Мы убедились, что долгосрочный успех компании определяют такие факторы, как устойчивость, инновации и стратегический подход. Но они невозможны без благодарных покупателей. В итоге разнообразные рынки решают, стоит ли пробовать что-то новое, а счастливые, лояльные покупатели обеспечивают поток постоянных заказов (рис. 5.1). Компании начинают относиться к конечному потребителю как к очень важному заинтересованному лицу и приглашают его к сотрудничеству с компанией. В этой части книги собраны модели, показывающие, как совместить интересы бизнеса с потребностями клиентов.

Рис. 5.1. Между удовлетворенным и лояльным покупателем большая разница

В этой части книги мы рассматриваем модели, предлагающие компаниям способы совмещения интересов бизнеса с потребностями клиентов. Начнем с краткой истории основных маркетинговых принципов и подходов. Само понятие маркетинга возникло с зарождением массового производства, когда широкому кругу потребителей стали доступны товары по приемлемым ценам. В следующие десятилетия произошли значительные изменения: с одной стороны, фокус внимания сместился с компании на потребителей, а с другой — с инициатив компаний на инициативы потребителей. Эти сдвиги оцениваются как изменения парадигмы, поскольку они существенно влияют на характер взаимоотношений между компаниями и потребителями и выбор инструментов для обеспечения этого взаимодействия. Наш краткий исторический экскурс закончится обзором того, как компании могут выбирать целевые сегменты рынка.

При обсуждении разных моделей мы решили не останавливаться на тех, которые применялись до первого изменения парадигмы, а начать с вошедших в употребление после этого момента.

В соответствии с концепциями чистого и социально-этичного маркетинга мы обсудим как портреты клиентов, так и маркетинговые инструменты. Мы остановимся как на традиционной классификации групп потребителей, так и на современных, основанных на ценностях. На основе этого мы подберем инструменты, необходимые для эффективного взаимодействия с целевой аудиторией, и рассмотрим концепцию комплекса маркетинга и модель 3R.

Большое внимание в этом разделе уделено моделям, опирающимся на концепцию взаимоотношений, отчасти из-за того, что многие современные компании так или иначе сталкиваются — а иногда и борются — с ней. Не упоминать эти модели, потому что они широко распространены, было бы серьезной ошибкой и демонстрацией непонимания их роли в современных условиях.

В завершение главы мы коснемся так называемого второго парадигматического сдвига в маркетинге, который происходит сегодня и выражается в развитии сотрудничества между компаниями и потребителями. Мы также остановимся на том, какие элементы и ценности меняются, и поговорим о возможности цикличного представления.

Суть маркетинга — в создании ценности, удовлетворении потребностей покупателей и выстраивании прочных взаимоотношений. Значит, его можно назвать искусством, неразрывно связанным с человеком. Научные подходы начали применяться в маркетинге с начала ХХ века; в прошлом столетии были сформулированы и получили развитие основные принципы и философия маркетинга. Это было обусловлено изменениями в обществе и лежащими в их основе экономическими, социальными и технологическими силами. Основные сдвиги показаны на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Развитие философии маркетинга

В 1920-х Ford Motor Company впервые начала использовать сборочный конвейер для производства относительно недорогих и доступных автомобилей, обеспечив невероятный коммерческий успех модели T. До этого автомобили собирались вручную, поэтому стоимость производства, а соответственно и цена были высоки. Механизация процесса, примененная на заводе Генри Форда, привела к появлению автомобилей, доступных для массового покупателя: производственные расходы снизились благодаря стандартизации и экономии за счет масштаба. Стал популярен подход, в соответствии с которым потребители покупают продукт, если он доступен (концепция производства). И сегодня есть компании, которые стараются выиграть долю рынка за счет массового производства, не подстраиваясь под интересы отдельных категорий покупателей. Им, как правило, приходится очень нелегко в конкурентной борьбе с другими организациями, активно пользующимися и другими маркетинговыми подходами. Однако идея продукта по низкой цене с небольшим набором функций и высокой доступностью эффективна для бюджетных авиакомпаний (лоукостеров), а также компаний, ориентированных на обслуживание людей с низкими доходами и массового рынка (часто только зарождающегося) в странах второго и третьего мира.

Многие компании, последовав примеру Ford Motor, начали производить товары для «массового рынка» на основе стандартизации и сокращения расходов. К сожалению, погоня за уменьшением расходов часто приводила к снижению качества производимых товаров, поскольку высокое качество обычно сопряжено с высокими производственными затратами. Покупатели были недовольны качеством, а компании поняли: чтобы увеличить долю рынка, стоит сосредоточиться на технической стороне, то есть качестве продукта. Они были убеждены, что в этом случае покупатели будут охотно приобретать их товары и создавать новые рынки. Это концепция продукта. Пытаясь создать конкуренцию успешным товарам массового производства, например автомобилю Model T, компании решили завоевывать покупателей путем создания альтернативных товаров, а не улучшения производства. Если компания не создает прорывную инновацию (например, Model T, заменившая лошадь, или компакт-диск, пришедший на смену виниловым пластинкам, или смартфон, заменивший целый ряд продуктов), «концепция продукта», по сути, остается подражательным подходом, ничем не примечательным.

Период восстановления экономики после Второй мировой войны характеризовался ростом покупательной способности населения. Многие компании открыли для себя новые рынки — как национальные, так и зарубежные. Это привело к росту конкуренции и к тому, что компании стали тратить больше усилий на привлечение покупателей и продажи. Чтобы выиграть борьбу за внимание клиентов, они начали прибегать к разным техникам продаж и методам коммуникации. На тот момент существовало убеждение, что при достаточном применении этих техник и методов люди обязательно остановят свой выбор на продуктах компании. Это концепция продажи. Компании начали конкурировать не только в эффективном производстве и качестве продуктов, но и в активном продвижении с помощью целого ряда коммуникационных методов и техник продаж.

