Четвертая часть нашего цикла повышения эффективности тесно связана с тремя предыдущими. В первой части мы увидели, что для поддержания устойчивости практически все заинтересованные лица должны взаимодействовать друг с другом независимо от различий между ними. Во второй части мы наблюдали, что предпосылка творческого проекта заключается в том, что еще никто не использовал эти идеи в подобной комбинации. Иными словами, разнообразие идей служит предпосылкой для большинства инноваций. В третьей части мы поняли, что значительная доля стратегии направлена на преодоление парадоксальных убеждений и должна сочетать противоположные подходы. Культурные различия и разные системы ценностей могут привести к появлению настоящей пропасти между разными группами людей. Очевидно, что появление инноваций вероятнее всего при соединении идей из разных точек мира или из очень разных ценностных систем. Однако, чтобы воспользоваться преимуществами различий, сначала нужно преодолеть эту культурную пропасть. Это особенно важно на уровне международного бизнеса. И хотя с темой культурного разнообразия или преодоления культурных различий обычно работает HR-отдел, она оказывает влияние на все структуры и функции компании.

Культурное разнообразие включает понятие «непохожести». Это те человеческие качества, которые отличаются от свойственных нам. При наличии глубокой пропасти между ценностными системами, которые считаются противоборствующими, мы часто склонны поддерживать крайние точки зрения, чтобы дистанцироваться от людей, с которыми не согласны. Люди, предлагающие инновационные подходы, обычно изо всех сил стараются продемонстрировать, насколько сильно они отличаются от конкурентов и почему прежние идеи утратили актуальность. Верно, что инновации и стратегия зависят от обратного поступления информации и от перспектив создания новых идей и подходов. В то же время чрезвычайно важно помнить, какая именно информация распространяется и как она позволяет связать разные концепции, подходы и людей.

Великолепным примером соединения различных фундаментальных методов ведения бизнеса, которое привело к развитию процветающей экономики, может считаться Сингапур. Расположенный между Западом и Востоком, Сингапур в совершенстве овладел искусством управления разнообразием всех типов.

С одной стороны, Сингапур выступает форпостом просвещенного западного мышления с английской традицией прецедентного права, что делает это государство наименее коррумпированным во всем регионе. С другой стороны, эта страна преуспела в воплощении на практике древнекитайской добродетели — гармонии между людьми. Возможно, благодаря этому Сингапур представляет собой практически идеальное место для диалога культур. Население страны — пестрая смесь местных жителей и мигрантов, включая самые разные религиозные группы. Мультикультурное наследие нашло отражение в архитектуре, стиле жизни и кухне Сингапура, а также способствовало экономическому росту, который начался с 1819 года, когда Британская империя колонизировала это государство. Основатель современного Сингапура сэр Стэмфорд Раффлз предпринял весьма грамотный экономический шаг, когда решил «открыть» Сингапур, объявив его зоной свободной торговли. Благодаря этому, а также стратегическому расположению государства торговцы начали активно использовать порт Сингапура. Последовал бурный рост торговли (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Сингапур — различия стимулируют инновации

С того времени Сингапур стал одним из мировых лидеров в области свободной торговли и бизнес-образования, а большинство населения страны владеет как английским, так и китайским языками (что нетипично, скажем, для материкового Китая). Одна из наиболее удивительных особенностей работы Совета по экономическому развитию Сингапура заключается в том, что сначала им были изучены все идеи, систематизированные Западом, а затем эти идеи были тщательно воплощены на практике, а не исчезли бесследно. Реализация концепции кластеров Майкла Портера и теории «подрывных инноваций» Клейтона Кристенсена стала наглядным примером того, как благодаря своему дальновидному руководству Сингапур действует в качестве живой лаборатории для апробации идей. В Сингапуре удалось сбалансировать рыночный рост с активным образовательным процессом и вмешательством государства, которое выражается в поддержке рыночных механизмов и обеспечении их действия на более высоком уровне с точки зрения знаний и технологичности процесса. В последние годы Сингапуру удалось не только добиться собственного процветания, но и способствовать глобальному экономическому росту.

Однако культурное разнообразие — палка о двух концах. Когда мы пытаемся навести мосты с кем-то, будь то другая страна или группа людей, чьи ценности значительно отличаются от наших собственных, у нас резко повышаются шансы открыть для себя новые знания и ресурсы. Но столь же резко растет опасность негативных явлений. На рис. 4.2 упоминаются Опиумные войны 1839–1842 и 1856–1860 годов как пример того, что знакомство с иной культурой может привести к ужасному конфликту при отсутствии должного управления ситуацией.

Рис. 4.2. Опиумные войны — какие негативные последствия могут возникать из-за культурных различий

В конце XVIII века Китай привлекал Англию своим чудесным фарфором, удивительным шелком и вкуснейшим чаем, в то время как Англия была интересна Китаю благодаря новым средствам производства, появившимся в результате английской промышленной революции. Однако сотрудничество с иностранцами означало «ходьбу по канату».

