Как повысить вовлеченность сотрудников с помощью коммуникаций?

Мэри Уэлч, ученый и бывший специалист по коммуникациям, связывает основные идеи об управлении персоналом, лидерстве и коммуникациях в своей теории о вовлеченности сотрудников. Корни ее модели можно увидеть у Дэниела Каца и Роберта Кана, которые обсудили важность взаимодействия с сотрудниками в классической книге «Социальная психология организаций» (The Social Psychology of Organizations, 1966). Их идеи развили Маркус Бакингем и Курт Коффман в книге «Сначала нарушьте все правила» (First, Break all the Rules, 1999). Они утверждают, что вовлеченные сотрудники обеспечивают более высокую лояльность клиентов и что подходящие люди на подходящих должностях и под началом подходящих руководителей стимулируют вовлеченность сотрудников. Интерес бизнеса к этой концепции обеспечил спрос на консалтинговые услуги по вовлеченности сотрудников, и их начал предоставлять целый ряд компаний, включая Gallup, Aon Hewitt, Mercer, Towers Watson, Hay Group, Kenexa и Blessing White. Эти компании, как и многие другие, предлагают ряд отчетов и инструментов (они в изобилии имеются на корпоративных сайтах), которые помогают добиваться желаемых результатов, измерять и укреплять их.

Эта модель иллюстрирует потенциальное влияние коммуникации на вовлеченность сотрудников на уровне всей организации. Вовлеченность понимается как конструкт из трех компонентов, имеющий эмоциональное, когнитивное и физическое измерение, которые ассоциируются с самоотдачей, погруженностью в дело и энергией. Три психологических условия, необходимых для вовлеченности (значимость, безопасность и доступность), которые выделил в своих поздних работах Роберт Кан, интегрированы в модель. Самоотдача связана с вовлеченностью, на нее влияет коммуникация со стороны руководителей. Таким образом, модель использует конструкт самоотдачи со стороны организации как предварительное условие, необходимое для формирования и развития вовлеченности.

Теория прямо связывает деятельность топ-менеджеров по коммуникации и развитию лидерства с вовлеченностью сотрудников. У персонала есть психологическая потребность в коммуникации, и организации должны удовлетворять ее, чтобы развить у сотрудников более высокую вовлеченность. Внутренняя корпоративная коммуникация должна, с одной стороны, влиять на переменные, связанные с вовлеченностью (продвигая самоотдачу и чувство принадлежности), а с другой — доносить результаты этой вовлеченности (обеспечивая осознанность и понимание со стороны сотрудников). Модель определяет инновации, конкурентоспособность и эффективность организации как результаты вовлеченности сотрудников в масштабах компании. Внутренняя корпоративная коммуникация содействует улучшению этих результатов.

Данная модель предлагает всем, кто занимается коммуникациями, учитывать в своей работе потенциальные эффекты вовлеченности, связанные с соответствующими стратегиями и тактиками, а также коммуникационные потребности сотрудников. В сочетании с широким набором инструментов, доступным в интернете (обычно у консалтинговых компаний, которые предлагают дополнительные услуги по анализу и реализации стратегий), модель может стать научной опорой и основой для планов развития.

Хотя понятие «вовлеченность сотрудников» важно для лидеров и организаций, в научной литературе нет четкого определения того, что она собой представляет и как влияет на производительность. Однако, судя по всему, на теоретическом уровне ни у кого нет сомнений в том, что коммуникация играет очень важную роль. В этом уверены многие авторы, пишущие о теории менеджмента, включая Джона Коттера. В его восьмиступенчатом процессе по внедрению изменений (см. ) существует этап, на котором предлагается «пропагандировать новое видение». Как ни странно, в литературе о корпоративных коммуникациях вопрос вовлеченности пока не получил адекватного отражения. Возможно, это связано с недостаточно ясным пониманием концепции и отсутствием четких границ с другими конструктами, например приверженностью. Эта модель помогает закрыть пробел, показывая роль внутренних корпоративных коммуникаций в обеспечении вовлеченности сотрудников.

Albrecht, S. L. (2012) Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues, Research and Practice, Cheltenham, Edward Elgar.

Groysberg, B., Slind, M. (2012) ‘Leadership is a Conversation’, Harvard Business Review, June, pp. 75–84.

Welch, M. (2011) ‘The Evolution of the Employee Engagement Concept: Communication Implications’, Corporate Communications: An International Journal, 16:4, pp. 328–346.