В 1960-х были опубликованы две важнейшие статьи о маркетинге, которые на 180 градусов развернули подход к маркетингу. Авторами этих работ были Теодор Левитт и Нейл Борден. Ранее в большинстве компаний был принят подход «от продукта к потребителю»: производство, качество, система продаж. Разумеется, потребители покупали продукты компаний. Но были люди (причем немало), которые не покупали (или недостаточно покупали), потому что у них были другие потребности и желания. Раньше никто и никогда не пытался выяснить у них, что им нравится и что им нужно. Пришло время для нового подхода: «от потребителя к продукту». Компании начали проводить больше маркетинговых исследований, чтобы лучше понимать потребности и желания аудитории. Это подход получил название концепции маркетинга. С момента ее появления компании начали тратить всё больше корпоративных ресурсов на выявление потребностей и желаний (потенциальных) клиентов.

В 1970-х в странах западного мира резко вырос уровень покупательной способности населения. Быстро начал проявляться индивидуализм. Люди стали покупать больше недвижимости, автомобилей, телевизоров, бытовых товаров и предметов роскоши. Казалось, росту покупательной способности и накоплению товаров не будет конца. Большое количество продуктов удовлетворяло спрос изголодавшихся по хорошей жизни потребителей. К сожалению, дальнейшее увеличение числа этих товаров вело к негативным последствиям для общества в долгосрочной перспективе. В середине 1970-х активное меньшинство добилось того, чтобы компании в своей работе учитывали долгосрочные последствия для общества и экологической обстановки. Это концепция социально-этичного маркетинга. Компаниям требовалось показать, какой вклад в развитие общества они вносят. Поскольку у потребителей появилась возможность выбора между сопоставимыми продуктами, компании пытаются выиграть конкурентную борьбу с помощью своих заслуг в области социально-этичного маркетинга, который развился в так называемый репутационный менеджмент. Свежий пример — успех гибридных и электрических автомобилей, таких как Toyota Prius и электромобили от компании Tesla Motors.

В середине 1970-х исследовательская программа Profit Impact of Marketing Strategy (PIMS, влияние маркетинговой стратеги на прибыль) назвала долю рынка лучшим прогнозным индикатором уровня прибыльности компании в долгосрочной перспективе. После этого между компаниями начались «крысиные бега» в погоне за долей рынка. В результате со временем стало всё сложнее и затратнее находить новых клиентов. Двадцать лет спустя, в 1995 году, исследование Фредерика Райхельда показало: (только) погоня за долей рынка ведет к борьбе за лояльность клиентов, которые никогда не приносили и не принесут прибыль. Если вместо этого компании сосредоточатся на поддержке текущих (и прибыльных) клиентов, в долгосрочной перспективе это благоприятнее скажется на уровне прибыли. Вывод исследования был таков: следует не гнаться за долей рынка, а укреплять отношения с лояльными клиентами. Уровень удовлетворенности потребителей — один из важнейших факторов успешного развития взаимоотношений с ними. Это концепция взаимоотношений. Такой подход получил широкое распространение, другое его название — система управления взаимоотношениями с клиентами. Согласно ему, работа с постоянными (и лояльными) клиентами приносит компании больше прибыли, чем борьба за каждую розничную и оптовую сделку.

На начало нового тысячелетия пришелся пик индивидуализации. Вдобавок произошло резкое удешевление технологических устройств. Они стали более доступны широкому кругу покупателей. Компании активно проводили программы снижения производственных расходов за счет делегирования операционных задач потребителям через интернет. Вопрос, что было подлинным стимулом: потребности покупателей или политика компаний по урезанию расходов, — вероятно, заслуживает отдельного обсуждения. Но в итоге оказалось, что потребители берут на себя часть работы компании и в результате становятся более привязанными к операционным процессам в ней. Кое-где даже считают потребителей сотрудниками с частичной занятостью. Теперь они участвуют в разработке продуктов и подгоняют их под свои запросы. Это стало настоящей революцией: первую скрипку играют потребители, и зачастую они обладают достаточными навыками самоорганизации, чтобы принять инициативу от компании. Потребители всё чаще разрабатывают, производят и подвигают свои товары — с помощью компаний или без нее. Это новый подход — концепция сотрудничества. Ее влияние на маркетинг заключается в том, что сегодня компаниям приходится не только конкурировать в области маркетинговых дисциплин, упомянутых ранее, но и предлагать (потенциальным) клиентам контролировать часть (пусть и небольшую) процесса создания и производства продуктов.

В рамках перечисленных семи концепций маркетинга можно четко выделить два основных парадигматических сдвига с точки зрения философии маркетинга (рис. 5.3). Для их обсуждения мы воспользуемся такими параметрами, как перспектива и инициатива. Под перспективой понимается доминирующая и принятая точка зрения. Перспектива производителя подразумевает, что компании смотрят на мир со своей позиции и идут «от продукта к потребителю», а перспектива потребителя выражает противоположный подход: компания смотрит на мир глазами клиентов. «Инициатива» показывает, какая сторона возглавляет взаимодействие по вопросам маркетинга.

Рис. 5.3. Изменения парадигмы в философии маркетинга

До 1960-х подход «от продукта к потребителю» доминировал, и в его рамках развивались концепции производства, продукта и продаж. Компании были убеждены, будто лучше знают, что нужно потребителям, и адаптировали свои маркетинговые программы под собственные представления. Примерно в 1960-е компании начали интересоваться у клиентов их потребностями и пожеланиями и проводить маркетинговые исследования. С этого момента подход «от потребителя к продукту» постепенно вышел на первый план. Теперь стало возможным развитие концепций маркетинга, социально-этичного маркетинга и взаимоотношений. Этот сдвиг перспективы можно считать первым изменением парадигмы.

Вплоть до начала XXI века компании играли ведущую роль во взаимодействии с клиентами, но постепенно они всё активнее вовлекали покупателей в свою маркетинговую политику. С середины 1990-х клиенты всё больше становились партнерами компаний и даже сотрудниками с неполной занятостью: они тесно взаимодействовали в целом ряде областей, таких как опросы по поводу удовлетворенности, программы лояльности, разработка и продвижение продуктов. Однако предложения об участии исходили от компаний. С наступлением нового тысячелетия развитие интернет-технологий, более высокий уровень образования потребителей и рост индивидуализма привели к тому, что потребители взяли в свои руки инициативу по более качественному удовлетворению своих специфических запросов и потребностей. Они с помощью интернета искали и находили единомышленников и образовывали сплоченные группы. Такая «объединенная сила» могла обратиться в компанию с конкретным предложением на основе своих запросов по производству определенных продуктов.

