Как деятельность организации формирует цепочку создания ценности?

В книге «Конкурентное преимущество» (1985) Майкл Портер описывает цепочку создания ценности как полный спектр деятельности (основной и вспомогательной), необходимой для выведения продукта со стадии концепции через разные этапы производства до доставки конечному покупателю и, наконец, переработки после использования. Судя по многим стратегиям развития бизнеса, компании считают важными только основные виды деятельности. По Портеру, чтобы выявить конкурентное преимущество, компанию следует рассматривать как единое целое.

Цепочка ценности разделяет деятельность компании на стратегически важные виды — это позволяет изучить издержки, а также существующие и возможные средства дифференциации. Результаты такого исследования позволяют компании внести необходимые изменения и повысить маржу на каждом участке цепочки создания ценности.

1. Для каждого основного вида деятельности определите, какие вспомогательные виды деятельности создают ценность. Есть три подвида деятельности: прямая, непрямая, обеспечивающая качество.

2. Определите подвиды для каждого вспомогательного вида деятельности. Для таких ее форм, как управление человеческими ресурсами, развитие технологий и снабжение, определите вспомогательные виды деятельности, которые создают ценность в рамках основных. Затем те, которые создают ценность в рамках инфраструктуры компании.

3. Определите взаимосвязи между всеми выделенными видами деятельности, создающими ценность.

4. Ищите возможности повысить ценность. Проанализируйте все вспомогательные виды деятельности и выявленные взаимосвязи и подумайте, как их изменить, чтобы максимизировать ценность для потребителя. Следует учесть, что потребители вспомогательной деятельности могут быть как внутренними, так и внешними.

Есть три основных способа достижения результатов после анализа цепочки создания ценности.

1. В условиях растущего разделения труда и расширения географии производства составляющих все большее значение приобретает системная конкурентоспособность. Не менее важно и то, как взаимосвязаны разные виды деятельности.

2. Непременное условие успешного завоевания глобального рынка — высокая производительность, для достижения которой требуются глубинный анализ и пристальное внимание руководства.

3. Выход на глобальный рынок, позволяющий максимально использовать преимущества глобализации, требует понимания динамических факторов в рамках всей цепочки создания ценности.

Критики этой концепции указывают на сложность определения отдельных структурных блоков цепочки создания ценности. Без этого невозможно сравнить их с аналогичной деятельностью конкурентов, чтобы выявить свое преимущество. Другие авторы, например Ричард Норманн и Рафаэль Рамирес (см.: Baldwin et al., 2000), утверждают, что теория цепочки создания ценности устарела и применима только в условиях относительно постоянных рынков. Сейчас компаниям приходится не только добавлять ценность, но и «изобретать» ее. Джеффри Рейпорт и Джон Свиокла (1995) применили эту концепцию к виртуальной реальности и информационному миру. По их мнению, руководству компании следует уделять внимание тому, как действует цепочка создания ценности и в условиях реального, и в условиях виртуального рынка. Аналогично тому, как компании закупают сырье и превращают его в готовый продукт, все чаще они собирают «сырую» информацию и добавляют ей ценность благодаря цепочке из пяти видов деятельности: сбор информации, обработка, выбор, синтез и распространение.

Baldwin, C., Clark, K., Magretta, J., Dyer, J. (2000) Harvard Business Review on Managing the Value Chain, Boston, Harvard Business School Press.

Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, The Free Press.

Reid, R. D., Sanders, N. R. (2012) Operations Management, 5th ed., Chichester, John Wiley.