Какие социальные роли должны выполнять специалисты по управлению персоналом (HR-менеджеры), чтобы наиболее эффективно поддерживать рост компании?

В своей книге «Эффективное управление персоналом» (Human Resource Champions, 1997) Дэвид Ульрих утверждает, что HR-менеджеры должны быть сильным связующим звеном между людьми и процессами в компании, а также выполнять стратегические и операционные функции. Чтобы оставаться полезными и важными специалистами в эпоху постоянных перемен, они должны найти способ создавать ценность и приносить результаты для компании. По Ульриху, чтобы деятельность HR-менеджеров способствовала повышению эффективности работы компании в целом, они должны выполнять четыре важные социальные роли. Корпоративная политика по управлению человеческими ресурсами будет результативной, если в компании выполняются все эти роли.

Стратегический партнер. В этой роли HR-менеджер сосредоточен на том, как корпоративная политика управления человеческими ресурсами может способствовать достижению компанией ее стратегических целей. Результатом становится HR-стратегия, усиливающая общую корпоративную стратегию.

Административный эксперт. Деятельность HR-менеджера в этой роли способствует снижению затрат и повышению удовлетворенности клиентов. Результат включает разработку эффективных HR-систем: от трудоустройства до системы электронного HR-менеджмента (e-HRM).

Защитник сотрудников. В этой роли HR-менеджер способствует обеспечению, измерению и усилению качества управления и командной работы в компании. В число его задач могут входить создание благоприятной рабочей атмосферы, обеспечение для сотрудников здорового баланса работы и личной жизни, постоянное общение с ними. Результатом должны стать повышение мотивации сотрудников, их лояльности компании, уровня компетентности и возможностей трудоустройства.

Агент изменений. В этой роли HR-менеджер инициирует или реализует изменения. В число его действий могут входить изменение организационной структуры, оценка компетенций сотрудников и долгосрочное развитие сотрудников и руководства компании. Результат — создание новой компании или развитие уникальных навыков.

По Ульриху, чтобы система управления персоналом соответствовала требованиям современной бизнес-среды, HR-менеджеры должны:

1) стать связующим звеном между сотрудниками и организационной стратегией;

2) управлять HR-деятельностью и инфраструктурой;

3) оптимизировать добавочную ценность для сотрудников;

4) быть агентом изменений с долгосрочным видением в рамках компании.

Более того, HR-менеджер должен найти способ получить дополнительный положительный эффект от управления талантами в каждой из этих областей.

В рамках теории Ульриха поднимается вопрос о том, как реализовать эти социальные роли в любой компании. HR-службы пока не привыкли брать на себя ответственность за все эти роли, проводить различия между ними и своими действиями в рамках этих ролей. Модель Ульриха заставляет HR-службу пересмотреть свое место в компании и привлекает внимание к пользе, которую она способна принести компании, благодаря разделению социальных ролей HR-специалистов, конкретным действиям и результатам в рамках этих четырех ролей, которые должны быть представлены в каждой компании.

Эта модель может оказаться полезной с точки зрения позиционирования HR-службы компании. Она помогает специалистам по управлению персоналом показать свою роль. Какое место HR-служба занимает в компании, как видят себя HR-специалисты и что знают и думают о них другие сотрудники? С помощью четырех социальных ролей в качестве формата для позиционирования HR-служба может наглядно показать, как она выполняет свои функции.

Дэвид Ульрих признан одним из самых авторитетных исследователей в области управления человеческими ресурсами, но его идеи пока не в полной мере используются в текущих HR-практиках, а специалистам по HR (или сотрудникам) только предстоит отстаивать свое положение как стратегических партнеров в решении организационных вопросов. Критики теории Ульриха говорят, что он уделяет слишком много внимания этой социальной роли, а на практике шансы, что к HR-специалистам будут обращаться за консультацией по вопросам стратегического развития или организационных изменений, невелики. Большинство обязанностей HR-службы по-прежнему остается в нижних квадрантах, показанных на иллюстрации. Кроме того, Ульрих ничего не говорит о совмещении этих четырех ролей. Наконец, его теория подвергается критике из-за своей универсальности. Политика управления персоналом всегда строится на основе культурологических, организационных и личностных целей и потребностей, и они всегда полностью зависят от конкретной компании.

Ulrich, D. (1997) Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Boston, Harvard Business School Press.

Ulrich, D., Brockbank, W. (2005) The HR Value Proposition, Boston, Harvard Business School Press.

Ulrich, D., Younger, J., Brockbank, W., Ulrich, M. (2012) HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources, New York, McGraw-Hill.