Книга: 100 ключевых моделей и концепций управления
Назад: МОДЕЛЬ 68. Коммуникация и вовлеченность сотрудников: Мэри Уэлч (2011)
Дальше: Часть IX Модели для практического применения
Размышления о лидерстве и коммуникациях
Итак, рассмотрим финальный элемент нашей схемы высших достижений: лидерство и коммуникации. Лидер должен дать обязательство: 1) заботиться о сохранении окружающей среды; 2) внедрять инновации на пути к этой цели; 3) разрабатывать стратегии, способствующие ее достижению. Это включает: 4) стремление к разнообразию внутри компании и среди прочих заинтересованных лиц, часто в других странах. Успех в этой работе позволяет 5) удовлетворить клиентов и завоевать их лояльность, а также 6) развивать сотрудников и расширять процесс обучения в организации. Наконец, 7) бенчмаркинг определит и закрепит полученные знания, а также 8) обеспечит руководителю инструменты для управления.
С концепцией этих процессов роста должны соглашаться все руководители, и они же должны доводить главные принципы до сотрудников.
Рис. 8.1. Искусство коммуникаций
Как мы узнали в конце части VI, обучающиеся организации оценивают и анализируют существующую практику, чтобы извлекать знания из собственных систем и процессов. Эта модель обучения не останавливается никогда. Мы передаем эстафету от поколения к поколению, добавляя новые знания к полученным от предшественников. У каждой компании много заинтересованных лиц, и их потребности и интересы сильно различаются. Но они могут развить у себя способность совместно обеспечивать благосостояние с помощью многочисленных и разнообразных усилий. Больше всего вопросов в ходе этого процесса задает лидер. Он знает их, но не ответы — однако полон решимости их найти.
Среди тех, чей вклад необходим в этой ситуации, — представители корпоративных сетей, поставщики, клиенты, партнеры, инвесторы, кредиторы, исследователи, государство, защитники окружающей среды, медиа и различные общественные объединения. Их влияние должно быть пропорционально вкладу, и если мы не прислушаемся к главным заинтересованным лицам, то рискуем погибнуть. Ключевую роль здесь играет качество наших взаимоотношений. Они могут быть крайне враждебными, когда одна сторона пытается отнять контроль и деньги у остальных, или взаимовыгодными и синергетическими. Подобные благоприятные отношения распространены в экономических системах, переживающих подъем в настоящий момент. Отстающие от них экономики пытаются закрепить свою идеологическую позицию и обвиняют друг друга в возникающем в результате этого хаосе. Необходимо учиться у тех, кто стремится к взаимной поддержке, а не к борьбе.
Сначала мы рассмотрим «классические» модели лидерства, чтобы понять, как лидеры переводят сотрудников и всю организацию на более высокий уровень развития, компетентности и инноваций, одновременно обеспечивая некоторый уровень стабильности и спокойствия. Лидеры используют свои коммуникационные навыки для вовлечения сотрудников в процесс, а их убежденность помогает справиться с кризисом и принять этически осознанные решения. Лидер ведет других с помощью личного примера, даже во времена, когда возникают сложности. В конце раздела мы изучим, как лидеры непрерывно поддерживают в движении маховик, позволяющий перевести процессы совершенствования, обучаемости и синергии на более высокие уровни.
Модели лидерства
Менеджерская решетка: Роберт Блейк и Джейн Мутон
Роберт Блейк и Джейн Мутон в силу ряда причин могут считаться первопроходцами консалтинга в области управления персоналом. 1960-е были временем так называемых Т-групп (тренинговых групп). Участники этих малых групп взаимодействовали друг с другом и пытались создать культуру, которая либо добьется результатов, либо потерпит поражение. Подход Блейка и Мутон отличался тем, что в их группах использовался общий инструмент для измерений — «менеджерская решетка», которую впоследствии назвали «лидерской решеткой». Кроме того, у групп имелась общая цель: набрать как можно больше баллов из девяти возможных по двум важнейшим параметрам (заботе о задачах и заботе о людях).
В группу обычно брали 12 участников, выдергивая их из привычной рабочей обстановки. Они должны были знать стиль работы и манеру поведения друг друга. Им давали инструмент — «менеджерскую решетку», на которой можно было отметить уровень заботы о производстве и о сотрудниках в коллективе, и предлагали оценить, насколько они сами исповедуют эти ценности. Затем всех участников просили дать оценки остальным. Как они проявляют себя в этих разных контекстах? Обычно выяснялось, что между самооценкой и восприятием других есть большая разница. Как правило, люди невероятно завышают собственные баллы — и садятся в калошу. Утрата иллюзий и столкновение с реальностью как раз дают основу для изменений в поведении.
Оставшееся время в основном посвящалось изучению этих несоответствий и попыткам их устранить. Многие получали честную обратную связь впервые за всю свою карьеру и учились смотреть на себя чужими глазами. Два используемых в системе параметра хорошо подобраны и отражают два подхода к образованию. Специалисты по экономике в основном заботятся о производственных показателях, а те, кто изучал гуманитарные или социальные науки, обычно интересуются людьми. Эти два подхода часто оказываются полностью противоположными. Менеджеры по персоналу утверждают, что заботятся о людях, а многие линейные руководители обращают внимание только на производство. Но если бы только люди были надежными, как машины…
Получается, некоторые руководители озабочены лишь продуктивностью сотрудников и мало заботятся о них самих. В результате они встречают возмущение и отпор — и терпят поражение. Другие полны решимости быть добрыми к сотрудникам и развивать их в процессе работы, но не замечают, что те скорее расслабляются, чем работают, и их «рост» (если он вообще есть) не повышает продуктивность. Решетка выглядит так, как показано на рис. 8.2.
Рис. 8.2. Менеджерская, или лидерская решетка
Самый низкий балл получает скудный менеджмент, в котором нет настоящей заботы ни о производстве, ни о людях. Управление в стиле «дома отдыха» создает у менеджеров ощущение комфорта и безопасности, однако сотрудники склонны эксплуатировать ситуацию, становятся непродуктивными и принимают предоставленные им дорогостоящие удобства как нечто само собой разумеющееся. Именно такое сомнительное поведение отчасти вызвало бунт инвесторов, начавшийся в 1980-х. Отмеченное в правом нижнем углу управление, требующее подчинения авторитету, практически превращает людей в машины, которые можно запрограммировать на соответствие желаниям лидеров. В этой ситуации работа оставляет минимум возможностей для человеческой изобретательности и личностного роста. Менеджмент «на перекрестке» обычно представляет собой компромисс между двумя вариантами и в результате не бывает ни слишком продуктивным, ни слишком человечным.
Этой схеме уже больше 50 лет, и показанные на ней категории претерпели некоторые изменения. Чрезмерная забота о производстве когда-то называлась менеджментом в стиле «потогонной фабрики», а пространство посередине — «ничьей», поскольку две культуры борются друг с другом и ни одна не может прочно закрепиться. Ближе к концу XX века Мутон начала называть позицию 9/9 в правом верхнем углу «синергией» — и это действительно подходящее определение. Если вы хорошо относитесь к людям, то можете высвободить их продуктивность, идеи и инновации, научить их не эксплуатировать вашу щедрость, а зарабатывать ее. Лидеру необходимо объединить культуры точных и гуманитарных наук. В этой модели ничего не нужно регулировать — она уже имеет две оси координат, и в правом верхнем углу мы получаем слияние.
Крайне важно показать, что с помощью этой решетки можно измерить обе стороны парадокса: ценность людей и ценность производства, — и что обе ценности можно объединить в правом верхнем углу. Для авторов данной книги это был первый пример наглядной демонстрации подобного принципа, и мы отнеслись к нему очень серьезно. Однако со временем эффективность инструмента снизилась. Слава шла впереди него, и все начали понимать, что необходимо в равной степени заботиться о людях и производительности. Люди стали подстраиваться под эти ожидания. Авторы модели использовали одни и те же параметры в течение всей карьеры — и так и не осознали, что это лишь одна из многих дилемм, которые встают перед менеджерами. Важность менеджерской решетки определяется ее структурой, а не содержанием.
Руководители пятого уровня: Джим Коллинз
Джеймс (Джим) Коллинз — американский бизнес-консультант и автор бестселлеров. Он много выступает с лекциями о росте компании и устойчивом развитии. Ему удалось разработать простую, но мощную модель.
«Лидерство пятого уровня» было описано в международном бестселлере Коллинза . Он заявляет, что только лидер пятого уровня может привести компанию к величию (хотя хорошо можно работать и на предыдущих четырех). Среди лидеров пятого уровня он упоминает Чарльза Коффина, который вырастил GE; Джорджа Мерка из Merck; Дэвида Паккарда из Hewlett-Packard; Кэтрин Грэм из Washington Post; Билла Аллена из Boeing; Джима Берка, который руководил Johnson & Johnson в период скандала с тайленолом, и Сэма Уолтона, основателя Walmart.
