Термин «управление человеческими ресурсами» чаще всего используется для обозначения области, связанной с развитием «человеческой стороны» бизнеса. Мы будем употреблять его примерно в том же смысле, но с оговоркой: во многих случаях он не вполне корректен. С точки зрения бизнеса «ресурс» обозначает материальные ценности: сырье, капитал и землю, а также людей, то есть кадровый потенциал. Человеческие ресурсы отличаются от остальных: они развиваются, создают, изобретают, думают и учатся. Кроме того, они мобилизуют все остальные ресурсы и направляют их на достижение цели. Фактически люди создают знания, которые распространяются в обучаемых сообществах, позже предлагающих инновации на основе полученных знаний.

На рис. 6.1 мы видим розы: они тянутся вверх по садовой решетке, за ними ухаживают умелые садовники. Картинка напоминает нам, что и бизнес имеет скорее органическую природу, чем механическую. Многие компании во всеуслышание заявляют, что люди — их главное конкурентное преимущество. Но, к сожалению, не всегда реализуют этот принцип на практике. Цветы на картинке растут из почвы, но для роста им необходимы солнце, воздух, вода и питательные элементы. Их развитие зависит от сочетания разных составляющих, но когда они получают всё необходимое, то растут замечательно. А внимательные организации осознают важность развития навыков и потенциала всех сотрудников и благодаря этому добиваются успеха во всех областях бизнеса.

Рис. 6.1. О человеческом потенциале и компетенциях всех участников

Любопытно, что этот аспект непосредственно связан с отношениями с клиентами (). Когда потребителям нравится продукт, удовлетворенность сотрудников компании-производителя работой повышается. А когда сотрудники искренне рады предлагать свои продукты, их энтузиазм передается покупателям. И когда вас обслуживают искренне заинтересованные сотрудники, вы получаете уникальный опыт. Их увлеченность заразительна. Результаты многих исследований (например, Леонарда Берри о маркетинге взаимоотношений) показывают, что качество межличностных отношений между сотрудниками способствует повышению качества обслуживания потребителей.

Этот аспект связан и с разнообразием (). Вряд ли стоит напоминать, что все люди рождены равными, а значит, заслуживают одинакового отношения. Тем не менее, согласно Босели, Паову и Янсену (2001), компании в разных странах относятся к сотрудникам по-разному. Фокус политики управления персоналом в голландских компаниях отличается от принятого в американских или британских. В Нидерландах компании придерживаются рейнской модели отношений, в которой законы, институты и все участники рабочего процесса играют важную роль в формировании политики и стратегий управления персоналом. Для компании важна не только прибыль, но и законность самой системы. Поэтому работники вправе рассчитывать на соблюдение их прав, а трудовой коллективный договор — основа всего. В переговорах с государством и корпорациями серьезной силой оказываются профсоюзы работников.

В США системы управления персоналом в компаниях сводятся к стратегическому управлению человеческими ресурсами и поддерживают точку зрения акционеров, но не учитывают интересы других участников, например сотрудников и профсоюзов. Организации сосредоточены исключительно на производительности или финансовых показателях, таких как рентабельность инвестиций, активы или основной капитал. Ситуации, когда сотрудники американских компаний, например Walmart и McDonald’s, постоянно требуют справедливой оплаты труда и улучшения условий работы, свидетельствуют о том, что законодательство в системе управления компанией не настолько важно в США, как в Нидерландах.

В британской традиции в повестку дня при управлении персоналом включены такие пункты, как прогулы сотрудников, текучесть кадров, вовлеченность, мотивация, удовлетворенность работой, доверие, конфликты на работе и социальный климат. Системы управления персоналом в Великобритании учитывают точку зрения всех участников процесса. Большинство британских специалистов скептически относятся к типичной «американской мечте», то есть вере в существование наиболее эффективных методов, возникших на основе универсального моделирования систем управления персоналом. У «лучших методов» управления персоналом есть серьезный минус: этот подход не учитывает культурологические и институциональные различия.

Одна из особенностей сотрудников, команд, компаний и культурного контекста, в котором они существуют, состоит в том, что все они способны расти и развиваться со временем при наличии грамотного руководства и вклада персонала в изменение качества стандартов деятельности. При этом все они развиваются по своим траекториям, которые не должны смешиваться. Для каждого уровня и каждой модели характерны свои проблемы, вопросы и возможности обмена идеями. Но эти формы роста взаимосвязаны. Мы стремимся сформировать культуру, которая помогает создавать организации, обеспечивающие рост команд и сотрудников.

Фредерик Херцберг (1923–2000) — автор часто перепечатываемой статьи из журнала Harvard Business Review под названием «И еще раз: как вы мотивируете сотрудников?» (One More Time: How do you Motivate Employees? 1987) и создатель двухфакторной теории мотивации. Херцберг был очень религиозным человеком. Он выделял два типа факторов, свойственных человеческой природе. Первый, по его мнению, происходил от Адама и отражал животное начало, под действием которого человек склонен избегать физических лишений: это так называемые гигиенические факторы. Второй тип исходит от Авраама и отражает стремление человека реализовать свой потенциал к совершенствованию: это так называемые мотивирующие факторы. Теория Херцберга оказалась очень долговечной. Взаимосвязь между этими двумя типами факторов показана на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Взаимосвязь между гигиеническими и мотивирующими факторами

Сотрудников не устраивает, когда на работе удовлетворяются только их базовые потребности. Они ожидают большего, стремятся и к удовлетворению потребностей более высокого уровня, и эти стремления существуют параллельно и независимо. Херцберг создал свою теорию на основе глубинных интервью с 203 разработчиками и бухгалтерами из компаний, расположенных в окрестностях Питтсбурга. Для мотивации важнее всего то, чем фактически занимается сотрудник. Херцберг предложил респондентам описать последовательность событий, которая ведет к удовлетворению от работы или, наоборот, недовольству. Этот метод стал известен как техника выбора релевантных образцов поведения и широко применяется в наши дни.

На развитие теории Херцберга заметно повлияли идеи Абрахама Маслоу и Дугласа Макгрегора. Мотивирующие факторы Херцберга совпадают с верхними уровнями пирамиды Маслоу, а гигиенические факторы — с базовыми потребностями. Теория Y усиливает идею мотивации, а гигиенические факторы развиваются за счет отсутствия Теории X, или того, что Херцберг назвал ППЗ («пинком под зад»).