Это движение только набирает обороты, но несомненно, что оно будет усиливаться. Есть все основания считать это вторым изменением парадигмы с точки зрения инициативы.

При этом некоторые инициативы заканчиваются тем, что потребители основывают собственные компании. В долгосрочной перспективе можно прогнозировать, что движение в этом направлении будет расти и набирать вес. Это приведет к очередному сдвигу парадигмы, в котором инициатива потребителей будет объединена с перспективой их компаний.

Развитие философии маркетинга на показано относительно исторической хронологии. Но не все компании придерживаются самых современных концепций. Многие из них следуют подходам, характерным для более ранних исторических этапов. Например, в основе работы сервиса объявлений Tell-Sell лежит концепция продажи в классической форме.

Каждая компания должна понять, какие целевые сегменты рынка она планирует охватить. Целевой сегмент рынка — группа покупателей с общими характеристиками или потребностями, на удовлетворение которых направлена деятельность компании. Его определение можно проводить на нескольких уровнях. В 1967 году признанный гуру маркетинга, консультант и профессор Филип Котлер выделил три типа маркетинговых стратегий; еще два вида были добавлены позже (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Сегментация

• Используя стратегию недифференцированного (массового) маркетинга, компания может решить игнорировать различия целевых сегментов рынка и сделать универсальное предложение для всех. Эта стратегия сосредоточена на общих моментах в потребностях покупателей, а не на их различиях. Компания создает продукт и комплекс маркетинга, нацеленные на максимальное число покупателей.

• При использовании товарно-дифференцированного маркетинга компания стремится охватить несколько целевых сегментов и разрабатывает для каждого из них свой продукт. Предлагая разные продукты и модифицируя подход, она старается повысить уровень продаж и укрепить позиции во всех сегментах. Создание устойчивых позиций в нескольких сегментах обеспечивает более высокий совокупный уровень продаж, чем при недифференцированной маркетинговой стратегии по всем сегментам.

• При использовании целевого маркетинга компания стремится захватить крупную долю одного или нескольких небольших сегментов, а не маленькую долю большого рынка. С помощью этого подхода она формирует сильную рыночную позицию, поскольку лучше всех понимает потребности клиентов из ниши, которую обслуживает, а также благодаря приобретенной репутации. Компания может повысить эффективность, внеся дополнительные коррективы в продукт, ценовую политику и комплекс маркетинга в соответствии с особенностями выделенных сегментов. Кроме того, она может эффективнее целевым образом предлагать свои продукты покупателям, которым они необходимы и которые приносят наибольшую прибыль, и соответственно выстраивать свои каналы продвижения и продаж и маркетинговые программы.

• Компания может сузить свое предложение, если будет придерживаться стратегии нишевого маркетинга. Под нишей подразумевается узкая группа с рядом специфических характеристик, которая хочет получить продукт с определенным набором свойств. Обычно ниши отличаются скромным размером и привлекательны для ограниченного числа поставщиков: как правило, две компании в одной нише могут полностью обеспечить ее потребности. Производители нишевых продуктов очень хорошо знают потребности своих клиентов, а те, в свою очередь, обычно готовы платить более высокую цену. Благодаря стратегии нишевого маркетинга компании малого бизнеса могут оказаться конкурентоспособными даже с ограниченными ресурсами, поскольку их более крупные конкуренты могут пренебречь определенными нишами из-за их небольшого объема.

• Стратегия индивидуального маркетинга — практика модификации продуктов, а также комплекса маркетинга под запросы отдельных покупателей. Этот тип маркетинга также называют стратегией массовой персонализации, маркетингом «один на один».

В рамках стратегий товарно-дифференцированного и целевого маркетинга предложения и комплекс маркетинга модифицируются, чтобы соответствовать потребностям различных сегментов рынка и ниш. Но предложения не персонализируются под запросы каждого покупателя.

Традиционно сегментация рынка проводится на основании общих и ситуационных параметров. Общие относятся к потребителю, и их можно подразделить на социально-демографические (например, возраст) и социально-экономические (включая доход). Ситуационные параметры относятся к аспектам ситуации продажи (например, частота использования), и их можно подразделить на параметры, характерные для отдельной предметной области, и переменные бренда или продукта. Специалисты по маркетингу давно используют социально-демографические и социально-экономические переменные. Со временем они перестали считаться достаточными для объяснения поведения потребителей. Параллельно с этим активно начало применяться сегментирование рынка на основе ценностей потребителей, которое позволило точнее прогнозировать их поведение и эффективнее применять комплекс маркетинга.

Психолог Милтон Рокич предложил классификацию ценностей человека, на основе которой в дальнейшем были выделены общие психографические переменные сегментирования. Фактически это привело к созданию нового подхода к сегментированию с акцентом на ценностях потребителей в совокупности, например, с социально-экономическим статусом.

Рис. 5.5. Понимание характера мышления покупателя

Применение принципов сегментирования рынка на основе ценностей потребителей доказало свою эффективность, поэтому, возможно, полезно включить «Опросник ценности» по Рокичу в модель поведения покупателя, разработанную Джоном Говардом и Ягдишем Шетом, которая основана на традиционном способе сегментирования рынка.

Когда речь заходит о маркетинге в сегменте В2В, компания обычно имеет дело с опытными специалистами по закупкам, которые руководствуются своей стратегией. Речь о стратегии уже шла в , но это была наша стратегия. Теперь мы имеем дело со стратегией наших корпоративных клиентов, которая включает их положение по отношению к нам. Как мы вписываемся в их стратегическое видение, если вписываемся? Осуществление закупок — профессиональная роль, так что отношение конкретных специалистов и отделов важно для компании, работающей в сегменте В2В. Как думают эти люди и на что обращают внимание в первую очередь?