Первый парадокс состоит в том, что лидер должен быть скромным, но волевым, держаться в тени, но проявлять крайнюю решительность. Причиной тому становятся парадоксальные потребности в организации — например, в инновациях и стабильности. Это особенно справедливо для крупных организаций, которые действуют в мировых масштабах и которым надо переключаться между локальными и глобальными потребностями. Причиной никогда не могут стать личные нужды и желания лидера. Если лидеры не готовы растворить свое эго в организации и сосредоточиться на том, как сделать ее больше и лучше, у них не получится управлять чем-то великим. В лидерах пятого уровня проявляется любопытное и парадоксальное сочетание скромности и уверенности, гибкости и определенности, открытости и железной решимости. Сначала ты всё отдаешь системе, а потом она делает тебя великим.
Коллинз описывает, как Сэм Уолтон очень скромно и осторожно развивал Walmart: за двадцать лет он открыл лишь несколько магазинов. Но после этого компания была готова «выйти в мир». Уолтон трудолюбиво раскручивал маховик, запустивший в движение мощный двигатель, — и скоро тот заработал по инерции. Парадоксально, что мы обратили внимание на Уолтона и восхвалили его гений только после масштабной экспансии его компании. Годами он посвящал себя великому делу и оставался незамеченным — никто не вспомнил об этом, празднуя его успех! «Великий человек» снова сделал нечто великое. Но на самом деле именно его система, тщательно выстраиваемая в течение многих лет, служит в наши дни миру в огромных масштабах.
Это первая из нескольких иерархических структур, отражающих развитие как последовательный переход на более высокие уровни зрелости. Многие из этих подходов вызывают яростное отторжение из-за «уклона в элитизм»: согласно им, одна группа ставится выше других в результате довольно несправедливого и обидного сравнения, и предпочтения авторов обычно оказываются на стороне тех, кто стоит на самой вершине. Однако природа, как и многие научные теории, организована иерархически. Абстракция и сложность всегда представляют собой подобие лестниц, и мы не знаем, как избежать подобных структур в рассуждениях.
При этом никто не утверждает, что эти уровни отражают результаты работы одного-единственного человека и его исключительное превосходство над другими. Отчасти проблема заключается в том, что результаты рассматриваются сквозь призму американского индивидуализма. Но на самом деле в них отражаются целые системы и культуры, и это применимо даже к лидеру пятого уровня, о котором идет речь здесь. Такой лидер действует в рамках системы, которая санкционирует и легитимирует его поведение. Именно он переносит организацию на более высокий уровень деятельности, но это возможно сделать, только если организация готова последовать за ним.
Коллинз — один из самых успешных бизнес-гуру в мире и хотя бы по этой причине привлекает к себе пристальное внимание. Его идеи кажутся простыми и здравыми — возможно, поэтому он снискал немало последователей. Но проблема идей Коллинза в том, что он обесценивает наш прогресс в анализе лидерства. В его книгах руководители выглядят всемогущими и всезнающими, хотя мы уже признаем, что отлично работают именно те организации, где двигателем развития становятся связи между людьми и системами. На деле, чтобы справиться с проблемами, нужно задействовать целую организацию, и ее лидеры должны забыть о собственном эго, полностью посвятив себя этой организации, а не себе, своей славе и самомнению.
Также Коллинз, пожалуй, обращает слишком много внимания на гигантов, хотя большинство новых рабочих мест и инноваций в нашем мире появляется в организациях малых и средних размеров. Не может не беспокоить и то, что в последнее время у описанных им «великих» компаний дела идут не лучшим образом. Их финансовые показатели не превышают средние по рынку, а в последние годы они даже терпят убытки, если судить по показателям сознательного капитализма (см. ). Всё это предполагает, что в расчеты Коллинза закрались ошибки. Возможно, одна из них — недостаточное внимание к широкому сообществу в долгосрочной перспективе. Одной из «великих» компаний, отобранных им, была Philip Morris, которая определенно уничтожила больше благосостояния, чем создала, если учесть миллиардные расходы на здравоохранение во многих странах, связанные с болезнями, которые вызваны курением. По сути, она перераспределила наши деньги, передав их своим акционерам, а внешним эффектом ее деятельности стала смерть клиентов, пагубную зависимость которых она обслуживает. Не всегда прибыль, полученная частной компанией, делает богаче всех остальных. Порой она обременяет нас, оказывая прямое влияние на ставки налогообложения. Странно, что Коллинз не учел такие внешние факторы, как корпоративная этика и устойчивое развитие.
Однако иерархия Коллинза полезна и сама по себе не может считаться проявлением элитизма. Заметим, что каждая более высокая стадия включает более низкие и по сути представляет собой повышенный уровень ответственности — до того момента, когда на высшем уровне вы согласуете между собой ценности, присущие различным моральным дилеммам и парадоксам, а также определяете цель вашей компании в глазах всего мира.
Спираль объединяет три последовательные дилеммы (рис. 8.3). Высококомпетентный сотрудник (уровень 1) присоединяется к существующей команде и, внося свой вклад (уровень 2), становится компетентным менеджером (уровень 3). Ценный член команды (уровень 2), приобретая навыки компетентного менеджера (уровень 3), становится эффективным лидером (уровень 4). Эффективный лидер (уровень 4) и компетентный менеджер (уровень 3) сливаются в топ-менеджера на уровне 5. Эта иерархия отражает развитие навыков и показывает, что каждый следующий уровень требует навыков, приобретенных на предыдущих.
Рис. 8.3. Развитие лидерских навыков
Лидер как слуга сотрудников и клиентов: Роберт Гринлиф и Фонс Тромпенаарс
Возможно, лучше всего ощущение того, что вы находитесь во главе организации и одновременно остаетесь скромным человеком, который служит другим, описывает концепция лидера-слуги, введенная Робертом Гринлифом (1904–1990). Он утверждал, что великие лидеры — прежде всего слуги своих организаций и обществ. Все компании обслуживают своих акционеров. И что может быть уместнее лидера, который демонстрирует пример служения в своих отношениях с сотрудниками, клиентами и местным сообществом? Сотрудники должны относиться к клиентам так же, как лидер относится к ним самим: со скромностью, уважением, заботой и самоотдачей. Лидер представляет собой ролевую модель, воплощающую идеальное отношение к заинтересованным лицам со стороны компании. Этот принцип использовался с незапамятных времен, но именно Гринлиф предложил термин «лидерство-служение», и с тех пор разные люди пытались разъяснить его. Например, десять характеристик, выделенных Ларри Спирсом, показаны на рис. 8.4.
Рис. 8.4. Характеристики лидерства-служения по Ларри Спирсу
Спирс полагает, что лидерство-служение начинается с предвидения. Лидер нового типа видит всё в долгосрочной перспективе. Он должен понимать и учитывать возможные эффекты и отдаленные последствия. Лидер должен осмыслять происходящее для всей компании и ее сотрудников, а также взять на себя патронаж организации, чтобы сохранить ее для будущего. Для этого необходимо исправить ошибки прошлого или разрешить старые конфликты, внимательно слушать всех причастных и вкладываться в развитие людей, что требует глубокой эмпатии. Также лидер-слуга создает сообщества, поскольку многие хотят оставаться в сфере его влияния. Благодаря этому лидер становится очень убедительным.
Фонс Тромпенаарс совместно с Эдом Вурманом развил идею Гринлифа и показал, как она способствует разрешению дилемм, с которыми сталкивается не только сам лидер, но и связанные с ним люди. Действительно, лидерство и служение — дилеммы сами по себе, а значит, лидерство как служение противоречиво. Это можно увидеть на рис. 8.5. Где находится лидер-слуга — на вершине пирамиды или на дне шахты?
Рис. 8.5. Двойственность лидерства-служения
Ответ Тромпенаарса — «и там и там». Лидер одновременно скромен и уверен в себе; многим делится с последователями, но приобретает еще больше; рискует всей судьбой общественного движения или коммерческого предприятия, но получает подтверждение своей правоты.
Он и равный, и первый среди равных, ранимый и сильный, протестующий, но вежливый, несогласный, но лояльный к государству, непослушный, но соблюдающий законы.
Сразу вспоминаются Томас Мор, Эразм Роттердамский, Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг, Десмонд Туту, Мухаммад Юнус, Нельсон Мандела и целый ряд лауреатов Нобелевской премии мира. Многие лидеры-слуги выступали против властей, которые были официально демократическими (по крайней мере в своих странах), но отказывали в правах некоторым категориям граждан или жителям колоний. Эти лидеры воздерживались от применения силы, сопротивлялись в традициях Сократа и таким образом выражали осуждение несправедливым правителям.
Работа лидера-слуги всегда предполагает поиск баланса и связана с немалыми опасностями. Если сделать слишком сильный акцент на служение, то вы повредите своему авторитету: соратники будут требовать от вас смирения даже тогда, когда оно не нужно. Если переборщить с лидерской составляющей, то скромность будет казаться фальшивым фасадом, который вы используете для укрепления своей власти. Лидер-слуга должен вести себя изящно, чтобы другим людям захотелось отплатить ему той же монетой и поднять его еще выше.
Истинное лидерство-служение можно проверить с помощью следующего вопроса: становятся ли те, кому служат лидеры, здоровее, мудрее, свободнее, автономнее? Повышается ли вероятность того, что они тоже будут служить другим? Как оно влияет на самых ущемленных членов общества? Получают ли они преимущества? Или, возможно, хотя бы их проблемы уменьшаются?
Идею лидерства-служения можно считать убедительным напоминанием о том, что цель большинства деловых организаций — служить другим, а прибыль и слава добываются именно благодаря такого рода самоотдаче. Лидера-слугу легче увидеть в контексте общественных движений, а не коммерческих организаций.
