной компетентности. Для понимания того, как люди обучаются, и управления этим процессом Дэвид Колб (1984) выделил четыре этапа обучения на основе опыта и систематизировал стили обучения. Постоянная потребность в поиске нужных сотрудников нашла отражение в модели стратегического кадрового планирования Джерарда Эверса и Корнелиса Верховена (1999). Наконец, для поддержки геймификации как способа сделать сложные или скучные задачи более привлекательными Робин Хуник, Марк Лебланш и Роберт Зубек (2004) разработали модель гейм-дизайна MDA (mechanics, dynamics, aesthetics — механика, динамика, эстетика).
7. Бенчмаркинг и результаты. В 1914 году Фрэнк Браун разработал методику расчета возврата на инвестиции (ROI), которая активно применяется по сей день и получила название модели «Дюпон». Для повышения эффективности компании Эдвардс Деминг (1951) сформулировал известную последовательность «планирование — действие — проверка — корректировка» (цикл PDCA, Plan — Do — Check — Act). Понимая, что одними из главных требований современной бизнес-среды становятся гибкость и оперативность реагирования, Хиротака Такеучи и Икуджиро Нонака (1986) разработали методологию Scrum — комплексный и гибкий подход к деятельности, отличающийся от традиционного последовательного планирования. Наконец, для проведения сравнительного анализа Роберт Кэмп (1983) предлагает проактивный и структурированный процесс поиска лучших методов, их анализа и применения для повышения эффективности.
8. Лидерство и коммуникации. Лидерство и коммуникации поддерживают и сохраняют все элементы модели повышения эффективности, а перечисленные ниже концепции поддерживают и сохраняют идеи лидерства и коммуникации. Со времен Аристотеля известно, что аргументация состоит из трех частей: этоса, пафоса и логоса, которые апеллируют к желаниям, эмоциям и логике собеседника. Чтобы понять характер отношений между людьми, Тимоти Лири (1957) разработал модель, известную как «Роза Лири». Изучая, что именно помогает людям добиться успеха, Стивен Кови (1989) сформулировал семь навыков высокоэффективных людей (и позже добавил еще один). В 1996 году консультанты компании Berenschot предложили модель стратегического диалога, которая помогает компаниям разрабатывать гармоничные стратегии развития, согласованные со всеми внешними обстоятельствами. Чтобы уравновесить риски и потенциальные преимущества информационной открытости, Пит Куберг и Эди Коэн (2009) разработали модель баланса информационной открытости. Ян Моен и Пол Ансемс (2009) создали цветовую концепцию лидерства и предложили систематизацию стилей руководства от наиболее до наименее эффективных. Наконец, Джаап Бунстра (2013) выдвинул теорию о восьми путях изменения корпоративной культуры.
