Как улучшить принятие решений в организации?

Дэвид Сноуден, исследователь в области управления знаниями, выбрал валлийское слово cynefin (читается как «куневин»), которое означает «среда обитания» или «место», для описания эволюционной природы комплексных систем с учетом неизбежной для них неопределенности. Совместно с автором работ о менеджменте Мэри Бун он выразил это представление в виде схемы, помогающей лидерам определить контекст, в котором им необходимо действовать, и сделать лучший выбор. В каждой выделенной им области нужны разные действия. Простые и сложные контексты отражают упорядоченную вселенную, в которой заметны причинно-следственные связи, а верные ответы можно определить на основе фактов. В таких случаях задача лидера — воспринять (оценить) ситуацию, если она простая, или классифицировать, если она сложная, а затем отреагировать. Нетривиальные и хаотичные контексты относятся к беспорядочным — здесь нет явных причинно-следственных связей и движение вперед происходит в зависимости от возникающих паттернов. Задача лидера в том, чтобы прозондировать нетривиальную ситуацию или действовать в хаотичной ситуации, прежде чем выработать последовательность ответных действий.

Упорядоченный мир — мир менеджмента, основанного на фактах, с использованием данных и моделей. Беспорядочный мир — мир менеджмента, основанного на паттернах, который полагается на сотрудничество. Пятый вариант, беспорядок, особенно трудно распознать в силу самой его природы. Чтобы выйти из этого контекста, необходимо разбить ситуацию на составные части и приписать каждую к одной из остальных четырех областей.

Сноуден и Бун предлагают «инструкцию для лидера», которая помогает принимать решения в разных контекстах (2007).

1. Простые (всё известно): действуйте быстро и просто, используйте проверенные методы.

2. Сложные (мы знаем, что чего-то не знаем): соберите экспертов, выслушайте противоречивые советы, разработайте грамотные методы.

3. Нетривиальные (мы не знаем, что именно нам неизвестно): экспериментируйте, стимулируйте взаимодействие и осуществляйте коммуникацию (например, с помощью методов для большой группы), ограничьте сложность организации, поощряйте разногласия и разнообразие, примените срочные методы.

4. Хаотичные (неизвестно ничего): действуйте методом проб и ошибок, ищите работающие решения, а не ответы, меняйте порядок, обеспечивайте четкую и прямую коммуникацию, придумывайте и применяйте новаторские методы.

Порой разные люди относят один и тот же аспект ситуации к разным областям (см. также стихотворение во введении). Чтобы справиться с ситуацией, надо вступить в конструктивный диалог, а не пытаться понять, кто прав. Для оценки проблемы можно использовать систему решения проблем, разработанную Чарльзом Кепнером и Бенджамином Трего (подробнее см.: ).

Сначала Сноуден и его команда занимались вопросами управления знаниями, изменений в культуре и отношений в группе. Но позже они коснулись важнейших вопросов бизнеса: разработки новых продуктов, создания рынков и брендинга. Также их схему применяют и к другим направлениям организационной деятельности: нормотворчеству, национальной безопасности и ретроспективным исследованиям чрезвычайных ситуаций.

Схема Cynefin предлагает элегантное и доступное введение в теорию сложных систем и осмысление данных для менеджеров. Она помогает понять, что без постоянного внимания организация, действующая в быстро меняющейся среде, может легко выскользнуть из контролируемой области (простой, сложной и даже нетривиальной) в область беспорядка. Cynefin придает глубину классификации организационных решений «3С» Ансоффа («стратегия — структура — системы»). Ансофф построил свою систему на материале книги Альфреда Чендлера «Стратегия и структура» (Strategy and Structure, 1962), распределив решения на стратегические (сосредоточенные на производстве и рынках), административные (касающиеся организации работы и распределения ресурсов) и оперативные (бюджетирование и непосредственное управление). Индийский ученый и предприниматель Сумантра Гошал (1948–2004) позже предложил заменить эту модель на «цель — люди — процессы».

Siegel, A., Etzkorn, I. (2013) Simple: Conquering the Crisis of Complexity, New York, Twelve.

Snowden, D. J., Boone, M. E. (2007) ‘A Leader’s Framework of Decision Making’, Harvard Business Review, November, pp. 69–76.

Williams, B., Hummelbrunner, R. (2011) Systems Concepts in Action: A Practitioner’s Toolkit, Stanford, Stanford University Press.