Однако с учетом необходимости помогать в развитии целым странам (например, в Африке) и невероятного успеха людей вроде Мухаммада Юнуса и его банка Grameen Bank потребность в социальном предпринимательстве и бизнесе, посвятившем себя цели раскрепостить своих работников, сейчас становится сильнее, чем когда-либо. Нам необходимо пересмотреть восприятие бизнеса как эгоистического занятия, а лидерство-служение подчеркивает это прежнее восприятие. Новую концепцию высоко ценят Кен Бланшар, Стивен Кови, Маргарет Уитли и Питер Сенге. Тем не менее идея лидера-слуги до сих пор противоречит убеждениям большинства менеджеров, поэтому ее внедрение должно идти очень аккуратно и тактично.
Лидерство-служение — явно сильная дилемма. Обычно считается, что время лидеров крайне ценно, а значит, им нужны слуги. Лидер занимает высокое положение, а слуга — подчиненное. Как можно объединить две эти позиции? На деле понять это не так уж и трудно.
Суть этого принципа намного легче осознать, если взять в качестве примера лидеров движения за гражданские права. Они, как и их последователи, переживали серьезные публичные унижения. Мартин Лютер Кинг, Нельсон Мандела и Ганди соблюдали несправедливые законы, как и все ущемленные в правах люди, но с жаром протестовали против них. Попадая на скамью подсудимых, а потом в тюрьму, они еще выше поднимались в глазах последователей, потому что с теми происходило то же самое. Достоинство и служение в невыносимых условиях вызывали отклик у тех, кто считал, что покоренные народы Индии, Южной Африки и американского Юга проявляли себя лучше, чем их угнетатели. Так лидеры демонстрировали подход, который могли разделить все.
Но лидерство-служение работает и в бизнесе — и играет там важную роль. Если цель организации состоит в служении, разве ее лидеры не должны быть «генеральными слугами» клиентов, руководствуясь намерением добиться того, чтобы другие работали эффективнее и успешнее? Как развить силы и потенциал организации, если не помогать всем, кто с ней связан, добиваться максимума на всех этапах пути к общей цели? Также это требует от лидеров-слуг навыков и уверенности, необходимых для принятия сложных решений в интересах организации, как показано на рис. 8.6.
Рис. 8.6. Объединение служения и лидерства
Лидерство ситуационно по природе: Пол Херси и Кен Бланшар
Стиль лидерства зависит от ситуации. Это аксиома. Требования к подчиненным меняются. Стадии развития различаются. Задачи на пути к цели тоже меняются, и лидер может утверждать свою власть или готовить преемника, который возьмет на себя ответственность в будущем. Войны сменяются миром. В своей модели лидерства Пол Херси (1931–2012) и Кен Бланшар (род. 1939) делают акцент на «уровне зрелости» подчиненного или последователя — и, судя по всему, уверены в том, что его можно оценить и учитывать в управлении. Их модель ситуационного лидерства из книги «Управление организационным поведением» (Management of Organizational Behaviour) показана на рис. 8.7.
Рис. 8.7. Модель ситуационного лидерства
Модель ситуационного лидерства помогает управлять людьми так, чтобы дать «зеленый свет» их сильным сторонам, но поддержать в слабых местах. Она предполагает, что стиль лидерства должен соответствовать «зрелости» сотрудника по отношению к заданию и обеспечить то, чего ему не хватает.
Зрелость сотрудника зависит от двух факторов: способности (знания и навыки) и готовности (уверенность в себе и мотивация) выполнить задание. Подстраивая стиль управления к готовности и способности сотрудника, лидер может помочь ему достичь зрелости. Херси и Бланшар различают четыре уровня зрелости (M1–M4), требующих разных стилей лидерства (S1–S4). Стили лидерства различаются в плане поведения, касающегося задачи, и поведения, касающегося отношения к сотрудникам.
Эта модель хороша сама по себе, но далеко на ней не уедешь. Ситуационных факторов в реальной жизни много, и не все они определяются зрелостью сотрудника. Кроме того, модель демонстрирует типично американский подход к лидерству, поскольку подразумевает, что все стремятся к автономии и желают, чтобы ими как можно меньше управляли. А значит, в идеале каждый хотел бы создавать свои правила («автономия» означает «самоуправление»). В мире нескончаемых перемен менеджеры должны постоянно учиться у лидеров, которые, по сути, являются первопроходцами — поэтому социальная поддержка и потребность в указаниях не исчезают никогда.
Эта модель применима не всегда. Судя по всему, сотрудники компаний в Восточной Азии получают большое удовлетворение от близости к своим лидерам; возможно, в их случае это не свидетельствует о незрелости. В соответствии с этой моделью все должны постоянно учиться и внедрять инновации, и на этом пути крайне важна поддерживающая роль менеджера. Момент, когда лидеры окажутся ненужными и мы начнем полностью справляться сами, не наступит никогда. Тем не менее эта модель нашла широкое применение на Западе, а тема развития сотрудников, несомненно, сохраняет свою важность. Кроме того, модель оказалось популярной: ее использовали в 70 процентах компаний из списка Fortune 500 и с ее помощью обучили более 14 миллионов менеджеров.
Интересно посмотреть, можно ли исправить эту модель, используя логику нашей книги. Если теория Херси и Бланшара гласит, что развитие должно идти в направлении зрелой автономии, то ее основную идею стоит прояснить. Поэтому на рис. 8.8 мы подписали две оси так: «Сокращение поддержки как процесс созревания» и «Сокращение указаний как процесс созревания». В результате у нас появляется новая цель: прийти в правый верхний угол, — и теперь форма модели соответствует многим другим.
Рис. 8.8. Два пути к достижению зрелой автономии
Кроме того, ясно, что есть два альтернативных пути к большей зрелости, которые будут зависеть от того, является ли сотрудник «неспособным, но готовым» или «способным, но неготовым». В первом случае нужно идти верхом, во втором — низом. И лидер в каждой ситуации должен привнести то, чего не хватает подчиненному. В итоге каждый сотрудник может попасть в желаемую точку «автономии, или малой поддержки / немногочисленных указаний». В нашей доработанной модели исходная точка отмечена как S2, а S4 представляет собой пункт назначения.
По нашему мнению, эта картина четче демонстрирует то, чего хотели добиться авторы. Она включает всю информацию и одновременно показывает направление для тех, кто хочет добиться сбалансированного роста. При этом в правый верхний угол можно попасть разными путями.
Cynefin: степени сложности ситуации и исследовательский подход: Дэвид Сноуден и Мэри Бун
Принципы управления должны меняться в зависимости от того, насколько сложна и непредсказуема среда, в которой оказывается компания, и того, какой подход выберет лидер. Как осмыслить ситуацию? Как извлечь богатство из предполагаемого хаоса? Пришло время познакомиться с теорией сложности!
Система Cynefin («среда обитания» или «место» на валлийском языке), разработанная Дэвидом Сноуденом и Мэри Бун, представляет собой континуум, в котором имеется масса вариантов — от беспорядочных до упорядоченных. Простые и сложные пространства считаются упорядоченными, а нетривиальные и хаотичные — беспорядочными. Разная степень порядка определяет отношения между причиной и следствием. В упорядоченных ситуациях вы начинаете с восприятия и наблюдения, а потом действуете рационально, чтобы добиться желаемого эффекта. В беспорядочных ситуациях непросто отличить причину от следствия, и поэтому вы действуете или зондируете, чтобы увидеть, какие процессы запустит ваше вмешательство, — если таковые будут. Если последствия благоприятны, вы повторяете процесс. Более упорядоченные ситуации мы узнаем сразу.
Несмотря на популярность и ряд блестящих идей, эту модель нельзя назвать полностью удовлетворительной. У нее есть явное горизонтальное измерение (упорядоченность — от низкой до высокой), но нет очевидного вертикального. Нетривиальные и сложные ситуации находятся сверху, но хаос и новаторские решения тоже могут быть нетривиальными, поэтому неясно, что общего у простоты и хаоса в нижних квадрантах. Все четыре варианта нравятся тем, кто знаком с этой сферой, но позиционированию недостает ясности.
На самом деле существует еще одно измерение, которое по какой-то причине не упоминают авторы, но которое подспудно присутствует в их работах. В двух пространствах, обозначенных ими, главный исследователь сначала действует, а потом воспринимает. Это очень важное разделение, которое отличает научный метод выведения гипотез от методов проб и ошибок или непрерывного улучшения. В первом случае вы систематически находите данные, измеряете их и экспериментируете, и ваша главная цель состоит в том, чтобы сформулировать, протестировать и изменить гипотезу, то есть лучше понять сложные явления. Во втором случае вы сразу начинаете действовать, а потом разбираетесь с беспорядком. Любые положительные результаты будут, по крайней мере поначалу, случайными.
Это дополнительное разделение позволяет создать двухосевую модель: по оси ординат «порядок — беспорядок», а по оси абсцисс «сначала восприятие — сначала действие». Модель приведена на рис. 8.9. Она соответствует новым взглядам на науку и научное знание. Мы не можем узнать, как «всё обстоит на самом деле» или каковы «подлинные факты». Нам доступно только взаимодействие окружающей среды с нашей нервной системой. От того, что мы делаем, отчасти зависит то, что мы сможем открыть. Для физических исследований нам нужны детекторы частиц, позволяющие найти частицы, и детекторы волн, позволяющие найти волны, то есть наши действия предшествуют открытию.