В 1983 году в журнале Harvard Business Review была опубликована модель Питера Кралича по анализу портфеля и определению стратегии закупок. Она основана на контроле двух важных параметров: риска, которому подвержена компания при сотрудничестве с определенным поставщиком или группой поставщиков, и влияния на прибыль недостатка или избытка поставщиков. Некоторые из них очень важны для определенной отрасли, например поставщики редких минералов, залежи которых чаще всего расположены в странах с нестабильной политической ситуацией, из-за чего поставки могут неожиданно прекратиться в любой момент. Есть ли альтернативные источники из регионов, где обстановка спокойнее? Как влияет на ситуацию монополия на редкие минералы? Некоторые поставщики могут устанавливать цены по своему желанию в отсутствие альтернативы.

Важно понять стратегическое направление мышления клиента и отдавать себе отчет в том, что модель в первую очередь отражает стремление клиента контролировать поставщиков и снизить их конкурентное преимущество. Таких клиентов множество, и нужно четко понимать их мотивы. Кроме них, есть и другие, которые организуют конференции для поставщиков и устраивают мозговые штурмы по поводу того, как осуществить новые закупки по более низкой цене и с большей выгодой для всех заинтересованных сторон. В этом случае важно решить, идет ли речь о прибыли для отдельных компаний, конкурирующих друг с другом, или всей отраслевой экосистемы, в рамках которой развивается взаимное сотрудничество для повышения эффективности всех игроков. Если вы нацелены на второй вариант, то сможете добиться большего успеха. На рис. 5.6 показано, как в этом случае будет выглядеть процесс согласования усилий.

Рис. 5.6. Ваши стратегии и стратегии клиента

Клиент может решить воспользоваться своим преимущественным положением и попытаться вынудить вас снизить цены (левый верхний угол). Клиент может счесть предлагаемый вами продукт некритичным, и тогда вам будет нелегко добиться его внимания (левый нижний угол). Клиент может беспокоиться о том, что необходимый ему продукт дефицитный или медленно поставляется, из-за чего у него может возникнуть проблема (правый нижний угол). Это дает вам возможность договориться с ним. Например, вы можете гарантировать ему поставку в течение Х дней или определенный уровень товарных запасов, при этом попытаться достичь оптимальных условий для всех сторон и выработать совместную стратегию.

Для решения этого уравнения важно понять, какой тип отношений установился между поставщиком и клиентом: конфронтации или сотрудничества? Выигрывают ли обе стороны от взаимодействия или стремятся повысить свою норму прибыли за счет партнера? Идет ли речь о сетевом союзе или каждый сам за себя? Кто получает прибыль? Процветает ли вся отраслевая экосистема или отдельные компании борются за относительное преимущество?

Маркетинговая стратегия отражает, на каких клиентов ориентирована компания и какую ценность она для них создает. Специалист разрабатывает маркетинговую программу, направленную на то, чтобы доставить заявленную ценность целевой аудитории. В рамках этой программы выстраиваются отношения с клиентами путем трансформации маркетинговой стратегии в действия. Конкретные действия реализуются с помощью комплекса маркетинга, то есть набора инструментов, которыми пользуется компания для воплощения своей стратегии в жизнь.

Основные инструменты комплекса маркетинга подразделяются на четыре широкие категории, получившие название 4P (Джером Маккарти, 1960): продукт (product), цена (price), каналы распространения (place) и продвижение (promotion). Чтобы реализовать заявленную ценность, компания сначала должна создать предложение, удовлетворяющее запрос рынка (продукт). Необходимо решить, сколько оно будет стоить (цена) и как целевая аудитория сможет его получить (каналы распространения). Наконец, компания должна выстроить процесс коммуникации с целевой аудиторией и убедить ее в достоинствах своего предложения (продвижение). Она должна поместить каждый инструмент комплекса маркетинга в рамки общей, целостной маркетинговой программы, с помощью которой можно донести заявленные ценности до выбранной группы покупателей.

В 1987 году Корстиан Сторм утверждал, что классической концепции четырех Р в маркетинге уже недостаточно. По его мнению, ее необходимо рассматривать в более широкой перспективе и добавить к ней 3R: розничную и оптовую продажу (retail and wholesale), репутацию (reputation) и взаимоотношения (relationships). Маркетинговые подходы, сосредоточенные на розничной и оптовой продаже, в основном охватывают классическую модель 4Р, сфокусированную на проведении сделок, вместе с более ранними концепциями: производство, продукт, продажи и маркетинг (см. ). Утверждение Сторма о важности репутации совпадает с зарождением и развитием социально-этичного маркетинга в 1970-е. За выделением в маркетинге такого параметра, как взаимоотношения с клиентами, последовало развитие маркетинга взаимоотношений в 1990-е и маркетинга сотрудничества в новом веке (см. ).

Было бы ошибкой полагать, что грамотный маркетинг может быть автономен от других функций и процессов. Профессор Джеймс Хескетт и его коллеги представляют качественный маркетинг в виде цепочки, первое звено которой — корпоративная культура. В нее входят содержание услуги и рабочих обязанностей, рабочее пространство, выбор сотрудников и их профессиональное развитие, поощрение за качественную работу, инструменты, которые сотрудники используют при взаимодействии с клиентами. Всё это повышает уровень удовлетворенности работой. Сотрудники остаются в компании надолго и работают более продуктивно.

Неоднократно отмечалось, что качество обслуживания покупателей непосредственно связано с межличностными отношениями в команде специалистов по продажам. Например, обслуживание пассажиров на борту самолета приятнее, если между членами экипажа хорошие отношения. При анализе работы банковских сотрудников, которых клиенты особенно отметили за качественное обслуживание, выяснилось, что у большинства этих работников отличные отношения с их руководителем. Они переносили это отношение на клиентов, общаясь с ними так же, как руководитель с ними. Все эти факторы влияют на внешнюю ценность услуги и приводят к желаемому результату. Это повышает уровень удовлетворенности потребителя, и он становится постоянным клиентом. Повторные покупки и рекомендации другим людям отражают лояльность покупателя.

Обеспечение лояльности покупателей на протяжении определенного времени означает рост прибыльности бизнеса. Прибыль от бизнеса частично получают акционеры, но часть ее реинвестируется во внутреннее качество услуги, повышение уровня удовлетворенности сотрудников и улучшение процессов — на рис. 5.7 это отражено в форме петли обратной связи сверху. Модель циклична, и в нее можно вносить улучшения. Со временем качество, внутренние отношения, удовлетворенность покупателей и рост прибыли образуют замкнутую систему.