Со временем теория Херцберга стала очень популярной. Критики указывают на то, что она не учитывает особенности личности, что не всегда потребность в признании и достижениях напрямую связана с работой и далеко не все хотят, чтобы спектр их обязанностей расширился и усложнился, и зачастую вопросы, не связанные непосредственно с работой, также очень важны. Но популярность и долговечность этой теории говорят сами за себя.

Очевидно, что отсутствие гигиенических факторов снижает мотивацию, но их наличие никак на нее не влияет. Сотрудники принимают их как должное. Иными словами, гигиенические факторы — обязательное, но недостаточное условие. Это основание для мотивирующих факторов, как показано на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Совмещение гигиенических и мотивирующих факторов для повышения производительности

Счастье — понятие многогранное. И его достижение возможно при совпадении целей / ценностей компании и целей / ценностей сотрудника.

Добиться, чтобы сотрудники были довольны работой, можно, только если признать, что у каждого есть свои психологические потребности и ожидания от компании. Вряд ли получится повысить уровень удовлетворенности клиентов, если сотрудники не будут довольны своей работой. И каждому для счастья нужно что-то свое. В условиях современного рынка труда одного рабочего места недостаточно — люди должны ощущать свою профессиональную востребованность, в том числе со стороны других организаций. Этого требуют изменчивость деловой среды и целый ряд новых возможностей, возникших благодаря инновациям. Как обеспечить максимальное соответствие между компаний и сотрудниками?

Мотивацию может усилить постоянный открытый диалог с работодателем, в котором сотрудники четко выражают свои намерения и ожидания, а компания к ним прислушивается. Учитывая, что люди разные, модель описывает два типа сотрудников, а также их сочетания, которые помогают объяснить поведение всех или большинства сотрудников и позволяют работодателям четче понять их потребности. Это «семейный» и «наемный» типы работников. Первые относятся к компании как ко второму дому. Лучше всего для них подойдут компании, в которых стремятся удерживать людей и избегать текучки. Работникам второго типа нравятся неопределенность и динамика рынка, в которых они видят возможность выбрать лучшего работодателя. Для них подойдут компании, которые находятся в поиске лучших кадров. «Наемных» работников привлекают организации, которые могут предложить им самую высокую зарплату или лучшие перспективы. Они видят возможность в том, что другие воспринимают как угрозу. То, что работодатель не проявляет к ним личной привязанности, позволяет им эффективно реализовывать свою стратегию на рынке труда. «Наемный» работник выбирает лучшие условия: возможности для обучения, интересные проекты и всё, что поможет ему сделать свое резюме максимально привлекательным. Но независимо от типа сотрудника обе стороны чувствуют себя удовлетворенными, когда их ожидания друг от друга оправдываются.

Желание всю жизнь проработать в одной компании — зачастую признак неуверенности в себе и стремления к безопасности. В современных условиях вероятность пожизненного найма становится всё ниже, и такая стратегия поведения свойственна, как правило, людям, которые не стремятся проявлять самостоятельность и инициативу. К сожалению, эта линия поведения может привести к тому, что сотрудник окажется «за бортом», когда выяснится, что прогресс ушел далеко вперед, а устаревшие технологии уже ничем не могут помочь. Преданность компании может быть как знаком лояльности, так и признаком малодушия. Работодателю стоит лучше узнать своих сотрудников и не связывать будущее компании с теми, кто не выпускает из рук обломков прошлого. Существует такое понятие, как «негативный отбор»: лучшие покидают компанию, потому что у них есть и другие варианты, а худшие остаются, поскольку не видят альтернативы.

Далее авторы теории рассматривают разные типы отношений между сотрудниками и организациями. Работникам «семейного» типа стоит искать «семейные» компании, а работникам «наемного» типа — «наемные». Согласно Брюэлю и Колсону, грамотное соответствие обеспечивает удовлетворенность обеих сторон.

Во взаимоотношениях «семейного» типа желания и потребности сотрудника должны во многом совпадать с целями компании. Компания фактически вдохновляет сотрудника на достижение того, чего он не смог бы добиться в одиночку. Это может способствовать формированию стабильных, долгосрочных и плодотворных отношений.

Во взаимоотношениях «наемного» типа сотрудник должен существовать в состоянии постоянного вызова и азарта от возможностей, предоставляемых компанией. Его энтузиазм должен постоянно подпитываться. Цель сотрудника «наемного» типа — развитие профессиональных компетенций и личный рост. Если работодатель не может этого обеспечить, человек ищет другие варианты трудоустройства. Работодатель должен постоянно поручать такому сотруднику сложные задачи, с которыми тот успешно справляется, а также предложить адекватную компенсацию за его способности.

Эти два полярных источника удовлетворенности сотрудников от работы очевидны. На первый взгляд кажется, что эта типология — инструмент для понимания очень разных потребностей. Но необходимо учесть, что авторы всех типологий стремятся избегать средних показателей и подчеркивать крайности. Эта — не исключение. Кроме того, по утверждению авторов, «наемный» тип отношений более современный и лучше отвечает сегодняшним реалиям. Работа в компании «семейного» типа расценивается как выражение детской зависимости и нереализованной сепарации от родителей.

Если это и справедливо хотя бы отчасти, то применимо только к западным компаниям. Для жителей стран Восточной Азии, Бразилии, Индии и многих других, которые сегодня демонстрируют более высокую динамику роста по сравнению с европейскими странами, более характерен общинный, или семейный, подход к бизнесу, который отражен в левой колонке на рис. 6.4. Связывать эту культурологическую особенность с ограниченными возможностями личностного роста было бы неразумно. Отсутствие эмоциональной вовлеченности и настойчивый «поиск себя» порой мешают развитию бизнеса. В конце концов, именно сотрудники «наемного» типа в крайнем его проявлении спровоцировали финансовый кризис 2008 года. Возможно, целесообразнее считать оба этих типа жизнеспособными, стремиться объединить их сильные стороны и избавиться от слабых. Эта тема обсуждается в конце .

Рис. 6.4. Поиск соответствия потребностей и целей сотрудника и компании

Модель Брюэля и Колсона сосредоточена на различии между этими двумя мотивами, но нет нужды полностью их разделять. Можно отметить разницу, но для повышения эффективности также стоит рассматривать их в совокупности. У большинства людей существуют смешанные мотивы и более одного источника удовлетворения. Корпоративная этика «семейного» типа успешно применяется во многих компаниях Восточной Азии, и считать ее незрелой было бы серьезной ошибкой и необоснованной претензией на культурное превосходство. Вот как мы представляем эту модель (рис. 6.5).