Рис. 8.9. Реконфигурация квадрантов Cynefin
Эта модель четко показывает: по мере того как среда становится все более сложной, турбулентной и беспорядочной, лидеры должны действовать все активнее, а потом изучать последствия своих действий. Когда корабль попадает в тайфун, последнее средство его спасения для капитана — направить судно прямо в центр шторма. Когда творится безумие, разумными могут стать только результаты ваших поступков и мало что еще. Все мы в таких ситуациях становимся кормчими, поведение которых зависит от волн, ветра и прилива. Сложные адаптивные системы мы называем кибернетическими (от греч. κυβερνητική, что значит «искусство управления»). Тень, которая лежит на наших вычислениях, — наша собственная.
Руководители и менеджеры: отношения между изменениями и стабильностью: Джон Коттер против Генри Минцберга
Каковы же приметы нашего кормчего? Как мы его узнаем? И есть ли разница между лидером и менеджером? Некоторые, например Генри Минцберг, так не считают. В 2005 году он объяснял это так.
Я использую слова «управление» и «лидерство» как синонимы. В последние десятилетия, после выхода статьи Залезника, стало модно их различать (Zaleznik, 1977). Считается, что лидерство больше и значительнее. Я отрицаю это различие просто потому, что руководителям необходимо лидировать, а лидерам — управлять. Управление без лидерства стерильно; лидерство без управления оторвано от контекста и способствует гордыне. Не стоит отказываться от управления в пользу лидерства: ни на программах MBA, ни где-то еще.
Другие исследователи, например Джон Коттер в книге «Сила для изменений. Чем лидерство отличается от управления» (A Force for Change: How Leadership Differs from Management, 1990), также проводят четкое различие между этими понятиями.
Чаще всего считают, что лидер открывает новые территории и осуществляет изменения. Менеджер добивается, чтобы корабль был устойчив. В этом контексте роли лидера и менеджера дополняют друг друга. Например, лидер распространяет миссию и концепцию развития компании, а менеджеры переводят их в стратегии и методы. Лидер думает как предприниматель — о вещах, которых никогда не было. Менеджер ставит цели для того, что есть сейчас. Лидер видит перспективу, а менеджер должен содействовать ее воплощению, обеспечивая связь между верхом и низом.
Лидер ищет идеи, приятные по своей природе и дарящие удовольствие, а руководители превращают их в планы. Лидер импровизирует, потому что ситуация встречается в первый раз, и хочет мотивировать других. Когда это получается, он порой остается только для того, чтобы направлять ход действий. Лидер оценивает и размышляет, а менеджеры принимают созданные им критерии и производят их оценку. Лидер выступает в роли наставника и коуча, оставляя менеджерам регулярную постановку и проверку целей. Если стратегические цели не достигнуты, именно менеджеры должны действовать и корректировать процесс.
Лидер полон энтузиазма и благодаря этому приобретает авторитет, помогающий менеджерам действовать. Лидер создает ценности и вырабатывает убеждения, которые менеджеры превращают в структуры и процедуры. Ценности и видение лидера переходят в стандарты и задания. «Что» и «почему» превращаются в «как это сделать».
Лидеры развивают особый стиль, а менеджеры технически систематизируют его. Лидеры запускают процессы и формируют новые отношения, а менеджеры переводят их в форму и содержание. Лидер наблюдает и переживает, а руководитель санкционирует и вознаграждает. Опасность здесь в том, что, даже когда лидер уверен в своей правоте, менеджер может подозревать какие-то проблемы. Лидеру нужны эмпатия и эмоциональный интеллект, но, чтобы передать его озарения по иерархической лестнице, обычно нужно подключать аналитический взгляд.
В основном Коттера критикуют за то, что он, как и Джим Коллинз, превращает лидера в некое мифическое существо. Он делает непропорциональный акцент на «героических» аспектах лидерства и уделяет мало внимания роли руководителя. Многие атрибуты лидера могут показаться более желанными, но именно работа руководителя играет важнейшую роль. Он распространяет программу лидера так, чтобы она структурировала организацию. В некотором смысле руководитель завершает то, что начал лидер, и на основе действий создает повторяющуюся модель.
Можно показать, как лидерство консолидируется и стабилизируется менеджментом (рис. 8.10).
Рис. 8.10. Двухосевая диаграмма лидерства и управления
Модели лидерства и коммуникаций
Лидерство и коммуникация обеспечивают вовлеченность: Мэри Уэлч
Одна из базовых задач лидера и менеджера — коммуникация с сотрудниками, которым необходимо воплотить их стратегическую концепцию в реальность. Мэри Уэлч очень много писала о внутренних коммуникациях, особенно об их взаимосвязи с преданностью организации и вовлеченностью сотрудников. Она создала продуманную модель, которая показывает, как повысить вовлеченность.
Мэри Уэлч предполагает, что лидерство — необходимое условие для вовлеченности. Преданность организации — один из важнейших пунктов в ее списке, и пример здесь должны подавать топ-менеджеры с помощью внутренних коммуникаций. Только так можно развить это качество у сотрудников. У автора двоякое представление об этом процессе. С одной стороны, необходимо влиять на сотрудников, чтобы они посвящали себя компании и ощущали себя ее частью (рис. 8.11). Важно связывать благополучие организации в бизнес-среде с благополучием всех, кто к ней принадлежит. Необходимо добиться, чтобы компания воспринималась и как удачный выбор для тех, кто с ней связан, и как семья, к которой стоит принадлежать. Но нужно донести, что компания — меняющийся организм. Всем следует знать, каковы ее цели и как меняется среда, которую она обслуживает (рис. 8.12). Благодаря эффективной коммуникации со стороны лидеров сотрудники должны осознавать, что в окружающей среде происходят изменения, и понимать, что цели организации должны эволюционировать в соответствии с этими изменениями или в преддверии их (Welch and Jackson, 2007). Когда положение компании меняется и перед ней встают сложные задачи, вовлеченность сотрудников должна повышаться.
Рис. 8.11. Концепция вовлеченности сотрудников
Рис. 8.12. Как внутренние корпоративные коммуникации способствуют вовлеченности
Значимые коммуникации со стороны преданных организации лидеров способствуют вовлеченности сотрудников. Для этого крайне важно объединить тех и других и показать их взаимозависимость. Мэри Уэлч представляет вовлеченность как конструкт из трех составляющих: эмоциональной, когнитивной и физической. Уэлч разделяет эмоциональную вовлеченность во время взаимодействия с коллегами и преданность общим ценностям, с одной стороны, и осознание важных проблем, с которыми необходимо вовремя справиться, с другой (так называемое погружение). Физическая вовлеченность проявляется в физическом поведении, энтузиазме, добровольной работе и готовности помочь.
Психологические условия для вовлеченности, выделенные Робертом Каном, тоже присутствуют в этой модели: значимость, безопасность и доступность. В количественном исследовании Кана представляется, что в каждой ситуации сотрудники бессознательно задают себе три вопроса и уровень их вовлеченности зависит от ответов. Насколько важно для меня вложиться в результат? Насколько это безопасно? Насколько это доступно для меня (сколько у меня ресурсов)? Эти три условия в комплексе влияют на то, как люди вписываются в свои рабочие роли.
Компания не добьется полной вовлеченности от сотрудников, если не сможет объединить повседневную работу и деловой настрой с известными результатами. Простая обратная связь — например, о повышении конкурентоспособности, новых продуктах и достигнутых целях — дает сотрудникам ощущение «быстрой победы» и повышает их ожидания и надежды. Значимость достигается благодаря способности связать события и увидеть в них тенденции. Особенно важна здесь потребность людей связывать свои мотивы с улучшившимися результатами и чувствовать, что мир лежит у их ног.
Модель обеспечивает широкий спектр элементов, которые необходимо связать. Коммуникация должна всесторонне объединять усилия и результаты. Хотя Мэри Уэлч выступает за то, чтобы смотреть на внутренние коммуникации с точки зрения заинтересованных лиц (а значит, коммуникация важна на всех уровнях организации, от стратегов до линейных менеджеров, проектных и рабочих команд и вообще всех сотрудников), в этой концептуальной модели она сосредоточивается только на стратегах и отдельных сотрудниках. Важно, что модель поощряет тех, кто запускает коммуникации, учитывает возможное влияние их стратегии и тактики на вовлеченность. Она еще не получила подтверждений, но обеспечивает стартовый рывок для исследователей в сфере внутренних корпоративных коммуникаций.
Также стоит поблагодарить Мэри за то, что внутренние корпоративные коммуникации снова стали объектом научных исследований. Вопрос репутации опять важен для корпораций, и причинами тому, помимо прочего, становятся глобализация и масштабный перевод информации в цифровую форму с помощью социальных сетей. В этих условиях компании хотят снизить свою уязвимость и понять, как она связана с поведением их сотрудников. Они понимают, к чему способна привести недостаточно хорошая коммуникация с сотрудниками в условиях, когда один негативный твит или пост на Facebook может запустить лавину негативного PR — или еще более неблагоприятных последствий, как выяснило американское правительство после утечки секретных документов с подачи Брэдли Мэннига и Эдварда Сноудена и появления таких платформ, как WikiLeaks и Publeaks. Вовлечение сотрудников и внутренние коммуникации никогда прежде не были настолько важны.