Рис. 5.7. Цепочка «услуги — прибыль»

Эта модель заслуживает внимания, поскольку сами исследователи провели тщательную ее оценку. Они измерили все перечисленные показатели, и им удалось продемонстрировать, что изменения этих значений взаимосвязаны. Более того, компании, уделявшие повышенное внимание ценностям в своей цепочке прибыли, легко выигрывали конкурентную борьбу. Недавно Джеймс Хескетт представил свою теорию сознательного капитализма (см. ). Каждая компания должна четко осознавать, что думают о ней и о заявляемых ею целях поставщики, сотрудники, клиенты и партнеры. Критерии высокого уровня качества — разноплановые, множественные и тесно взаимосвязанные. Работа Хескетта и Эрла Сассера в целом предвосхищает подход, использованный в этой книге. Наши несколько сегментов являются циклом, но их можно рассматривать и в формате цепочки, каждое звено которой влияет на следующее и способствует его улучшению.

«Цепочка» Хескетта растянулась на всю ширину страницы, но если присмотреться, в ней можно найти циклы обратной связи. Цепь с обратной петлей — не что иное, как круг. Конец цепочки возвращается к исходной точке, и цикл возобновляется. Когда продукт высокого качества предлагают сотрудники, увлеченные своим делом, это сразу повышает уровень обслуживания клиентов и степень их удовлетворенности. Энтузиазм сотрудников — благо для клиентов. Более того, увлеченность заразительна: она передается клиентам, и в итоге обеим сторонам искренне нравится предлагаемый продукт (рис. 5.8). Обе стороны ценят высокие стандарты качества и придерживаются их. Как мы видели ранее, именно потребитель создает ценность продуктов тем, что начинает их использовать.

Рис. 5.8. Обслуживание увлеченной командой сотрудников, которые используют возможности профессионального развития и способствуют повышению уровня удовлетворенности клиентов

Забота о том, что вы создаете, и о потребителе, который этим пользуется, — неразделимые ценности, формирующие замкнутую систему.

Профессор Нориаки Кано продолжил революцию качества в Японии, выдвинув теорию, что не все характеристики продукта одинаково привлекательны для потребителей. Эта точка зрения идет вразрез с традиционной американской позицией «чем выше качество, тем лучше» — и опровергает представление о качестве как о линейной, совокупной и универсальной характеристике. По мнению профессора Кано, одни характеристики товара важнее других. В рамках его модели выделяются два класса характеристик продукта: те, которые отличают его от остальных и вызывают удовольствие у потребителей, вплоть до восторга, и те, которые обязательны и ожидаемы. Отсутствие или низкое качество обязательных характеристик вызывают неудовольствие, а их наличие никак не сказывается на уровне удовлетворенности: ведь потребители их ожидают. Важно различать характеристики продукта и привлекать потребителей, вызывая у них положительные эмоции, чтобы завоевать их лояльность. На рис. 5.9 приведена известная модель удовлетворенности потребителей, получившая название модели Кано.

Рис. 5.9. Модель Кано

На вертикальной оси отображен уровень удовлетворенности потребителей. На горизонтальной — качество представления в продукте определенной характеристики.

На основании мнения пользователей профессор Кано составил список важных характеристик качества (Critical Quality Characteristics — CQC) и распределил их по категориям: «привлекательные», «удовлетворительные» и «обязательные». Все они оцениваются соответствующим образом, и в зависимости от результата принимаются меры для улучшения итогового показателя. Приоритет отдается «привлекательным характеристикам», которые (если присутствуют в продукте) вызывают восторг потребителей. Ошибки в «обязательных характеристиках» следует свести к минимуму. Стоит проводить регулярные опросы потребителей в свободной форме, давая им возможность рассказать, что им действительно может понравиться в продукте.

Эта модель особенно полезна для компаний из сферы услуг, например гостиниц, у которых много разноплановых характеристик. Крошечная ошибка в том, что потребители воспринимают как само собой разумеющееся, может стоить заведению репутации. А неожиданная мелочь, например помощь постояльцу в поиске выпавшей контактной линзы, порой способствует высочайшей удовлетворенности. Так называемый фактор восторга напоминает компаниям индустрии гостеприимства, что им необходимо постоянно предлагать клиентам нечто новое, что они обязательно оценят по достоинству, но не ожидают получить. Компании должны не почивать на лаврах, а постоянно стремиться улучшить сервис. Фактически профессор Кано провел различие между отсутствием недостатков в обычном формате предоставления услуги и наличием новых, неожиданных качеств, вызывающих удовлетворение и восторг потребителей, как показано на рис. 5.10.

Рис. 5.10. Продукт вызывает восторг у потребителей, когда качественные обязательные характеристики сопровождаются новыми и неожиданными

Обратите внимание, что «фактор восторга» обеспечивают услуга или отношение, которых клиент не ожидает. Надо провести различие между тем, «что клиенты ожидают и отсутствие чего отрицательно скажется на индустрии гостеприимства», и тем, «чего клиенты не ожидают, но наличие чего приведет их в восторг». Важно различать ожидаемое и неожиданное и понимать, что даже приятные бонусы со временем могут стать привычными и ожидаемыми.

Было бы очень удобно, если бы ценность, цена и качество услуги представляли собой полностью объективные измеряемые показатели. Но, к сожалению, это не так. У каждого клиента сформирован свой уровень ожиданий относительно ценности услуги, а его фактическое восприятие может как соответствовать ожиданию, так и отличаться от него в лучшую или худшую сторону. В основе следующей модели лежит разница между уровнем ожидания и восприятием. Важно обратить пристальное внимание на ожидания клиента: если вы превзойдете их, вы можете потратить деньги, но ничего не выиграть, а если не будете соответствовать им, это вызовет разочарование и может стоить вам хорошей сделки. Более того, можно управлять ожиданиями клиента и помочь ему создать ценность на основе вашего предложения.

Кристиан Грёнрос одним из первых сформулировал перцептивный аспект маркетинга: он зависит от ожиданий потребителя и от того, какую ценность он создает. На заре своей научной карьеры Грёнрос создал модель общего воспринимаемого качества услуг, позже завоевавшую большую популярность.