Рис. 6.5. Сочетание сотрудников «семейного» и «наемного» типов

В левом верхнем углу изображен «наемный» работник, активно меняющий свои позиции на рынке труда, преданный только себе. В правом нижнем — «семейный», эмоционально привязанный к компании, в которой работает. Авторы теории явно отдают предпочтение «наемному» типу взаимоотношений, сдержанно относясь к «семейному», но не стоит ударяться в крайности. Осознанная лояльность к выбранной компании, как показано в правом верхнем углу, сочетает в себе преимущества обоих подходов. Руководители, способные предложить такие условия сотрудникам, смогут удовлетворить потребности работников обоих типов и даже тех, кто «посередине». Отношения семейного типа появляются в нашей жизни очень рано, поэтому спираль на рисунке отображена против часовой стрелки и изначально склоняется к «семейному» типу. К тому же способность выстраивать такого рода отношения остается с нами всю жизнь.

Арнольд Бэккер — мировой эксперт по теме вовлеченности персонала. Одно из его любимых высказываний: «Увлеченные своим делом сотрудники добиваются превосходного результата, потому что сохраняют баланс между той энергией, которую отдают, и той, которую получают». Его широко известная модель баланса между рабочими требованиями и ресурсами представлена ниже.

Бэккер определяет вовлеченность как «позитивное, эффективное, относящееся к работе состояние сознания, которое характеризуется интенсивностью, концентрацией и погруженностью в процесс». Она начинается с совмещения рабочих ресурсов, которые обеспечивает компания, в том числе оборудования, процедур, содействия, инструкций и обучения и личных ресурсов сотрудника. Все они направлены на выполнение рабочей задачи, но должны быть соразмерны ей. В верхней часть модели приведены рабочие требования, а в нижней — адаптация процесса (рис. 6.6). Требования указывают, какая цель должна быть достигнута, чтобы компания добилась успеха. Адаптация относится к способности сотрудников сформулировать свои рабочие обязанности и соотнести с ними свои сильные стороны.

Рис. 6.6. Модель баланса между рабочими требованиями и ресурсами

Если для выполнения рабочих требований личных ресурсов сотрудника недостаточно и он не в состоянии скорректировать обязанности так, чтобы они соответствовали его сильным сторонам, результаты обычно плачевны. Агрессия на рабочем месте, увольнение, частые болезни и прогулы непосредственно связаны с тем, что сотрудники не справляются со своими обязанностями. Но при заниженных требованиях людям скучно: они чувствуют, что сложность задач не соответствует их уровню. Тогда необходимо повысить сложность задач для сотрудников, чтобы вызвать отклик и обеспечить вовлеченность в рабочий процесс.

Близкое соответствие рабочих требований и рабочего процесса, а также личных и рабочих ресурсов ведет к повышению уровня вовлеченности. Совокупность всех этих факторов может вызывать состояние потока — это понятие описывал Михай Чиксентмихайи (см. ). Человек настолько погружен в свое занятие, что теряется во времени: он и работа становятся практически единым целым. Абрахам Маслоу называл это состояние «пиковым переживанием» или «океаническим переживанием»: границы и условности стираются, человек может ощущать огромное счастье. Он становится частью работы, а работа — его частью. Это состояние характеризуется значительным повышением результативности.

В этой системе есть и цикл обратной связи: от эффективности рабочего процесса к его адаптации и более полному соответствию рабочих и личных ресурсов. Со временем происходит развитие всей модели. Задача компании — не только в том, чтобы нанять лучших сотрудников, но и в том, чтобы вдохновить их и дать им возможность полностью реализовать свой потенциал при решении рабочих задач. Они должны быть погружены в процесс и готовы полностью посвятить себя своему делу, быть активными и постепенно повышать уровень своих целей и ожиданий.

Результаты исследований Бэккера показывают, что у сотрудников, увлеченных работой, гораздо выше уровень энергии, что положительно влияет как на их жизнь, так и на окружающих. Они «заряжаются» от позитивной обратной связи, которую получают в ответ на свои усилия, и подают пример окружающим. Свою усталость они описывают как приятную и умиротворяющую. В отличие от трудоголиков, испытывающих непреодолимую внутреннюю потребность в самом процессе, увлеченные люди получают удовольствие от того, чем занимаются, и к продолжению работы их стимулируют полученные результаты.

В рамках этой модели предпринята интересная попытка исследовать загадочное и неуловимое явление. Как известно, человек испытывает ощущение счастья спонтанно: оно становится следствием глубокой погруженности в другие процессы и других людей. В отличие от Брюэля и Колсона, которые считают, что ощущение счастья зависит от правильного соотношения личных целей сотрудника и целей компании, Бэккер и Чиксентмихайи утверждают, что оно зависит от соотношения навыков сотрудника со сложностью выполняемой задачи. Есть неопровержимые доказательства того, что, когда сотрудники получают искреннее удовольствие от работы, в выигрыше оказываются и они, и работодатель. Кроме того, для сотрудников это ощущение гораздо ценнее вознаграждения: оно способствует концентрации и высвобождению внутренней энергии.

Измерить уровень вовлеченности в рабочий процесс непросто. Можно применить дневниковый метод: сотрудники фиксируют неожиданное наступление состояния потока, которое может дорасти до «пикового переживания». Если это происходит более-менее регулярно, корпоративный дух и эффективность гораздо выше. Преодоление вызова и решение сложной задачи — увлекательный процесс, который полностью захватывает человека. Возникает вопрос: может ли человек руководствоваться в жизни своим эмоциональным компасом, настроенным исключительно на те проекты, которые вызывают у него глубокий эмоциональный отклик и который ведет его, ориентируясь на внутренний интерес, к вершинам мастерства и профессионализма.

Непременное условие состоит в том, чтобы личные ресурсы сотрудника и ресурсы, предлагаемые компанией, в том числе оборудование, обучение, инструкции и база знаний, сочетались и эффективно друг друга дополняли. Мы уверены, что модель автора и его выводы очень полезны. Но хотим предложить свое пояснение, представленное на рис. 6.7. Личные и рабочие ресурсы дополняют друг друга благодаря адаптации рабочего процесса, которую проводит сотрудник.