Как мы уже отмечали выше, Мэри Уэлч, к сожалению, слишком мало говорит о командах. Мы знаем, что почти все хотят быть героями или героинями в малой группе тесно связанных соратников и что это самое сильное и приятное переживание. Именно команда дает импульс, позволяющий влиять на всю организацию. Когда успешная команда получает признание, репутация основных участников в среде близких коллег повышается.
Мы можем взять главные особенности этого подхода и создать разрешенную дилемму, как показано на рис. 8.13. Сотрудники обращены внутрь эмоционально (горизонталь) и вовне интеллектуально (вертикаль). Всё это объединяется в значимое целое.
Рис. 8.13. Объединение эмоций и методов
Лидерам необходимо развить в себе моральный компас: Лоуренс Кольберг
Лоуренс Кольберг (1927–1987) узнал о моральных суждениях на собственном горьком опыте, будучи очень молодым. Он служил на корабле, который перевозил нелегальных в то время еврейских иммигрантов в Палестину. Корабль арестовали британцы, и Кольберг попал в тюрьму на Кипре. Ему удалось сбежать и эмигрировать в США, где он стал преподавателем психологии. Он оставил нам еще одну иерархию: на сей раз иерархию моральных суждений и нравственного развития.
На подготовку и публикацию первой статьи на эту тему у Кольберга ушло пять лет. В тот момент психология претендовала на роль научной дисциплины, к тому же «свободной от ценностей». Этот отказ от ответственности со стороны ученых отчасти спровоцировал гневные выступления студентов против войны во Вьетнаме. Гарвардская забастовка с массовыми захватами зданий и полицейской облавой произошла в тот год, когда Кольберга приняли на работу в университет. В том же году убили Мартина Лютера Кинга. Психологическая наука уже давно требовала помощи со стороны. Работа Кольберга получила большое признание, а его самого назвали одним из 30 наиболее влиятельных психологов XX века. На самом деле психология «полна ценностей» в том, что касается выбора подходящей методологии для работы с людьми и исследований.
Кольберг измерял уровень нравственного развития, предлагая дилеммы, при разборе которых становились очевидными моральные обоснования, которые использовал респондент. Одной из них была так называемая дилемма Хайнца.
У Хайнца есть жена, которая может умереть от серьезной болезни. Существует эффективное лекарство, способное ее излечить. К сожалению, его можно купить только в одной аптеке за цену, которую Хайнц не может себе позволить, а другие источники ему неизвестны. Он в отчаянии. Как ему поступить?
Кольберга интересовало не столько само решение, стоит ли Хайнцу красть лекарство и нести его жене, сколько моральные суждения, стоящие за выбором в пользу действия или бездействия. На его представления о когнитивных основах нравственного развития повлияли работы Пиаже. Вслед за философом Джорджем Мидом Кольберг выделил шесть ступеней морального развития, по которым люди поднимаются с появления морального суждения в раннем детстве и до взрослого возраста. Он считал, что респонденты, столкнувшись с предложенными дилеммами, будут отвечать на максимально доступном им уровне морального суждения. Также он постулировал, что более высокий уровень морального суждения повышает способность человека принимать этичные решения — и, соответственно, наоборот. Стадии развития морали по Кольбергу показаны в табл. 8.1 и проиллюстрированы на рис. 8.14.
Рис. 8.14. Моральная иерархия Лоуренса Кольберга
Таблица 8.1. Ступени развития морали по Лоуренсу Кольбергу
Ступень 1
Страх наказания (ориентация на послушание или наказание)
Самая низкая ступень развития. Ребенок стремится избежать вещей, за которые его наказывали в прошлом. Чем больше его любят, тем больше наказание отличается от нормы, и на этом различии он учится. Даже если лишиться любви всего на несколько секунд, это уже вызывает дискомфорт
Ступень 2
Инструментальный релятивизм (ориентация на собственные интересы)
У ребенка есть определенные импульсы, удовлетворение которых воспринимается как нечто «хорошее» — по крайней мере для него. И в самом деле, благо относительно и зависит от желания ребенка, лишь бы удалось избежать наказания. Например, разбить окно весело, но это ведет к неприятным последствиям, поэтому ступени 1 и 2 находятся в противоречии друг с другом. Обе они относятся к доконвенциональному уровню. Нравственность еще не зародилась
Ступень 3
«Хороший мальчик» / «хорошая девочка» (ориентация на согласие и конформизм)
Ступени 3 и 4 считаются конвенциональными. Ребенок уже много раз слышал фразу «хорошая девочка» и знает из сотен оценок, каким действиям она соответствует. Можно поддаться импульсу, если за ним не последует оценка «плохая девочка». Некоторые импульсы оказываются «хорошими», другие приводят к наказанию. Здесь начинает зарождаться нравственность. Поведение, которое считается «хорошим», ведет к наградам, и, в сущности, ребенок учится играть роль хорошего или плохого. Дети, которых не любят, стремятся быть «плохими» для того, чтобы их существование признали равнодушные в целом родители
Ступень 4
Закон и порядок (ориентация на власть и поддержку общественного порядка)
Ребенок вырастает и узнаёт, что роли, которые он научился играть, формируют узаконенный порядок. В этом контексте в них появляется больше смысла. Если нарушить закон, получишь неприятности, а хорошие дети так не делают. Если закон не нарушен, вас с большей вероятностью сочтут хорошим. Можно получать удовольствие в рамках закона и избегать наказания. Закон и порядок объясняют все стадии, описанные ниже
Ступень 5
Социальный контракт и взаимные обязательства (ориентация на социальный контракт
Конечно, порой мы сами устанавливаем законы, как бедная мать с микрокредитом из Grameen Bank, которая дала себе обещание его выплатить; это закон или контракт, который она обязалась выполнить добровольно. То же происходит, когда мы заключаем законный брак. Это наше обязательство, которое превращается в законную обязанность. Если Хайнц дал обет поддерживать жену, то должен сделать всё возможное, чтобы ее спасти. Он поклялся в этом во время свадебной церемонии. Ступень 5 — первая на постконвенциональном уровне
Ступень 6
Принципы и совесть (ориентация на универсальные этические принципы)
Наконец, мы учимся абстрагировать принципы от моральных дилемм и понимаем, что должны спасти человеческую жизнь, если это возможно, что она важнее прибылей аптекари, что у жены Хайнца есть право ожидать от мужа спасения, что эксплуатация людского отчаяния достойна осуждения, что Хайнца в любом случае не приговорят к смерти, что закон страны не должен поощрять лишения, которые переживает Хайнц, и что надо предотвращать подобные ситуации. На иллюстрации изображен Сократ, который объясняет ученикам, что для процветания Афин требуется его протест и у каждой ценности есть негативная сторона, но необходима возможность свободно ее обсуждать. Абстрактные рассуждения, относящиеся к последней стадии, могут быть разными. Сам Кольберг редко встречал людей, которые постоянно действовали бы в соответствии с принципами ступени 6.
Как протестировать уровень нравственного развития? Респонденты могут взять на себя роль Хайнца и ответить примерно так (предположим, они решили украсть лекарство) (табл. 8.2).
Таблица 8.2. Тест на нравственное развитие
Ступень 1
«Я бы украл лекарство, потому что иначе тесть с тещей меня покалечат или того хуже»
Ступень 2
«Моя жена имеет право получать определенные услуги, и какой-то жадный аптекарь не имеет права лишать нас их»
Ступень 3
«„Хороший муж“ должен это сделать для своей жены»
Ступень 4
«Я не нарушу Божью заповедь помогать жене»
Ступень 5
«Я пообещал быть с ней в болезни и здравии. Я должен выполнить обещание»
Ступень 6
«Я украду лекарство, публично в этом признаюсь и приму наказание. Нам не следует жить в обществе, которое не дает мужу спасти жену от смерти. Никто не должен проходить через такую агонию. Я продемонстрирую другим парам эту несправедливость на своем примере»
Отметим, что, согласно категорическому императиву Иммануила Канта, отказ от выполнения несправедливого закона оправдан. Но здесь необходима оговорка. Наш протест должен быть таким, чтобы из него мог родиться более справедливый закон — в данном случае обеспечивающий доступ к жизненно важным лекарствам. Также отметим, что поступок по совести (ступень 6) может починить всю «стремянку» с верхней до нижней перекладины. Демонстрации борцов за гражданские права, вдохновленные Мартином Лютером Кингом, привели к тому, что члены движения взяли друг перед другом обязательства (ступень 5), которые помогли добиться Закона о гражданских правах и новых законов (ступень 4), ввести новое понимание хорошего гражданина (ступень 3), новые средства достижения целей (ступень 2) и новые санкции против нарушителей (ступень 1). В нравственном развитии есть определенная сила — оно заставляет нас признавать актуальные проблемы, одновременно помогая скорректировать наши действия и вынести более разумные суждения, тем самым укрепляя мотивацию перейти к действиям, принять нравственно верные решения и бороться за то, за что, по нашему мнению, стоит бороться.
