Какие компетенции следует развивать сотрудникам, чтобы повысить свою профессиональную востребованность для работодателя — как в компании, так и на рынке труда в целом?

Клаудия ван дер Хейде и Беатрис ван дер Хейден предложили модель на основе компетентностного подхода в трудоустройстве, с помощью которой можно измерить возможности трудоустройства работников с целью повышения трудовой мобильности. В основе теории лежит предпосылка, что профессиональная востребованность — обязательное требование для формирования устойчивого конкурентного преимущества как на корпоративном уровне, так и с точки зрения построения успешной карьеры на индивидуальном уровне. Компаниям нужны люди, востребованные на рынке труда, чтобы отвечать быстро меняющимся требованиям численной и функциональной гибкости. На индивидуальном уровне компетенции, повышающие профессиональную востребованность, помогают сотрудникам справляться с быстро меняющейся сферой обязанностей и новыми требованиями на рабочем месте. Авторы модели (2006) предлагают следующее определение профессиональной востребованности на рынке труда: «постоянное осуществление, приобретение и создание возможностей для трудоустройства благодаря оптимальному использованию личных компетенций». В рамках модели выделяют пять направлений профессиональной востребованности:

1) специальные знания и навыки: актуальность специализированных знаний и навыков сотрудника;

2) ожидания и оптимизация: способность адаптироваться к изменениям в содержании работы и своих должностных обязанностей, а также другим (в том числе географическим) условиям;

3) личностная гибкость: уровень индивидуальной адаптации к меняющимся обстоятельствам;

4) корпоративный дух: способность брать на себя ответственность, выстраивать социальные связи с коллегами и проявлять гражданскую позицию;

5) баланс: умение найти компромисс между интересами работодателя и своими личными интересами (баланс работы и личной жизни).

1. Разработка политики и практических мер повышения профессиональной востребованности. В рамках модели предлагается инструмент измерения (анкета), с помощью которого можно определить уровень профессиональной востребованности разных групп сотрудников. При оценке профессионального соответствия и карьерных возможностей, поиска персонала и подбора кадров, карьерной мобильности и мер профессионального развития результаты анкетирования могут быть использованы для управления человеческими ресурсами, чтобы определить, на каких компетенциях следует сосредоточиться, и вкладываться в них.

2. Развитие компетенций, повышающих профессиональную востребованность. Сотрудники могут сами использовать предлагаемый в рамках модели инструмент измерения, чтобы определить личные компетенции, на развитии которых им следует сосредоточиться для повышения рабочей мобильности или карьерных возможностей.

3. Мониторинг профессиональной востребованности. Инструмент измерения уровня профессиональной востребованности обеспечивает организациям возможность постоянно отслеживать компетенции сотрудников, что полезно для планирования соответствующей деятельности в рамках будущих стратегий управления персоналом и развития человеческих ресурсов.

4. Оценка и развитие. Показатели уровня профессиональной востребованности также могут быть использованы при обсуждении личной результативности сотрудников и их индивидуальных планов развития.

Согласно Тийссен, ван дер Хейден и Рокко (2008), уровень профессиональной востребованности — достоверный прогнозирующий фактор карьерного успеха как в организации, так и на рынке труда. Он может использоваться в компании как один из способов связать организационные стратегии с политикой управления персоналом в области повышения профессиональной востребованности сотрудников. Его можно применять и для оценки эффективности политики управления персоналом в целом и отдельных практических мер, а также более объективного обсуждения продуктивности конкретных сотрудников и индивидуальных планов профессионального развития. Сами сотрудники могут использовать эту модель, чтобы понять, что им необходимо для построения успешной карьеры.

Инструмент прост в использовании и может применяться в разных секторах при условии адаптации к особенностям рабочего контекста. Критики указывают, что этот инструмент оценки был протестирован всего на нескольких группах сотрудников. Кроме того, количественный показатель практически ничего не говорит о взаимосвязи между личными целями и целями компании.

Rodriguez, D. A., Patel, R., Bright, A., Gregory, D., Gowing, M. K. (2002) ‘Developing Competency Models to Promote Integrated Human Resource Practices’, Human Resource Management, 41:1, pp. 309–324.

Thijssen, J., Van der Heijden, B., Rocco, T. (2008) ‘Towards the Employability-Link Model: Current Employment Transitions to Future Employment Perspectives’, Human Resource Development Review, 7:2, pp. 165–83.

Van der Heijde, C., Van der Heijden, B. (2006) ‘A Competence-Based and Multidimensional Operationalization and Measurement of Employability’, Human Resource Management, 45:3, pp. 449–476.