Рис. 6.7. Объединение личных и рабочих ресурсов для полной вовлеченности

Направление спирали против часовой стрелки указывает на то, что адаптация рабочего процесса требует от сотрудника вложения личных ресурсов, навыков и знаний. Без этого достичь успеха невозможно.

Модель Брюэля и Колсона четко показывает, что по крайней мере один тип сотрудников все сильнее теряет связь с компанией и делает ставку не на долгосрочную карьеру в одной организации, а на повышение своей профессиональной востребованности на рынке труда в целом. Из-за сильной изменчивости рынка труда люди больше не могут полностью полагаться на одну компанию для обеспечения гарантии занятости, а вынуждены развивать компетенции, которые помогут им переключаться с одной возможности на другую и увеличивать число потенциальных вариантов. Клаудия ван дер Хейде и Беатрис ван дер Хейден поставили перед собой весьма сложную задачу: измерять профессиональную востребованность во взаимосвязи с пятью компетенциями, представленными на рис. 6.8.

Рис. 6.8. Модель профессиональной востребованности

Авторы убеждены, что профессиональная востребованность становится решающим фактором, способным обеспечить повышение качества жизни и оградить от влияния разных событий в нашем нестабильном мире. Это ключ к карьерному успеху как для сотрудников, так и для всей компании. Профессиональная востребованность позволяет человеку оставаться конкурентоспособным, достигнуть желаемой свободы и автономии, помогает развивать стратегии решения проблем. Компания неохотно расстается с сотрудником, если тот в результате остается безработным, и ей нужно нанимать продуктивных людей, готовых быстро сменить работу при изменении потребностей. Если бы все сотрудники повышали и поддерживали свою профессиональную востребованность, рынок труда стал бы более гибким, а сотрудники — более независимыми. Профессиональная востребованность может меняться. Это ресурс, который можно усилить благодаря обучению. Более того, отмечено, что она влияет на здоровье и благосостояние работающего населения. Наконец, возможность управлять развитием собственной карьеры может быть весьма увлекательной и полезной.

Аргументы в поддержку важности профессиональной востребованности убедительны. Знания и компетенции — основа, вокруг которой должны консолидироваться благополучные государства, обладающие преимуществами в области образования. Чтобы знания были эффективными, они должны обеспечивать производство продуктов и компенсировать затраты на образование. Поэтому, говоря о профессиональных компетенциях, стоит делать поправку на национальные и культурные особенности. Зачем мы развиваем профессиональные компетенции? Возможно, мы не задержимся надолго в одной компании, но можем посвятить себя целям производственной экосистемы. Это займет лет двадцать, а то и больше. Развитие компетенций — отправная точка, но у этого процесса должны быть цель и направление.

Авторы справедливо уделяют большое внимание роли ожидания в профессиональной востребованности. В контексте высоких стандартов качества это заставляет нас обратиться к вопросам, с которыми люди во всем мире непременно столкнутся в скором будущем. Мы имеем в виду нечто большее, чем краткосрочные капризы рынка, загнавшие нас в долги, расплачиваться по которым мы будем еще пару десятков лет. Мы говорим о целях и компетенциях, которые помогут комплексно решать сложные вопросы, меняющиеся в глобальном мире.

На рис. 6.9 вертикальная ось отражает тезис авторов о том, что обществу нужны люди со специализированными знаниями и навыками, ожиданиями и гибким подходом к тому, что нужно рынку. Хотя, если не проявить осмотрительность, это может привести к частой смене рабочих мест с опасно короткими периодами занятости в каждой компании. Возможен крах всего сектора, как это произошло в финансовой индустрии. Обществу нужны люди, обладающие профессиональными компетенциями, способностью прогнозировать и гибким подходом к долгосрочным потребностям общества. Всё это отражено на горизонтальной оси. Возможно, пройдут годы, прежде чем рынки начнут получать прибыль от такого подхода: на первом этапе расходы (например, в области солнечной энергетики) слишком велики, но с высокой вероятностью компании поддержат этот подход, когда речь будет идти о горизонте окупаемости в пару лет.

Рис. 6.9. Рынки, общество и профессиональная востребованность

Можно рассчитывать на то, что рынок сигнализирует о возможностях, находящихся прямо у нас под носом. Но совершить высадку на Луну с его помощью явно не удастся. Чтобы преодолевать новые горизонты, нужно политическое видение. Разумеется, и оно может оказаться ошибочным. Тогда «благородные усилия не увенчиваются успехом». В этом случае не бывает дешевого великодушия, оправдания греха без оправдания грешника. Однако в конце концов кто-нибудь, стремящийся повысить свою профессиональную привлекательность, задаст мудрый вопрос: «Насколько сильны мои амбиции? Ведут ли они к долгосрочным улучшениям в обществе? Как долго будет важно то, чего я хочу достичь?»

Кривая, соединяющая оси, направлена против часовой стрелки: ведь мы в первую очередь смотрим на социальную значимость. Например, Голландию от наступления моря спасли не рынки, а гражданское население, объединившее усилия перед лицом грозной стихии. Рынки вступили в игру, только когда поняли, что это в их интересах. Профессиональная востребованность — сопоставление ожиданий о возможном поведении рынков и действий, обеспечивающих выживание. Человек, думающий об этих двух аспектах сразу, будет востребован на рынке труда.

Рассмотрим еще один феномен роста. Он не касается личностного развития, но крайне важен для бизнеса. Команды, или малые группы, тоже переживают «рост», но несколько иначе. Сперва несколько незнакомых или почти незнакомых людей начинают работать вместе. Поначалу коммуникация идет напряженно, а результат совместной работы не впечатляет. Но со временем люди лучше узнают друг друга и, если между ними устанавливаются доверительные отношения, понимают, что могут положиться друг на друга. Они учатся друг у друга, и эффективность их совместной деятельности повышается.

Команды выполняют «реальную работу», которую договорились сделать на предыдущих встречах. Как правило, команда — явление временное. Группа людей собирается для решения конкретной задачи или запуска определенного проекта. Когда цель достигнута, команда распадается: ее участники формируют новые команды для решения новых задач. Это придает работе в команде нотку «дорожной романтики»: путешествующие вместе пассажиры понимают, что их знакомство краткосрочно, и стараются в полной мере воспользоваться мимолетной возможностью близкого общения. В каждой команде формируется своя внутренняя культура. Иногда группа подбирается настолько удачно, что совместная работа превращается в настоящее состояние потока. Такие команды называют «горячими группами».