Почему нравственное развитие так важно для организаций? Они занимают конкретное место в обществе и оказывают на него определенное влияние в зависимости от принятых решений и осуществленных действий. В неопределенном, сложном и хаотичном мире бизнеса менеджеры и сотрудники принимают решения ежедневно — и обычно не сильно при этом задумываются. Отсутствие осознанности может привести к опасным ситуациям, в которых недостаток ответственности и этического компаса ведет к неверному выбору. Действия, которые следуют за такими решениями, могут повлиять на организацию и заинтересованных лиц за ее пределами, как мы видели на приведенном выше примере компании Johnson & Johnson.
Понимание, что дилеммы реального мира возникают вне механизмов, предусмотренных в нормативах, кодексах поведения и системах отчетности компании, вынуждает нас культивировать способность к этичным решениям и ответственному поведению в бизнесе. Наш моральный компас позволяет принимать деловые решения даже при отсутствии надежных данных, предыдущего опыта и хороших критериев. Для этого необходимо, чтобы все сотрудники могли делать «правильный» с нашей точки зрения выбор. Но как внушить другим эту повышенную чувствительность и умение принимать нравственные решения? Это непросто, но способность лично принимать ответственные решения и выносить суждения должна быть в центре внимания организации, если она стремится добиться нравственного поведения сотрудников.
Этичные лидеры играют в этом процессе важную роль. Они управляют, используя свой пример, а значит, показывают другим разницу между правильным и неправильным, одновременно помогая сотрудникам интерпретировать правила и нормативы в реальных ситуациях, когда черные буковки на белой бумаге не могут охватить всю глубину и интенсивность возможных последствий. Возможно, легче увидеть этичных лидеров в великих борцах за равенство и оценить их достижения, но этичные лидеры в бизнесе тоже служат другим и помогают им развить нравственное сознание. Они могут вызывать доверие у других и способствовать их уверенности, а также терпеливо, осторожно и последовательно смещать ситуацию в нужном направлении, одновременно заботясь о более высокой цели, чем финансовый успех компании.
С эволюционной точки зрения нравственность тоже надо рассматривать как форму сотрудничества. Потребность правильно поступать по отношению к другим — еще одна причина, по которой нужно развивать нравственное сознание. Кэрол Гиллиган критиковала работу Кольберга за то, что в его представлении моральное суждение становится результатом сложных интеллектуальных рассуждений. Возможно, эта иерархия объясняет убеждения некоторых мужчин, особенно склонных к философскому и научному мышлению, но она не может объяснить моральные суждения всех остальных, особенно некоторых женщин. Гиллиган проинтервьюировала несколько женщин-героинь, которые помогли другим, рискнув своей жизнью. Типичный пример — молодая женщина, которая нашла в перевернутой машине замерзающего человека, отвезла его в больницу за 100 километров и тем самым спасла ему жизнь. Дело происходило в Колорадо в сильнейшую метель. Несмотря на все усилия, Гиллиган так и не смогла добиться от собеседницы объяснений этого поступка в соответствии со ступенями Кольберга. Более того, женщину удивили вопросы по поводу ее мотивов. «Если бы я не помогла, он бы умер» — таково было ее единственное объяснение. Примерно так же ответили большинство женщин из выборки. Моральные импульсы во многом интуитивны и далеко не всегда требуют сложных обоснований. Дело не только в том, что обоснования неверны («по факту» можно объяснить практически все), а в том, что они вообще не имеют отношения к мотивации многих людей. Поскольку решения принимаются моментально, такие эволюционные факторы, как желание делиться и ощущение связи, вполне могут стать нравственным обоснованием.
Хотя связь между познанием и эмоциями не вполне конкретна и на нее влияют такие переменные, как пол, возраст, контекст и т. д., стадии Кольберга можно использовать, чтобы охарактеризовать моральные суждения руководителей и рядовых сотрудников в ситуациях, связанных с бизнес-этикой. В неопределенном, комплексном и динамичном мире бизнеса менеджеры и сотрудники принимают решения ежедневно, и эти решения или методы могут повлиять на организацию и заинтересованных лиц за ее пределами. Нравственное развитие и способность рассуждать позволяют нам принимать деловые решения даже при отсутствии качественных данных, предыдущего опыта и надежных критериев. Способность оценить нравственное развитие дает нам подсказки, с помощью которых лидер может помочь сотрудникам выбрать правильный ход действий. Развитие морального компаса становится необходимостью и для руководителя, и для сотрудников.
По нашему мнению, люди взбираются по этой иерархической лестнице, преодолевая ряд дилемм (рис. 8.15). Каждое столкновение ценностей ведет к синтезу на максимально высоком уровне, на который способен человек. И вновь в этой иерархии никто не имеет превосходства над другими, но ступени 6, 5 и 4 включают все остальные и представляют собой интеграцию на высоком уровне. Каждая из них сложна. Остается только гадать, как и почему люди поднимаются по этой «лестнице». Что побуждает их двигаться вверх? Мы полагаем, что дилемма и ее решения мотивируют и дают импульс. Последовательность здесь такова.
Рис. 8.15. Синергия при подъеме по иерархии нравственного развития по Лоуренсу Кольбергу
На ступени 3 разрешается конфликт между ступенями 1 и 2. Детский страх наказания борется с инструментальным релятивизмом, который побуждает действовать в свое удовольствие. Урегулировать это противоречие позволяет решение соответствовать стандарту «хорошего ребенка» (3). «Хороший ребенок» борется с инструментальным релятивизмом (2), и решением здесь будет закон и порядок (4). Они, в свою очередь, сталкиваются с желанием быть «хорошим ребенком», а решением становятся взаимные обязательства (5). Закон и порядок (4) входят в конфликт со взаимными обязательствами (5), например, когда вас просят сдать близкого друга полиции, и здесь рождаются принципы и подключается совесть (6).
Здесь реализуется триада «тезис — антитезис — синтез», и синтез становится антитезисом в новой дилемме. Кульминация наступает на ступени 6. Находясь в этой точке, можно восстановить и поддерживать всю иерархию. Принцип совести становится взаимным обязательством, которое превращается в новую форму закона и стереотип о плохом и хорошем и т. д.
Лидерство и «бесконечный маховик»
Лидерство ведет к циклу бесконечного улучшения: Эдвардс Деминг
Любая форма управления — это управление изменениями и обучение в процессе перемен. Грамотные менеджеры придают большое значение развитию, например нравственному и профессиональному, или непрерывному росту качества. Ниже мы посмотрим, как можно непрерывно развиваться и обучаться в процессе.
Сразу после Второй мировой войны Япония приобрела репутацию страны с низкой стоимостью производства. Экономисты советовали японцам делать дешевые товары вручную или промышленным способом, чтобы извлечь преимущество из высокой интенсивности труда. Это было всё, чем на тот момент располагала бедная ресурсами страна. К счастью, японцы проигнорировали наши советы и решили производить высококачественные товары, чему надо было еще научиться. Огромную роль в реализации этого плана сыграл американский консультант Эдвардс Деминг (1900–1993).
Изначально Деминг был статистиком. В 1947 году он работал в Японии, организуя перепись населения для американских оккупационных властей. Познакомившись с Акио Моритой, основателем Sony, и другими успешными промышленниками, он решил остаться в стране и заняться контролем качества на производстве. В результате он добился поразительных успехов. Япония прославилась качеством своих товаров. В 1960 году Деминга наградили орденом Священного сокровища от имени императора Хирохито. С тех пор в Японии ежегодно вручают премию Деминга.
Он вернулся в США в 1980 году и обнаружил, что практически неизвестен на родине. Но потом NBC показала телепередачу под названием «Если Япония может, почему не можем мы?», в которой Деминг фигурировал в качестве одного из участников. Компания Ford, которая незадолго до этого понесла серьезные потери, сразу же наняла его и к 1986 году с его помощью стала лидером в американской автомобильной промышленности. Деминг прославился благодаря разработанному им циклу непрерывных улучшений.
Члены группы, отвечающей за качество, обычно встречались перед началом рабочего дня и планировали, какого рода улучшения они хотят внедрить. Затем они воплощали эти идеи в течение рабочего дня и смотрели на результат. Если он был удовлетворительным, они включали его в рабочий процесс (рис. 8.16). С помощью статистических методов Деминг смог определить, какие планы работают лучше всего, и донести это до действующих лиц. В то время японцы производили не так много инновационных продуктов, но серьезно обновляли технологические процессы. Они делали то, что уже продавалось в США, но дешевле и лучше. Поэтому они успешно вышли на американский рынок. Япония и по сей день доминирует в мировой автомобильной промышленности.
Рис. 8.16. Цикл непрерывных улучшений
Одним из самых важных достижений Деминга было решение спора о качестве и количестве. Времена, когда производители жертвовали количеством ради качества и наоборот, ушли в прошлое. Деминг считал снижение себестоимости аспектом качества. Вот как он определял качество:
Иными словами, низкая себестоимость стала проявлением высокого качества. Обычно на производстве стремились упростить процесс и сократить число этапов. Деминг дал нам систему исправления ошибок. Оказалась, что ошибка — это не «плохо», поскольку она открывает возможности для улучшений. Винить в ней рабочих — самая большая глупость, какую только можно совершить. Здесь помогут только непрерывные изменения рабочих процессов с целью улучшить результаты. С начала 1950-х и до конца 1980-х японская промышленность развивалась невероятными темпами, которые потрясли весь мир.