Всё начинается с ожиданий конкретного потребителя. Клиент может ожидать больше или меньше возможного, в зависимости от характера коммуникации, представления, отзывов знакомых и своих потребностей. Общее воспринимаемое качество определяется отличием реального опыта от ожиданий с точки зрения относительного, инструментального и функционального качества. Под «функциональным качеством» понимается то, как происходит процесс оказания услуги, который зависит от двух составляющих: взаимодействия и контекста ситуации.

Важно понимать, что именно клиент воспринимает качество услуги и тем самым определяет ее ценность. Однако Грёнрос четко не обсуждает влияние клиента на воспринимаемое качество. Это объясняется тем, что клиент сам представляет собой часть процесса оказания услуги — а значит, и создания ценности.

Несмотря на попытки придать маркетингу объективность, связав его со всякой всячиной, которую одна сторона передает другой в обмен на деньги, он по-прежнему крайне субъективен. У потребителей собственные ожидания, а успех компании всецело зависит от того, насколько они совпадают с ее реальными возможностями. Кристиан Грёнрос твердо убежден, что базис этого уравнения — выполненные обещания, как показано на рис. 5.11.

Рис. 5.11. Контраст между ожиданиями и реальностью (позитивный или негативный)

На первый взгляд лояльность потребителей напрямую связана с уровнем их удовлетворенности. Однако полезно разделить эти понятия и установить между ними более тонкую взаимосвязь. Довольный клиент не всегда лоялен, а лояльный может оказаться недовольным. Пока вы не добьетесь того, чтобы ваши клиенты были и удовлетворены качеством продукта, и лояльны компании, ваше положение на рынке будет оставаться шатким: ведь конкурентные преимущества могут быстро исчезнуть. Следует с опаской относиться как к лояльным «заложникам», так и к удовлетворенным «наемникам». Оба этих типа клиентов могут уйти от вас в любой момент. Лучше постарайтесь превратить удовлетворенных клиентов в лояльных и повысить уровень удовлетворенности лояльных клиентов (рис. 5.12).

Рис. 5.12. Матрица лояльности и удовлетворенности клиентов

Модели вроде этой наглядно демонстрируют, что секрет успешного маркетинга кроется в характере взаимоотношений между концепциями удовлетворенности и лояльности. Упрощения и обобщения здесь могут таить в себе опасность: не всякая лояльность и не любая удовлетворенность во благо компании. Для выявления опасных сочетаний нужно тщательнее изучить, что происходит на стыке этих концепций.

Комбинация двух переменных — удовлетворенности по вертикальной оси и лояльности по горизонтальной — обеспечивает четыре возможных варианта, которые могут быть благоприятными или фатальными в зависимости от обстоятельств и конкретного сочетания.

Начнем с «дезертиров». Это наиболее недовольные и нелояльные клиенты, которые отвернутся от вас, едва найдут что-нибудь получше.

В случае какой-то неприятности, например осколка стекла в гамбургере, «дезертиры» могут превратиться в «террористов» и осаждать головной офис компании, поднимая вокруг вас скандальную шумиху в прессе и на ТВ. Это крайне негативно скажется на вашем бизнесе. (В свое время Томас Джонс управлял франшизой от сети ресторанов быстрого обслуживания Wendy’s, так что он знает, о чем говорит.) Возможно, стоит рассмотреть работу с «дезертирами» в качестве одного из направлений маркетинговой политики компании, чтобы завоевать их лояльность или повысить уровень удовлетворенности

«Террористы» могут оставлять негативные отзывы и провоцировать отток клиентов — дай только повод. «Заложник» же проявляет лояльность не по зову сердца, а из необходимости. Ему может не нравиться продукт компании, но у него нет выбора: это может быть вопрос цены, или остальные варианты еще хуже. «Заложники» с удовольствием откажутся от продукта компании, как только появится такая возможность. Они много жалуются и сожалеют, что вынуждены пользоваться вашим продуктом. Иногда им нужно уделять особое внимание

«Наемники» довольны тем, что получают, но не питают к компании теплых чувств. Они просто отдают деньги за полезный, доступный и удобный продукт. Они никак не привязаны к компании в долгосрочной перспективе — ни чувством благодарности, ни чувством долга. Возможно, для них важна цена или они совершают импульсивные покупки, следуют веяниям моды. Их поведение может часто меняться. Повышение уровня удовлетворенности таких клиентов вряд ли принесет выгоду компании, ведь они ненадежны

При сочетании удовлетворенности и лояльности вы получите «сторонников». Они лояльны, потому что удовлетворены продуктом компании, и довольны, потому что лояльны. Они останутся с компанией даже в случае проблем. Их привязанность долгосрочна. Чтобы завоевать таких клиентов, компания удовлетворяет их потребности и желания

Некоторые клиенты могут перейти в разряд «апостолов». Наглядный пример — история успеха Intuit, производителя ПО для управления финансами под названием Quicken. Число штатных сотрудников относительно товарооборота компании невелико, но сотни тысяч преданных поклонников помогают ей продавать ПО, рекомендуя его своим друзьям и родственникам

Эта модель очень важна и полезна, поскольку показывает, что сочетание двух факторов, которые многие не разделяют, может иметь либо положительные, либо отрицательные последствия. У этой модели есть ряд тонкостей, но все категории названы ярко и образно, поэтому легко запоминаются. Из-за таких названий многие считают, что категории создали сами клиенты, а не компании. Люди, которые временно удовлетворены предлагаемыми вами услугами, ведут себя как «наемники», обвиняя ваших клиентов в том, что компании не удалось завоевать их лояльность. Названия категорий действительно забавные, но не стоит воспринимать их слишком серьезно. Однако вывод таков: сочетание ценностей — ключ к их качеству и важности. Лояльный «апостол» представляет собой сочетание удовлетворенности и лояльности, как показано на рис. 5.13.

Рис. 5.13. Результат сочетания удовлетворенности и лояльности

Чарлин Ли и Джош Бернофф представили в своей модели степень вовлеченности между потребителями и компанией в эпоху бурного расцвета социальных сетей. Отличительная черта последних состоит в том, что никто из пользователей не будет тратить свое время на обсуждение продукта, если не испытывает интереса и не вовлечен. Пользователи активно обсуждают компании онлайн, потому что их интересуют продукт и сама компания.