Одним из первых анализом командной работы начал заниматься американский психолог Брюс Такман. По его мнению, в процессе создания команды можно выделить пять этапов: формирование, конфронтация, нормирование, выполнение и роспуск (последний был добавлен позже). Некоторые современники Такмана поддерживают его точку зрения. Возможно, они также повлияли на его модель. Уилфред Бион (1962) изучил особенности групповой терапии и отметил, что группы проходят стадию зависимости (от авторитета), демонстрируют реакцию «бей или беги», объединяются в пары и, наконец, ощущают взаимозависимость. Уильям Шутц (1955) выделил три этапа формирования команды: включение (мы члены одной команды?), контроль (кто из нас наиболее влиятелен?) и привязанность (получим удовольствие от сотрудничества и научимся друг у друга чему-то полезному). Улучшение навыков и поведения наступает по мере того, как между участниками группы растет взаимопонимание.

При изучении пяти этапов формирования команды по Такману становится очевидно, что этот процесс идет в двух направлениях: повышение уверенности в себе у членов команды и повышение качества совместной работы. Они показаны на вертикальной и горизонтальной осях на рис. 6.10.

Рис. 6.10. Спираль формирования и развития команды

На первом этапе участники группы знакомятся и проясняют для себя задачу. Потом следует этап конфронтации, когда члены команды выясняют, у кого лучше план действий и кто возьмет на себя роль лидера. Участники проявляют враждебность к другим, пытаясь выразить свою индивидуальность и противостоять формированию группы (Такман, 1965). Далее происходит принятие: участники принимают особенности каждого из членов группы и саму ее в целом. Они формулируют нормы и правила того, как относиться друг к другу; в результате формируется внутренняя культура команды. Далее идет этап выполнения. Наконец, когда задача выполнена и цель достигнута, команда распадается, а ее члены, возможно, становятся участниками новых команд.

Команды обычно формируются для решения определенных задач и распускаются, когда цель достигнута (или истек срок проекта). Тема профессиональной востребованности для действующих команд не слишком актуальна (хотя, работая в разных командах, сотрудник может многому научиться и повысить свою профессиональную востребованность), а вопрос мотивации крайне важен. Один из нестандартных способов мотивации и повышения уровня вовлеченности сотрудников — предложить им участие в прибыли.

Участие в прибыли, или метод разделения выгод, мобилизует команды. Программа Скэнлона подразумевает участие работников в прибыли компании, полученной в результате повышения производительности, и оплату пропорционально усилиям. Ее внедрение требует времени и усилий руководства. Повышение уровня вовлеченности сотрудников происходит не сразу, а со временем, как видно из континуума Таненбаума и Шмидта на рис. 6.11.

Рис. 6.11. Континуум Таненбаума и Шмидта

Для реализации некоторых программ нужна полная безоговорочная поддержка руководства, поэтому крайне важно участие в этом процессе всех сотрудников, особенно топ-менеджеров. На начальном этапе реализации программы разделения выгод основную роль играет руководство, но позже акценты с точки зрения влияния и управления сместятся. Со временем уровень мотивации и вовлеченности работников повысится: они будут стремиться удовлетворить свои потребности более высокого уровня, по мере того как команды достигнут этапа выполнения.

Принцип разделения выгод также может быть использован для привлечения к участию в бизнес-процессах компании других заинтересованных лиц: клиентов, поставщиков или других партнеров. Один из исследователей управления человеческими ресурсами, Эд Лоулер, показал, что подобное поведение оптимально отвечает интересам компании и, возможно, стоит делиться с этими заинтересованными лицами как прибылью, так и убытками. Этот процесс представлен на рис. 6.12.

Рис. 6.12. Описание процесса по Лоулеру

Суть идеи в том, что клиенты, поставщики или партнеры компании могут участвовать в ее прибыли. Для этого компания создает команды с участием представителей партнеров, чтобы повысить качество продуктов и эффективность бизнес-процессов. Сотрудники компании, а также организации-партнера работают вместе. Контракт на три года может стать для поставщиков или партнеров достаточной гарантией безопасности и стимулировать их инвестировать в НИОКР. Все члены команды так или иначе участвуют в мероприятиях по изменению и улучшению. Заранее согласовывается объем работ для каждой стороны. Если в результате совместной деятельности повышается производительность, растут уровни продаж и прибыли, дополнительная прибыль распределяется между сторонами пропорционально выполненному объему работ, согласованному ранее.

Вовлечение в бизнес-процессы — эффективный метод повышения производительности и внедрения инноваций. Но без участия в прибыли оно может оказаться банальной эксплуатаций трудовых ресурсов. Лучший сотрудник месяца может поинтересоваться, почему его польза для компании не имеет никакого финансового результата для него лично. Устную похвалу стоит подкреплять материальной. По Лоулеру, свою долю должны получить не только те, кто мотивирует, но и те, кого мотивируют. С ростом интереса к открытым инновациям () начинает все чаще признаваться вклад поставщиков и клиентов во внедрение инноваций. Проводится все больше практических семинаров, на которых клиенты и поставщики совместно придумывают новые решения. Выгоды, полученные в результате этой деятельности, тоже должны делиться пропорционально.

Концепция Скэнлона выдержала проверку временем и успешно применяется во многих странах. Своим существованием она подтверждает, что лучшее средство профилактики рабочих конфликтов — хорошие отношения с профсоюзами. К сожалению, согласно Закону о регулировании трудовых отношений (США), работодатель может обсуждать только «уровень заработной платы и условия труда». Это придает трудовым отношениям антагонистический характер. Но успех программы Скэнлона доказывает: когда руководство компании делает больше, чем ожидают работники, это может способствовать развитию конструктивного партнерства на основе принципа участия в прибыли, с внедрением инноваций и творческим подходом к процессу.

Гениальность программы Скэнлона в том, что работникам дают время и пространство для размышлений (рис. 6.13). Благодаря ей ручной труд превращается в новаторский эксперимент, в рамках которого предложения людей либо получают одобрение, либо нет. Сотрудники вооружаются знаниями, проверяют свои гипотезы и пожинают плоды в случае успешного воплощения своих идей в жизнь. Широко распространен творческий подход: никто не сможет повысить производительность на конкретном участке более эффективно, чем человек, который там работает.