Деминг учил менеджеров не винить работника или человека, который оказался ближе всего к ошибке во время краха. Девяносто процентов проблем объяснялось несовершенством систем. Чтобы решить их, требовалось по-новому их организовать. И рабочие должны были принять участие в этом процессе. Но если нам, руководствующимся духом индивидуализма, нужно обвинить в случившемся конкретного человека, то начинать стоит с менеджера или лидера, который руководил дефективной системой. Он должен винить себя! Метод Деминга удивительно прост и подразумевает общие усилия поставщиков, субподрядчиков и даже клиентов, таким образом четко иллюстрируя, как объединить заинтересованных лиц.
В сущности, Деминг создал систему исправления ошибок, предполагающую два варианта действий. Вы можете сократить число ошибок в рутинных операциях, доведя его до одной на миллион (что будет большим преимуществом при производстве и сборке, скажем, автомобилей). При таком подходе ошибки считаются «плохими», и их необходимо избегать. Но можно внедрять амбициозные инновации, при которых ошибок будет очень много, и поднять стандарты настолько высоко, что до трети сделанного вами окажется «ошибочным».
В этом случае вы боретесь с ошибками всё время, и их исправление превращается в форму обучения (рис. 8.17). Ошибки обычно бывают впечатляющими, запоминающимися и удивительными — и на них учатся быстрее, чем если бы их избегали. Например, мы быстрее учимся выстраивать отношения с коллегами, сначала делая ошибки, а потом исправляя их. В том, чего хотят от нас другие, нет никакой логики, и мы должны сами открыть ее для каждого клиента или сотрудника. Совершая такие ошибки, мы открываем новое.
Рис. 8.17. Цикл исправления ошибок
Исправление ошибок особенно важно при внедрении инноваций, поскольку маловероятно, что любое нововведение будет сразу готово для употребления клиентами. Поэтому необходимо внести массу изменений, чтобы добиться улучшений. В общем, чем выше ваши стандарты, тем больше ошибок вы допускаете или по крайней мере прикладываете недостаточно усилий. Если вы хотите, чтобы сотрудники всегда были начеку и выкладывались по максимуму, ошибки станут для них вызовом. Давайте им задачи, которые необходимо решить, и ошибки, от которых необходимо избавиться, — это не позволит им расслабиться. Более того, один из факторов, отличающих бизнес от науки, состоит в том, что в бизнесе надо сначала бросаться в омут с головой, а потом уже разбираться с последствиями. Бизнес работает в условиях высокой неопределенности. В науке же можно продвигаться вперед шаг за шагом, проверяя свои теории.
Здесь мы начинаем с идеала и затем используем последовательные коррективы, чтобы к нему приблизиться. Наша цель идет впереди нас.
Концепция эмпирического обучения: Дэвид Колб
Дэвид Колб известен исследованиями эмпирического обучения и акцентом на стилях познания.
Научные работы, посвященные обучению, часто бывают отвлеченными и демонстрируют когнитивный подход. Мы учимся, тренируя абстрактное мышление, и отсюда следует, что ученые более «развиты», чем все остальные. Но Колб полагает, что можно учиться четырьмя разными способами и все они имеют право на существование. Он занимается их изучением в собственной компании Experience Based Learning Systems.
Интересная особенность цикла обучения по Колбу (рис. 8.18) состоит в том, что в него можно войти в любой момент. Человек способен устроить эксперимент, пережить опыт, который всё изменит, проанализировать события прошлого, увидев что-то в первый раз, или резюмировать ключевые события в своей памяти. Ученые, как правило, предпочитают наблюдение и концептуализацию, но многие из тех, кто занимается бизнесом или другой активной деятельностью, учатся на конкретном опыте или путем экспериментов. Опросник Колба о стилях познания (Kolb’s Learning Style Inventory) получил широкое распространение. Если вы занимаетесь преподаванием, вам полезно знать, какой стиль предпочитают те, кто у вас учится.
Рис. 8.18. Объединение активных экспериментов с анализом
Кроме того, Колб занимается описанием процессов. Когда мы переходим от конкретного опыта к размышлениям о нем, мы склонны к дивергенции. Когда мы переходим от аналитических наблюдений к абстрактной концептуализации, мы склонны ассимилировать информацию. Когда мы переходим от абстрактной концептуализации к активным экспериментам, мы склонны приспосабливаться. Два диагональных измерения представляют направления «абстрактное — конкретное» и склонность думать до или после события (эксперименты предшествуют размышлениям, а размышления возвращают нас назад). Это не просто пара дилемм, это еще и цикл познания, который включает разные стили, одновременно объединяя их. Такой подход кажется нам блестящим и глубоким.
Мы структурировали свою книгу как цикл познания, и Колб оказал на этот процесс большое влияние. Более того, стараясь решить дилемму, мы склонны мыслить циклически. Абстрактная концептуализация и конкретный опыт — разные стороны дилеммы, как показано на рис. 8.19.
Рис. 8.19. Объединение абстрактной концептуализации и конкретного опыта
Отметим, что неутомимый деятель, лишенный склонности к размышлениям, может «разворошить осиное гнездо» и это приведет к большим неудобствам, а любитель лежать на диване ограничивается пассивным наблюдением, не прибегая к активным экспериментам. «Размышляющий практик», по выражению Дональда Шёна, согласует два подхода, извлекая опыт из обоих.
Если взять абстрактную концептуализацию и довести ее до логической крайности, то мы получим умную, но не тяжелую работу. Если довести до крайности конкретный опыт, мы получим тяжелую, но не умную работу. Только сочетание двух этих принципов, как показано слева вверху, даст тяжелую и умную работу — то есть желаемый результат.
Эта теория показывает, что мы урегулируем контрастирующие ценности с помощью циклов познания, передвигаясь вверх и вниз по лестнице абстракции — то делая прогнозы перед событиями, то проводя анализ после них.
В поисках синергии: Рут Бенедикт, Абрахам Маслоу и Ричард Фуллер
Мы рассмотрели две модели познания c одним циклом — круг Деминга и круг Колба. Но, как нам известно благодаря Аргирису и Шёну, есть еще и вариант с двумя циклами. Мы обучаемся не на одном уровне, поскольку размышляем над этапами процесса и внедряем улучшения. В итоге мы приходим к необходимости объединить все части в целое и создать определенную гармонию между изменениями и улучшениями. Как сказал Аристотель, «целое больше, чем сумма его частей».
Таким образом, мы вернулись к вступлению, где говорили о том, что целый слон гораздо больше, чем сумма его частей, и слепоте тех, кто не может этого понять. Мы изучили случаи удивительной гармонии в природе. Мы поговорили о поисках смысла в большем целом и о том, как данные порой бывают всего лишь тенью реальности. Когда отдельные элементы сочетаются так, что происходит трансформация и оживает нечто целое, возникает синергия. Слово это происходит от греческого συνεργον, что означает «работать вместе». Пока мы живы, наши органы работают как единое целое. Когда мы умираем, они распадаются. Синергия — секрет жизни.
Слово «синергия», которым сегодня часто злоупотребляют при планировании корпоративных поглощений, впервые было использовано антропологом и фольклористом Рут Бенедикт для описания культурных моделей, которые позволяли некоторым индейским племенам сохранять силу духа.
Бенедикт, автора книги «Модели культуры» (Patterns of Culture), попросили изучить культуру нескольких племен, живущих в резервациях. Всем им был недоступен стиль жизни предков — охотников и собирателей. Почти все находились в плачевном положении, но были и исключения — и Бенедикт начала искать факторы, благодаря которым некоторые группы выжили.
Она протестировала около 20 переменных и с огромным разочарованием обнаружила, что они не позволяли определить причины счастья и отчаяния, несмотря на разительный контраст, очевидный любому стороннему наблюдателю. Дело всей ее жизни оказалось под угрозой. Особенно ее интересовали ценности, поддерживающие эгоистичное и альтруистичное поведение. Она ожидала, что альтруистичные племена будут счастливее эгоистичных, но это не подтвердилось. В очень несчастных племенах тоже превозносили альтруизм. Значительных различий не было.
Потом она поняла, что смотрела на части, а не на целое. Дело было не в силе той или иной ценности, а во взаимоотношениях между важными ценностями. В счастливых племенах любые проявления альтруистичного поведения быстро вознаграждались ответными действиями: эгоизм и альтруизм не оставались в своих границах. Те, кто давал что-то другим, в свою очередь, получали что-то в ответ. В несчастных племенах альтруизм, хотя он и считался положительным качеством, сразу же подвергался эксплуатации и требовал дальнейших жертв.
Дело было не в ценностях, а в отношениях между ними. В самых счастливых племенах существовали синергетические отношения между ценностями, что позволяло им усиливать друг друга. Интересы альтруистичных людей поддерживались, в законах существовали исключения, способствующие улучшениям, и люди шли на риск, стремясь защитить свое финансовое положение. Ошибки открыто признавались и быстро исправлялись.
Рут Бенедикт умерла до того, как ее взгляды на синергию оценили по достоинству, но развитие ее идей продолжил Абрахам Маслоу.