Подобный подход способствует приближению эпохи социального маркетинга. Компания получает похвалы или порицание за социальный характер своей работы и социально-этичный маркетинг, а не только за свои продукты. Если снижение цены достигается за счет эксплуатации рабочих, это непременно станет известно пользователям сети, и они поспешат обнародовать этот факт. Сегодня компании могут получить преимущество на рынке благодаря тому, что хорошо относятся к сотрудникам, что у них хорошие отношения с поставщиками и партнерами, что они исправно платят налоги. Уже составляются рейтинги лучших компаний-работодателей, и нет никаких внутренних причин, почему они не должны быть вознаграждены за высокие оклады сотрудников и качественное их обучение. Ли и Бернофф (2008) предложили свою модель «Социальной технографической лестницы» для социальных сетей, которая приведена на рис. 5.14.

Рис. 5.14. Модель «Социальной технографической лестницы» для соцсетей

Ступени лестницы представляют разные уровни вовлеченности.

• На нижней ступени находятся неактивные пользователи, которые смутно понимают, что происходит.

• Немногим лучше наблюдатели: они читают блоги, отзывы других пользователей и смотрят видео.

• Участники социальных сетей регулярно посещают площадки и участвуют в их работе.

• Собиратели голосуют за сайты и добавляют теги к веб-страницам.

• Более высокой степенью вовлеченностью отличаются критики: они комментируют, мониторят и вносят свой вклад.

• Далее идут собеседники: они всегда в центре диалога онлайн.

• И, наконец, верхнюю ступень занимают создатели: они пишут статьи, публикуют сообщения, создают веб-страницы, обеспечивают контент и направляют текущие дискуссии.

В целом чем выше уровень вовлеченности, тем больше потребитель покупает, а обсуждения могут превратить его в постоянного покупателя. Многое зависит от желания компании участвовать в дискуссиях и ее умения вести диалог. Потребитель больше доверяет поставщику, который открыт для общения в сети и быстро реагирует на сообщения и комментарии. Если его обманули или предоставили продукт ненадлежащего качества, клиент вполне может потребовать объяснения онлайн. Теперь можно оценить, сколько еще эти потребители могут купить, и таким образом рассчитать пользу от участия в обсуждении.

Сотрудничая с большой аудиторией интернет-пользователей, чьи мнения очень изменчивы и практически не поддаются контролю, такие компании получают возможность повысить свою значимость. Пассивный потребитель, целевым образом «охваченный» рекламой, остается в прошлом. Его место занимает потребитель будущего: четко заявляющий о своих интересах и отстаивающий их, достаточно организованный, чтобы вознаграждать или наказывать компанию. Способность идей «высекать из искры пламя» и передаваться от одного человека другому несет для компаний и угрозу, и возможность. Теперь важен не только продукт, но и сама компания.

На верхней ступени лестницы творческие потребители создают фильмы, блоги, веб-страницы, статьи и истории о вашей компании, и продукты их творчества могут распространяться в сети со скоростью эпидемии! При этом, если к ведению сайта вы подходите более ответственно, чем к ведению бизнеса, большую часть времени вам придется отвечать на рекламации потребителей и извиняться перед ними. В силу своего публичного характера этот процесс может негативно сказаться на вашем бизнесе. Чтобы сайт был эффективным, он должен влиять на компанию. Это не просто приятное дополнение или реализация функции связей с общественностью. В нем должна выражаться целостность компании.

Возможно, скоро потребители будут писать рассказы о компании, публиковать данные своих исследований, предавать гласности скандальные разоблачения, петь дифирамбы, рекомендовать продукт друзьям или в один голос причитать, как хор в древнегреческой трагедии. Всё это должно заставить компании задуматься о развитии механизма обратной связи, который будет быстрее и устойчивее любого существовавшего ранее. Уровень доверия к компании станет самым ценным ее активом. Надо отдать должное Чарлин Ли и Джошу Берноффу, которые обратили внимание общества на этот факт.

Модель лестницы для социальных сетей полезна, но отражает лишь один аспект. Очевидно, самое важное в вовлеченности потребителей — ее характер: положительный или отрицательный. Высокая степень вовлеченности с таким же высоким уровнем враждебности и критичности приведет к тому, что люди перестанут покупать продукты компании. А это чревато крахом. Высокая степень позитивной вовлеченности может оказаться несравненным преимуществом: компания получит «апостолов», которые будут продвигать ее и давать бесплатные советы. На рис. 5.15 отражены обе эти переменные.

Рис. 5.15. Качество вовлеченности

Как показано в нашем кратком изложении модели Грёнроса, он не обсуждает непосредственно роль потребителей как участников процесса создания услуги с конкретной ценностью. С динамичным развитием интернета растет активность потребителей и четкость их высказываний в диалоге с поставщиками и производителями. Если изначально компании приглашали потребителей к диалогу и сотрудничеству, теперь пользователи все чаще берут инициативу в свои руки и контролируют ситуацию, когда речь заходит о проблемах, которые они хотят обсудить, или продуктах, в которых они нуждаются. Тем самым они выступают как равноправные создатели ценности. Мы уже дали название этому развитию: второе изменение парадигмы.

Коимбатур Прахалад и Венкат Рамасвами представили свою концепцию совместного создания благ с потребителями в статье «Ассимиляция компетентности клиентов» (Co-opting Customer Competence), опубликованной в журнале Harvard Business Review в 2003 году. Они вернулись к этой идее и развили ее в 2004 году в книге «Будущее конкуренции». Авторы утверждают, что потребители недолго захотят оставаться в положении людей, только соглашающихся на предложения компании или отказывающихся от них: все чаще ценность продукта будет создаваться совместно компанией и потребителями. В процессе взаимодействия покупатели становятся создателями личного опыта и иногда даже ведущими клиентами, которые наравне с компанией выполняют функцию образования, формирования ожиданий и принятия продуктов рынком. Последний аспект реализуется в активном диалоге, благодаря чему возникает обсуждение и обеспечиваются многоуровневый доступ и коммуникация.