Рис. 6.13. Участие в рабочем процессе и вознаграждение

Перейдем от развития команды к развитию компании. Что имеется в виду, когда речь идет о «росте» компании? Может ли она развиваться, и если да, в какой форме это происходит? Работа Пола Лоуренса и Джея Лорша дает ответы на эти вопросы. Авторы придерживаются мнения, что компании скорее напоминают живые системы, чем инструменты или механизмы. Исследователи оценили, в какой мере для подсистем, формирующих структуру компании, характерны дифференциация или интеграция. В своем исследовании под дифференциацией авторы понимают «разделение организационной структуры компании на подсистемы, каждая из которых обладает особенными характеристиками, отвечающими требованиям соответствующей внешней среды». Интеграция определяется как «объединение усилий различных подсистем для достижения цели компании». Авторы изучали два вида промышленных производств: производство пластмасс, которое на тот период было высокотехнологичным и очень сложным, и картонных коробок, которое и тогда, и сейчас остается простым и низкотехнологичным. Свою разработку они назвали теорией обстоятельств. Она применима только к сложным системам, которым нужен рост, но никак не к простым, в которых достаточно выполнения рутинной работы и где рост не является непременным условием для того, чтобы справляться с повседневными обязанностями.

Среди экономистов бытует убеждение, что для создания материальных благ необходимо разделение труда. Фактически, согласно Адаму Смиту, чем оно выраженнее, тем больше благ может быть произведено. Для проверки этого утверждения исследователи измерили уровень дифференциации в подсистемах, но обнаружили очень слабую корреляцию с производительностью компаний. Более того, ряд компаний с высоким уровнем дифференциации явно переживал не лучшие времена. Таким образом, разделение труда — это не полный ответ.

Затем исследователи измерили уровень интеграции труда. В конце концов, все усилия должны быть скоординированы. На ранних этапах развития компании вопросы интеграции еще стоят не настолько остро: за них отвечает руководство. Но когда масштаб растет, нужно наладить другие интеграционные процессы, и важную роль в них будут играть команды. Эта модель показана на рис. 6.14.

Рис. 6.14. Биология развития компании

Исследователи выяснили, что компании с высоким уровнем дифференциации и низким уровнем интеграции, как и компании с низкой дифференциацией и высокой интеграцией, отличаются низкой производительностью. А компании с высокими дифференциацией и интеграцией демонстрировали высокую производительность. При этом в компаниях с простыми организационными задачами, например у производителей картонных коробок, уровни дифференциации и интеграции особой роли не играли. Ученые также обнаружили, что на модель влияют национальные особенности страны, в которой работает компания. Для США типична ситуация с чрезмерной дифференциацией и недостаточной интеграцией, американские компании с сильной интеграцией — скорее исключение. Лишь у немногих успешных компаний сбалансированы процессы дифференциации и интеграции. Когда американцы говорят о «разобщенности», обычно это относится к различиям между функциями или подразделениями, которые сложно согласовать.

Концепция Лоуренса и Лорша внесла огромный вклад в теорию развития компании. Пока функции в компании не согласованы, она раздроблена и слишком «растянута».

Компания — живой организм. Ее развитие происходит благодаря тому, что она тянется к своей цели, а затем восстанавливается. Чтобы справиться со сложными условиями внешней среды, компания должна отличаться сложной организацией с высокими уровнями дифференциации и интеграции. Чтобы работать с разными клиентами и их потребностями, ей нужны разные сотрудники. Исследование Лоуренса и Лорша стало настоящей исторической вехой.

Теорию обстоятельств критикуют за то, что она предлагает рассматривать компании и их окружение слишком конкретно. Предположение о «функциональном единстве» тоже чересчур идеалистично: ситуация, когда разные элементы действуют как единое целое, скорее исключение, чем норма. Более того, поскольку для живых организмов характерна функциональная интеграция, возникает мысль, что то же должно быть и в компаниях. Возникает опасность, что метафора «компания как организм» превратится в идеологию.

На вертикальной оси рис. 6.15 показан уровень дифференциации, который ведет к «разобщенности» и изоляции функций, а следовательно и сотрудников. На вертикальной оси отражена полная интеграция. Если сотрудники находятся под неусыпным контролем «большого босса», они лишены необходимой степени автономии и компания испытывает сложности уже по противоположной причине. Дерево как живой организм представляет собой организацию, в которой ставятся цели и задачи и есть возможность интегрировать и дифференцировать сотрудников, чтобы добиваться более высокой производительности.

Рис. 6.15. Уровни дифференциации и интеграции

Организмом можно назвать любую сложную структуру, которая состоит из взаимозависимых элементов, функционирующих как одно целое. Сотрудники работают вместе для поддержки жизнедеятельности компании. Независимые составляющие объединяются благодаря совместной деятельности, обучению, размышлению и улучшению.

Крис Аргирис — всемирно известный автор книг о двойном цикле обучения, обучении на практике и личностном развитии сотрудников. Дональд Шон — философ и профессор в области урбанистики. Дональд Шон стал широко известен благодаря своей книге «Рефлексирующий практик» (The Reflective Practitioner), где говорил о том, что многие профессионалы сначала должны действовать, а потом уже размышлять и что это важное дополнение научного метода с использованием гипотезы и дедукции. Результатом совместной деятельности Аргириса и Шона в сферах преподавания, научных исследований и консультирования стали три книги: «Теория на практике: повышение профессиональной эффективности» (Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness, 1974), «Организационное обучение» (Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, 1978) и «Организационное обучение-2» (Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice, 1996). Авторы изучали вопросы профессионального обучения, обучения в компании, а также развития специалистов-практиков, обладающих критическим мышлением и способных к самоанализу.

Существует определенная разница между процессом обучения как таковым и процессом обучения тому, как учиться. При применении научного метода, сопоставимого с процессом обучения, все переменные тщательно контролируются в лабораторных условиях. К сожалению, вне стен лаборатории мониторить все переменные невозможно. Когда мы пытаемся научиться обучению, обычно у нас слишком много переменных и нет возможности контролировать других. Более того, контролируемые переменные не отражают реальность, в которой мы, как правило, учимся и действуем в условиях неопределенности. Например, любого предпринимателя, который не начинает действовать, пока не получит исчерпывающей информации, мгновенно обставили бы конкуренты. На практике можно выделить несколько вариантов двойной петли обучения. Один из них представлен на рис. 6.16.