История Ватанабэ
Маслоу увидел фильм японского режиссера Акиры Куросавы под названием «Икуру», что означает «жить». В этой истории Ватанабэ, изможденный японский бюрократ, который много лет занимается скучной работой в провинциальной конторе, узнает, что у него рак в последней стадии. Закончит ли он свои дни жалким ничтожеством? Шок побуждает Ватанабэ к действию, и он принимает решение осуществить один финальный проект. Группа матерей подала прошение о строительстве детской площадки, и он решает добиться разрешения во что бы то ни стало!
В Японии существует полуфеодальная традиция: если нижестоящий сильно умоляет о чем-то и достаточно унижается в процессе, то добродетельный лидер услышит его и во многих случаях снизойдет до его просьб. Ватанабэ начинает оргию самоуничижения. У него практически не остается гордости. Он шлет петиции и умоляет до тех пор, пока его просьбу не удовлетворяют. В последней сцене с его участием он весело поет, качаясь на качелях на построенной детской площадке. Идет снег. Утром его находят замерзшим до смерти с улыбкой на лице.
Слева внизу на рис. 8.20 он показан в кабинете врача — тень смерти уже легла на его лицо. Всё в пустой жизни робкого Ватанабэ делалось ради сына, что было злоупотреблением коммунитарной этикой. Его сын незрел и неблагодарен. Ватанабэ обернут бинтами, что символизирует его прозвище «Мумия» (см. на рис. ниже, справа внизу). Он идет на вечеринку и пытается веселиться как индивидуалист (см. на рис. ниже, слева вверху), но не может сдержать слез. Ему совсем не весело.
Рис. 8.20. Наследие Ватанабэ
И вот он ходит от одного бюрократа к другому со своей петицией, объясняя: «У меня нет времени злиться». Даже гангстеры, которые угрожают жизни Ватанабэ, не пугают его. О какой жизни речь? Справа вверху мы видим его на качелях — первая и последняя миссия в его жизни выполнена. Теперь дети будут играть там, где он когда-то работал, — и это далеко не худшее наследие. Заметим, что в теме фильма присутствует мотив даосизма. Скромность, доведенная до логичного финала, превращается в источник гордости.
Маслоу увидел в этом образе темы синергии, скромности, объединенной с гордостью, смиренного служения смелому лидерству, служения сообществу, преображенного в мужественную индивидуальность, самоуничижения, связанного с бессмертным наследием, и работу на склоне лет, переродившуюся в детскую игру. Возможно, это единственный род бессмертия, на который мы можем рассчитывать: сделать нечто важное в течение отмеренного нам срока. Чтобы заставить нас жить, пока есть время, необходимы угроза и перспектива смерти.
Но для более основательной и ощутимой иллюстрации синергии стоит обратиться к Ричарду Фуллеру — архитектору, теоретику систем и довольно плодовитому автору.
Фуллер начинает с двух треугольников, черного и белого, и разворачивает их так, что они становятся двумя спиралями. Затем он соединяет их в форме тетраэдра и повторяет процесс, чтобы получилось два тетраэдра. Те, в свою очередь, объединяются в куб. Фуллер определял синергию как непредсказуемое поведение целых систем и непредсказуемые формы в поведении их частей — иными словами, как творческий синтез. Как можно видеть на рис. 8.21, куб гораздо больше суммы его частей. У него больше силы, связности, стабильности, стойкости и сложности, чем у отдельных компонентов. Поскольку это был основной строительный элемент геодезического купола по проекту Фуллера, который в первый раз показали на Всемирной выставке в Монреале, мы можем увидеть, насколько более ценной оказалась эта новая структура.
Рис. 8.21. Синергетический куб Фуллера. Из книги «Карты разума» (Maps of Mind)
Свойства металлических сплавов (сочетаний металлов и других элементов) превосходят свойства отдельных компонентов. Например, сплавы порой прочнее любого из входящих в них металлов, лучше переносят жару и холод или сопротивляются ржавчине. Их синергия в реактивном двигателе не дает ему расплавиться. Химики различают смеси и соединения. Последние могут связываться с другими веществами, что преображает и умножает их ценность. Портлендская ваза, знаменитый образец веджвудской керамики, сделана из глины, но в тысячу раз ценнее своих составляющих. Она символизирует высокую моду, хороший вкус, гостеприимство и неприятие рабовладения.
Вполне возможно, что в этом и заключается секрет создания благосостояния, который мы упустили из виду. Если это так, то он крайне важен. Не перепутали ли мы, живущие в эпоху стагнации, выманивание денег у других заинтересованных лиц с умножением ценности посредством искусства и сочетания элементов?
Синергия происходит, когда две или более ценности сливаются в нечто более значимое, чем сумма их частей. Это «непорочный круг», цикл совершенства. Те, кто получает личное удовольствие от помощи другим, демонстрируют синергию альтруизма и эгоизма, служения и лидерства, долга и удовольствия.
Если честно критиковать тех, кого поддерживаешь, можно помочь инновациям, одновременно направляя и совершенствуя их. Если взять дешевые компоненты и создать из них беспрецедентное целое, то можно реализовать мечту алхимика о превращении простых металлов в золото. Синергия — это беспроигрышная ситуация и ключ к самому многообещающему будущему. Во всём этом необходимо брать пример с природы, представляющей собой невероятное сплетение жизни в пустынной вселенной из огромных пространств и мертвых камней. Совместная эволюция — великий секрет, который нам необходимо раскрыть. Это выживание самого лучшего сочетания. Выживает не один человек, но его отношения с землей и другими людьми. Синергия происходит в искусстве и творчестве, когда появляется нечто новое; в науке, где рождаются новые соединения; в дизайне и архитектуре; в знании, когда возникают новые смыслы. Эти ценности взаимно преображаются в процессе взаимодействия, и появляется нечто новое: 2 + 2 = 5 или даже 5000 (рис. 8.22). И этого хватит всем, кто участвует в процессе.
Рис. 8.22. Когда ценности сливаются в более ценное целое
Ключевые идеи
Мы начали с разных взглядов на лидерство и с того, как они влияют на организацию. Мы рассмотрели ранние попытки разместить ценности на двух контрастных осях, сделанные Робертом Блейком и Джейн Мутон. Им удалось согласовать культуры точных наук и гуманитарных знаний. Менеджерская решетка — один из первых предложенных способов увязать заботу о людях с заботой о производстве. Джим Коллинз показывает, что менеджеры тоже «взбираются на пирамиду», неуклонно расширяя зону ответственности и продвигаясь к лидерству пятого уровня. Находясь на вершине пирамиды, руководитель переходит к лидерству-служению, когда он одновременно служит другим и пользуется большим авторитетом (Роберт Гринлиф и Фонс Тромпенаарс). Кроме того, лидерство зависит от сложной и беспокойной окружающей среды и от способности справиться с потоком входящей информации. Дэвид Сноуден и Мэри Бун заставляют нас задуматься об этом и показывают, что есть разные подходы к распределению знаний. Кроме того, мы обсудили смысл лидерства, используя идеи таких авторов, как Генри Минцберг и Джон Коттер. Пол Херси и Кен Бланшар показывают нам, что лидерство по своей природе носит ситуационный характер и что его стили зависят от уровня зрелости подчиненных в сравнении со стоящей перед ними задачей. Быть хорошим лидером — значит быть профессионалом, который заражает других своим примером. Мэри Уэлч показывает, что лидеры обеспечивают вовлеченность сотрудников с помощью значимых коммуникаций.
Кроме того, лидеры должны быть столпами доверия и носителями морального сознания. Непрерывные дилеммы подстегивают человека подниматься на всё более высокие уровни нравственных обязательств. Лоуренс Колберг показывает, что компании должны не только заботиться о создании богатства, но и учитывать эффект волнового резонанса, который оказывают на общество решения, принятые в организации.
Наконец, мы видим, что лидерство запускает бесконечное движение маховика перемен. Эдвардс Деминг учит нас, что лидеру необходимо продвигать непрерывное совершенствование и эмпирическое обучение (Дэвид Колб). Необходимо создавать синергию в отношениях — сочетать ценности так, чтобы образовался излишек и каждый получал больше. При этом можно создать непорочный круг (Рут Бенедикт, Абрахам Маслоу и Ричард Фуллер).
Словом, лидер создает ценность и богатство, объединяя людей и поддерживая непрерывные улучшения во всех возможных направлениях.
Мы дошли до кульминационного момента. У нас есть цикл высших достижений, или спираль, которая постоянно совершенствует свои операции и создает знания обо всех задействованных системах. В центре находятся лидерство и коммуникации. Мы представили их в виде двойной спирали — матрицы жизни как таковой (рис. 8.23).
Рис. 8.23. Двойная спираль
Двойная спираль показывает, что наше развитие находится во взаимозависимости с развитием окружающих. Отношения между людьми, формирующие горизонтальные связи, — это места, где существует знание и где передается информация о том, как идет жизнь. Конечно, это метафора. Как и все метафоры, она утрачивает сходство с реальностью, если обращать внимание на многочисленные различия. Однако она может сослужить нам лучшую службу, чем невидимые руки рынка или таинственные механизмы, требующие поклонения. По крайней мере она происходит из мира живых и обладает человеческими чертами.
Назад: МОДЕЛЬ 68. Коммуникация и вовлеченность сотрудников: Мэри Уэлч (2011)
Дальше: Часть IX Модели для практического применения