Коимбатур Прахалад и Венкат Рамасвами называют таких потребителей источником компетентности. Чтобы в полной мере воспользоваться им, компании следует выполнить четыре задачи, или принять четыре аспекта реальности. Стимулируя активный диалог с потребителями, она должна отдавать себе отчет в том, что у нее больше нет монополии или преимуществ в плане информационного доступа и что диалог с клиентами необходимо вести на равных. Наглядный пример — Amazon.com, которая предлагает посетителям сайта рекомендации, основанные не только на их предыдущих покупках, но и на опыте других покупателей, которые приобретали схожие продукты. Изменение вкусов и предпочтений отражается в рекомендациях.

Развитие интернета стимулирует потребителей находить, выбирать и создавать виртуальные сообщества. Прахалад и Рамасвами называют этот процесс мобилизацией потребительских сообществ. Одно из следствий этой новой реальности в том, что разнообразные потребители начинают в большей мере влиять на компании. Это хорошо видно на примере высокотехнологичных компаний: им приходится иметь дело с группами покупателей разного уровня технической подготовки, у которых есть разные мнения по поводу одного продукта в зависимости от уровня их пользовательских навыков. Таким образом, управление разнообразием покупателей становится еще одной важной задачей, с которой должно справиться руководство компании.

И, наконец, последняя задача — совместное создание персонализированного опыта. И это не просто вовлечение в диалог. Сегодня потребителей интересует уже не сам продукт, а скорее опыт, который он предлагает. Более того, им не нужен опыт, навязанный компанией: они сами стремятся участвовать в его формировании как лично, так и совместно с другими покупателями. Так они становятся создателями этого опыта.

Второе изменение парадигмы в философии маркетинга началось с понятия сотрудничества. Прахалад и Рамасвами размышляют над эффектом совместного создания благ и изменением ролей компании и покупателей, работающих вместе на равных благодаря активному диалогу, взаимодействию с потребительскими сообществами, управлению разнообразием клиентов и совместному созданию персонализированного опыта (рис. 5.16). В основе идей о сотрудничестве по-прежнему лежит первое изменение парадигмы (инициатива исходит от компании), но сегодня мы всё чаще наблюдаем ситуации, когда потребители берут контроль в свои руки. Это наглядно видно на примере краудсорсинга и таких проектов, как Linux, Wikipedia, YouTube и Threadless.

Рис. 5.16. Цикл совместного создания благ

Эта глава посвящена двум главным изменениям парадигмы философии маркетинга, выделенным в прошлом веке, после того как маркетинг пополнил ряды научных дисциплин. Первое, в основе которого лежит понятие перспективы, произошло примерно в 1960-х, когда компании начали выяснять у клиентов их специфические потребности и нужды, а также проводить маркетинговые исследования в рамках подхода «от потребителя к продукту».

В результате первого изменения парадигмы философии маркетинга фокус сдвинулся на портрет покупателя, как в классификации ценностей человека Милтона Рокича. Эта модель позволяет понять ценности людей и их цели в жизни. Корректировка комплекса маркетинга в соответствии с этими ценностями в интересах обеих сторон: и той, что продает продукт, и той, что его покупает. Модель Питера Кралича по анализу портфеля и определению стратегии закупок помогает лучше понять потребительское поведение, особенно в сегменте В2В. Она объясняет, как компании снижают риски для поставок, а заодно и свои расходы, пытаясь максимально реализовать преимущества своего положения. Изначально маркетинг был сосредоточен на таких понятиях, как производство, продукт и цена. Корстиан Сторм предложил рассматривать маркетинг в более широкой перспективе, добавив к классической модели «Четырех Р» (4Р) свою концепцию 3R.

Сдвиг в сторону подхода «от потребителя к продукту» включает концепцию того, как компании понимают удовлетворенность и лояльность покупателей. В рамках цепочки «услуги — прибыль» Джеймс Хескетт и Эрл Сассер связывают такие факторы, как уровень удовлетворенности сотрудников компании и удовлетворенность и лояльность потребителей. Модель Нориаки Кано помогает определить механизмы и параметры удовлетворенности покупателей. А модель общего воспринимаемого качества услуги потребителями, предложенная Кристианом Грёнросом, изучает разрыв между ожиданиями потребителей и восприятием качества продуктов. В модели Томаса Джонса и Эрла Сассера лояльность клиентов связана с уровнем их удовлетворенности. Наконец, бурное развитие новых форм медиа и социальных сетей обеспечивает компаниям и их потребителям беспрецедентную возможность коммуникации и развития отношений. Чарлин Ли и Джош Бернофф предлагают систему классификации разных уровней вовлеченности в условиях новой эпохи маркетинга сотрудничества.

Второе изменение парадигмы, в основе которого лежит понятие инициативы, было вызвано развитием интернет-технологий. Изначально компании сами вовлекали потребителей и так называемых лидеров пользования в процесс совместного создания ценности. Коимбатур Прахалад и Венкат Рамасвами прогнозируют рост числа новых инициатив: группы пользователей будут играть ведущую роль в создании продуктов, имеющих для них ценность. Эта тенденция может получить дальнейшее развитие, когда пользователи начнут сами проявлять инициативу и предлагать компаниям производить определенные товары, а возможно, даже создавать их сами.

Если взглянуть на компании в целом, очевидно, что они воплощают обе парадигмы на практике. Однако появление новых инструментов и моделей, изменение точки зрения на многие процессы не означает, что все или большинство компаний движутся в одном направлении. В зависимости от жизненного цикла, миссии, стратегии и целевой аудитории компания осознанно или интуитивно выбирает и использует концепцию, которая, как ей кажется, должна привести к успеху. Только покупатели могут дать ей обратную связь и сообщить, создает ли компания ценность для них. Процесс обратной связи подразумевает, что компании и покупатели вовлечены в активный диалог, а «исполнитель» ведущей роли определяется используемой парадигмой.

Очевидно одно: компания и потребитель зависят друг от друга и нуждаются друг в друге для удовлетворения своих потребностей и достижения целей. Возможен конфликт интересов, соотношение сил может быть неравным, но в итоге они должны найти точки соприкосновения не только в краткосрочной перспективе, но и на будущее.