Рис. 6.16. Пример двойной петли обучения

Петля слева представляет действия, справа — размышления. Одинарная петля обучения отражает способность выявлять и исправлять ошибки в условиях заданного набора действующих норм. Предположим, мы соревнуемся в классе за хорошую оценку. Для этого мы должны переместиться из точки А в точку Б, соперничая при этом с остальными. Предположим, учитель недостаточно хорошо преподает тему или сама она вызывает сомнения. Кто-то должен задуматься о полезности получаемых знаний или о том, как лучше донести их до учеников. Именно здесь появляется вторая петля обучения. Двойная петля обучения требует умения размышлять, анализировать ситуацию и ставить под вопрос релевантность или качество действующих норм.

Крис Аргирис также выделил и противопоставил две модели поведения: I и II. Для специалистов, действующих в рамках одинарной петли обучения, более характерна модель I. Она предполагает стремление одержать верх в обсуждении, доказав несостоятельность альтернативной точки зрения и преодолев сопротивление изменениям. В этом случае специалист отстаивает свое профессиональное мнение: «Это единственный возможный вариант, и я это докажу». На кону стоит его профессиональная репутация. Инакомыслие должно быть подавлено. Такой человек привык всегда одерживать верх, особенно в том, что касается его профессиональной сферы. Каждая новая задача — всего лишь очередная возможность продемонстрировать свою компетентность.

Возможно, тогда другие специалисты должны потерпеть поражение. Но вряд ли они захотят сдаться без боя. Сегодня профессия консультанта стала одной из самых престижных, и между специалистами в этой сфере разгорается нешуточное соперничество: каждый боится проиграть более сильному конкуренту. При этом мало кто задается вопросом, что лучше для компании. Их интересует только то, что поможет им выделиться на фоне остальных. Поэтому Аргирис выделяет модель поведения II, в рамках которой фокус переносится на содержание, а не на личность говорящего. Тогда руководитель по-прежнему отстаивает свою позицию, но выслушивает другие мнения и готов обсудить правильность выбранного направления (рис. 6.17).

Рис. 6.17. Модели поведения I и II

В результате руководитель не просто выигрывает: его предложение улучшается благодаря обратной связи от других сотрудников. Фокус переносится с вопроса «Насколько успешно я донес свою точку зрения?» на вопрос «Достаточно ли качественное и эффективное решение я предложил?».

Важно понимать, что процесс обучения идет не на одном уровне. Необходима обратная связь не только по поводу того, готов ли специалист выполнить свои профессиональные обязанности, но и о ценности его предложения и заданных норм. Аргирис и Шон блестяще демонстрируют это и не рекомендуют сражаться за идеи, которым не хватает достоверности.

Компромиссы не нужны. Авторы наглядно показывают, почему петля должна быть двойной: нужно повышать качество и работы людей, использующих установленные стандарты, и самих стандартов. Это одно из необходимых условий процесса оценки, помогающее избавиться от самолюбования, когда человек перестает воспринимать всё, что отличается от его мнения.

Аргирис и Шон осознают, что для перехода от одинарной петли обучения к двойной требуется немало усилий. Компания добивается эффективности, работая в рамках определенного рационального цикла, и тем самым развивает способность анализировать текущую ситуацию, ставить цели и контролировать результаты деятельности относительно целей, а также корректировать свои действия, чтобы продвигаться в заданном направлении. Двойная петля обучения требует, чтобы компания вышла за рамки привычного цикла и оценила качество, необходимость и желательность целей и процессов. Для сотрудников это может подразумевать необходимость предлагать изменения, идущие вразрез с действующими в компании правилами, а также изменения в привычных системах и процессах. Нужны немалые смелость и решимость, чтобы выступать за действия, нарушающие текущее положение дел.

Аргирис и Шон показали, как повысить эффективность работы компании благодаря разумному подходу к обучению и анализу. Эта тема была бы раскрыта не полностью, если бы мы обошли вниманием функцию управления персоналом и ее истинную роль в компании. Понятие «управление персоналом» включает развитие сотрудников, команд и компании, а также развитие взаимоотношений компании со всеми заинтересованными лицами. Как же должна реализовываться эта функция? Дэвид Ульрих видел свою задачу в том, чтобы расширить определение HR как функции в компании, чтобы она проникла абсолютно во все сферы деятельности в форме обязательных навыков управления персоналом. Он добивался этого путем создания совместных проектов с другими отделами, например маркетингом, производством, обслуживанием, продажами и т. д., наряду с экспертными центрами, где совмещались указанные функции и деловое партнерство, в том числе с поставщиками и клиентами. Цель заключалась в том, чтобы соотнести политику управления персоналом с потребностями клиентов. Результаты исследования показали, что подобная политика в компании вела к повышению удовлетворенности клиентов, акционеров и сотрудников. Эту модель применяла корпорация Hewlett Packard в годы своего роста.

По Ульриху, систему управления персоналом следует строить на основе стратегической долгосрочной перспективы и повседневной операционной деятельности. Она должна быть ориентирована на людей (в этом состоит ее основная цель), а также процессы, объединяющие людей. Ульрих считал, что HR-менеджер постоянно должен выполнять функции стратегического партнера, агента изменений, административного эксперта и защитника сотрудников.

Ценность модели Ульриха состоит в ее комплексном характере и утверждении, что для максимальной эффективности управление персоналом должно присутствовать во всех бизнес-функциях компании (рис. 6.18). Во многих компаниях, в том числе тех, где гордо заявляют, что люди — их основной актив, направление HR даже не представлено на уровне топ-менеджмента. В некоторых компаниях служба управления персоналом используется для выполнения «грязной» работы: например, чтобы без предупреждения увольнять сотрудников и приставлять к ним охрану, пока они собирают личные вещи (чтобы те из мести не испортили технику или не навредили компании иным способом). К счастью, сокращение штата не входит в список задач системы управления персоналом. По мнению Ульриха, скорее последняя должна быть непосредственно связана со стратегическим развитием и вопросами повышения качества в сферах, которые обсуждаются в , , , , , . Возможно, не вполне справедливо, но на практике всегда присутствует акцент на роли бизнес-партнера. Обычно в системах управления персоналом не соблюдены условия, о которых писал Ульрих. По его мнению, все четыре обозначенные им функции необходимы и должны реализовываться одновременно. При этом важно понимать, что управление человеческими ресурсами — не просто очередная функция. Все мы люди, и ничто человеческое нам не чуждо.

