Как структурно определить привлекательность конкретного инвестиционного вложения?

Матрица GE — McKinsey, состоящая из девяти ячеек, предлагает децентрализованным компаниям системный подход к определению лучшего продукта из портфеля компании для инвестиций. Вместо того чтобы полагаться на прогнозы прибыли по каждому продукту, компания может оценить потенциал любого из них по совокупности двух факторов: привлекательности соответствующего сегмента рынка и конкурентоспособности продукта в нем. Данная модель также позволяет проанализировать товар с точки зрения его ценности для компании (привлекательность отрасли) и потребителей (относительная конкурентоспособность). Матрица GE — McKinsey помогает определить приоритеты в вопросах инвестирования в разные продукты компании. Это руководство по распределению ресурсов, которое, в отличие от матрицы БКГ, не затрагивает вопросы денежных потоков.

Применение матрицы GE — McKinsey рекомендовано, если компания производит много разных товаров или продуктовых линеек. Расположение товаров в матрице обеспечивает аналитическую карту для управления ими. Для продуктов, расположенных выше диагонали, компания может использовать стратегии инвестирования и роста. Из товаров, расположенных вдоль линии диагонали, можно выбрать отдельные единицы для инвестирования. Продукты, расположенные ниже диагонали, можно продать со скидкой, избавиться от них или оставить в ассортименте исключительно ради денежного потока, который они генерируют. Классификация по этим трем категориям — основная стартовая точка для анализа, но при вынесении решения нужно учесть все плюсы и минусы. Например, конкурентоспособный товар в малопривлекательном сегменте требует иных действий, чем неконкурентоспособный в высокопривлекательном сегменте.

Матрица GE — McKinsey помогает оценить приоритеты для инвестирования в различные продукты компании и предлагает руководство по распределению ресурсов. Ее можно использовать на всех уровнях. На уровне компании в целом с помощью матрицы можно проанализировать направления деятельности, из которых складывается бизнес. На уровне подразделения в матрице можно разместить продуктовую линейку, выпуском которой занимается конкретное подразделение. Матрица позволяет осуществлять стратегическое планирование после анализа текущего состояния портфеля продуктов компании и прогнозирования его потенциала на основе оценки факторов, повышающих конкурентоспособность. Кроме того, матрица позволяет компании сосредоточиться на сильных и слабых сторонах подразделений или отдельных продуктов.

Матрица подвергается критике со стороны некоторых авторов за псевдонаучный подход к факторам конкурентоспособности. Кроме того, некоторые факторы привлекательности сегмента рынка не поддаются измерению. Эта многофакторная модель во многом зависит от мнения руководства в определении, анализе и оценке соответствующих факторов. Также может возникнуть сложность в применении единого набора критериев для разных направлений деятельности, необходимого, чтобы результирующая матрица отвечала всем стандартам. Если раньше матрица БКГ вызывала недовольство своей простотой, то теперь критики обрушились на матрицу GE — McKinsey, обвиняя ее в излишней сложности и в том, что на работу с ней уходит много времени. Наконец, в матрице GE — McKinsey практически не уделяется внимания условиям окружающей бизнес-среды.

Grant, R. M. (2013) Contemporary Strategy Analysis: Text and Cases, 8th ed., Chichester, Wiley-Blackwell.

McDonald, M. (2012) Market Segmentation: How to Do It and How to Profit From it, Chichester, John Wiley.

Swensen, D. F. (2009) Pioneering Portfolio Management: An Unconventional Approach to Institutional Investment, New York, The Free Press.