Рис. 6.18. Модель Ульриха для социальных ролей HR-менеджера

Ульрих принимает как должное, что функция управления персоналом — реальная жизнеспособная сила, которую он стремится сделать еще более значимой. Но эта позиция вызывает вопросы. Следует ли считать управление человеческими ресурсами очередной функцией, сопровождающей разделение труда? Если есть такое отдельное направление, значит ли это, что остальные организационные функции лишены «человеческого фактора»? Если в компании работают специалисты по «межличностным отношениям», должны ли линейные руководители заниматься этим вопросом? Если есть целая служба управления персоналом, должны ли этим заниматься кураторы и наставники? Как HR-направление может делать больше для развития и роста сотрудников, чтобы при этом другие организационные функции не сокращали своего объема работы в этой области? Это очень важно, это то немногое, что способен сделать другой отдел, чтобы улучшить опыт работы сотрудников. Люди доверяют близким коллегам, эти отношения и их непосредственный руководитель определяют 90 процентов опыта.

Важно, чтобы у HR-отдела была более значимая роль в компании. Личностный и профессиональный рост сотрудников — один из главных «двигателей» перемен в компании. Руководители, не способные видеть дальше «объективной» реальности, калечат свои компании. В зрелой организации крайне важную роль выполняет разделение труда. Сотрудники, которые заняты на производстве, в маркетинге или финансах, не уделяют внимания ничему другому — ведь для выполнения каждой функции в компании есть свой отдел. Ситуация с управлением человеческими ресурсами несколько иная. HR-отдел специализируется в сфере, которая касается всех: ведь все сотрудники — люди. То, что HR-специалисты заботятся о сотрудниках, не восполняет отсутствие заботы о них со стороны непосредственного руководителя! HR-специалисты должны защищать сотрудников, но не внушать другим отделам мысль, будто им можно делать меньше.

Опасность здесь в том, что чем больше ответственности берет на себя служба управления персоналом, тем больше ей добровольно готовы уступить другие отделы. Получается, мотивация сотрудников становится «чужим ребенком» вместо того, чтобы оставаться ответственностью каждого линейного руководителя. Но управление персоналом может присутствовать везде, как генеральный директор или врач-терапевт: недостаток специфических знаний означает размытие статуса. Люди восхищаются теми, кто хорошо решает сложные для них задачи. Еще больше осложняет ситуацию то, что, если относиться к другим как к равным, можно получить от них максимум того, что они способны дать. Поэтому HR-специалист не может утверждать свой авторитет в этой области и раздавать инструкции, которым другие должны следовать. Эта дилемма показана на рис. 6.19.

Рис. 6.19. Дилемма специалиста по управлению персоналом

Важный момент, показанный в правом верхнем углу на рис. 6.19, состоит в том, что служба управления персоналом не обязательно должна становиться больше, но ее значимость повышается по мере того, как она способствует развитию компании в целом в качестве штатных консультантов. В крупных компаниях наблюдается серьезный недостаток инноваций. Компании с численностью сотрудников до 1000 человек и меньше оказываются почти в восемь раз более инновационными, чем крупный бизнес. Частично проблема заключается в чрезмерной бюрократичности специализированных структур, в том числе и HR-отделов. Мы должны набраться мужества и спросить, действительно ли эффективны крупные подразделения. И если нет, то что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию. Личный рост — дело каждого.

Мы рассмотрели вопросы личного роста сотрудников через призму того, что делает их счастливее (Мориц Брюэль и Клеменс Колсон), повышает их компетентность и профессиональную востребованность (Клаудия ван дер Хейде и Беатрис ван дер Хейден) и в то же время усиливает вовлеченность в рабочий процесс (Арнольд Бэккер). Мы изучили область управления персоналом с позиции эффективного инструмента стимулирования личностного роста. Мы поняли необходимость активного участия сотрудников во всех бизнес-процессах. Это привело нас к переосмыслению мотивации. Мы проанализировали, что мотивирует сотрудников работать более эффективно и повышать уровень знаний, выяснили, что вызывает у них стремление «сворачивать горы». При этом не следует смешивать факторы, отсутствие которых снижает мотивацию, и факторы, отсутствие которых повышает ее (Фредерик Херцберг). Компетенции, к развитию которых стремятся сознательные сотрудники, вероятно, можно назвать современными ключами к здоровью и процветанию.

Следующий феномен роста касается команд, или небольших групп численностью 8–12 человек (Брюс Такман). Они достаточно малы, чтобы не подавлять индивидуальность своих творческих участников, но достаточно крупны, чтобы дать поддержку новым идеям и проектам. Быстрое развитие команды происходит благодаря тому, что ее члены учатся друг у друга и применяют полученные знания, но прогресс не может продолжаться бесконечно. Команды распадаются, формируются новые для решения новых задач. Объединение в команду носит временный характер, или команда превращается в комитет. Команды могут расти и играть в компании определенную роль, если им позволят участвовать в разделении выгод. Они обладают большим потенциалом для инноваций.

Для повышения эффективности работы компании и проведения мозговых штурмов по отдельным вопросам все чаще создаются кружки контроля качества, рабочие группы и команды для решения проблем. Принцип участия в прибыли, предложенный Робертом Таненбаумом, Уорреном Шмидтом и Эрвардом Лоулером, стимулирует сотрудников постоянно участвовать в оптимизации рабочих процессов, чтобы получить свою долю вознаграждения.

Согласно Лоуренсу и Лоршу, организации, как большинство биологических организмов, развиваются благодаря единству противоположностей: дифференциации и интеграции. Точно так же совершение ошибок и их последующее исправление выглядят как фундаментальные аспекты процесса обучения, необходимые для развития компании. Крис Аргирис и Дональд Шон наглядно продемонстрировали, что компания способна повысить эффективность благодаря анализу повседневных действий и процессов.

Наконец, мы рассмотрели управление персоналом как функцию. Дэвид Ульрих объединил два измерения и сформулировал социальные роли HR-менеджера, которые при их совместной реализации ведут к развитию как сотрудников, так и компании в целом. Важно, чтобы у управления персоналом как у функции была более значимая роль в рамках компании; однако это может привести к снижению объема работы других подразделений. Главная задача состоит в том, чтобы расширить область управления персоналом, но не создать у других отделов иллюзию того, что они могут делать меньше для развития сотрудников. Каждый должен получить возможность личного и профессионального роста — служба управления персоналом должна четко выражать эту мысль. В заключение еще раз повторим, что основа роста компании заключается в единстве противоположностей.