Англия намеревалась торговать с Китаем набивным ситцем, который производили английские мануфактуры. Однако Китаю этот товар был абсолютно неинтересен, и это означало, что Англии нужно было предложить альтернативный предмет торговли. Тогда Англия предложила опиум. Английские корабли доставляли опиум из своих индийских колоний в Китай. В результате в Китае появилось около 20 миллионов опиумных наркоманов, что нанесло огромный удар китайской культуре. В 1839 году китайское правительство арестовало поставщиков опиума и уничтожило их товар, что положило начало Опиумным войнам. Британский флот разгромил китайские джонки, и китайская промышленность «сорвалась с каната». В 1842 году страны заключили мирный договор, согласно которому Китай передал остров Гонконг под управление английской короны. Долгое время китайская нация находилась в унизительном положении. Таким образом, культурное разнообразие, являющееся, с одной стороны, источником инноваций, с другой — может грозить риском значительных потерь, если одна из сторон находится в погоне за значительной выгодой. Фактически культурное разнообразие в бизнесе означает «пан или пропал», поэтому крайне важно научиться выстраивать мосты между разными культурами.

В этой части мы рассмотрим разные модели, способные помочь нам лучше понять явление культурного разнообразия как между группами людей, так и между отдельными личностями. Каждая из этих моделей была разработана, чтобы помочь людям лучше понять друг друга за счет выявления распространенных различий в ценностных системах при взаимоотношениях.

Следует помнить, что, когда приходится искать точки соприкосновения в том, что нас различает, становится чрезвычайно важно, как именно мы применяем доступные нам модели. Риск моделей, построенных на культурном разнообразии, состоит в том, что даже при выявлении различий эти модели могут сделать культурную пропасть еще больше и окончательно разделить людей. Однако если подойти к этим моделям с другой точки зрения и попытаться объединить культурные различия, потенциал использования сильных сторон разных культур значительно повышается.

Ради простоты мы систематизировали разные модели культурного разнообразия по трем направлениям: модели, позволяющие лучше понять разные точки зрения на национальном уровне; модели, позволяющие понять различия на уровне корпоративной культуры; модели для описания поведения отдельных личностей и команд. В каждой из этих областей мы покажем, как стремление найти точки соприкосновения может создать новую перспективу и повлиять на применение модели. Мы начнем с культурного разнообразия на уровне стран, так как этот разрыв наиболее широк и имеет наибольшие последствия. По сравнению с культурными различиями на индивидуальном уровне сложности в понимании на уровне стран могут быть гораздо более серьезными и, возможно даже, обойтись далеко не в один миллион, если их вовремя не разрешить.

Нидерландский социолог Герт Хофстеде — основатель Центра Хофстеде и один из наиболее авторитетных и цитируемых экспертов в области культуры. Самые известные его работы — книги «Последствия культуры» (Culture’s Consequences, 2003) и «Культуры и организации» (Cultures and Organizations: Software of the Mind, 2010).

Исследования Хофстеде, которые он проводил в 1960-х годах, заложили основу исследований организационной культуры. Научная работа Хофстеде началась, когда он получил доступ к базе психологических данных, собранной департаментом по персоналу корпорации IBM на международном уровне. Это была стандартная анкета, которую заполняли сотрудники всех подразделений IBM во всех странах, где действует корпорация. Хофстеде не участвовал в разработке вопросов для анкеты, однако провел статистический анализ данных и выделил кластеры, отражающие полярные показатели четырех разных параметров, так называемые противоположные ценности. Это позволило ему сделать вывод, что ценностные системы во всем мире различаются, и особенно ярко это было видно на примере Северной Америки и Юго-Восточной Азии. Позднее Хофстеде расширил модель и включил в нее параметры долгосрочной ориентации и терпимости против сдержанности. Он провел ранжирование стран по тому, насколько они ориентированы на долгосрочную перспективу, и его результаты оказались тесно связаны с текущим уровнем экономического развития этих стран.

Основную обеспокоенность вызывают линейность и полярность концепции этого исследования. «Мужественность» определяется таким образом, что исключает «женственность», а полярность «индивидуального» и «коллективного» в период холодной войны идет еще дальше — к примеру, утверждается, что коллективизм фактически не способен обеспечить свободу.

Однако истина состоит в том, что культуры не зафиксированы неподвижно на одном из полюсов: они находятся в постоянном движении. Не стоит ожидать от подобных работ, что методология социальной науки сама по себе будет являться выражением культуры. Не существует Олимпа, с которого можно было бы взирать на культуры других народов. Если предположить, что ценности являются неподвижными объектами на разных концах континуума, то это просто культурно закрепленные понятия, а не Богом данные факты. Кроме того, описание параметра изначально определяется культурными нормами. Говоря о параметре Хофстеде, который касается высокой или низкой степени избегания неопределенности, следует помнить, что избегание неопределенности не то же самое, что избегание риска, — оно касается терпимости общества к неоднозначности.

Хофстеде противопоставляет краткосрочную ориентацию долгосрочной, хотя, конечно же, это не полярные категории. Долгосрочная ориентация включает в себя краткосрочную и реализуется каждый день. Точно так же нет необходимости противопоставлять индивидуализм и коллективизм: так можно упустить некоторые из наиболее важных моральных перемен нашего времени. По всему миру можно увидеть тысячи примеров масштабных протестов, которые начинались с выступления нескольких смелых личностей, а затем перерастали в общественное движение.

Роза Паркс во время автобусной поездки 1 декабря 1955 года в городе Монтгомери отказалась по требованию водителя уступить свое место белому пассажиру в секции автобуса для цветных (все места в секции для белых были заняты). Роза была активным членом местного отделения Национальной ассоциации содействия прогрессу цветного населения (NAACP), и у нее хватило смелости выразить свою гражданскую позицию. Общественная реакция на ее поступок привела к знаменитому бойкоту автобусных линий города. Роза Паркс была арестована, ей было предъявлено обвинение в нарушении закона о сегрегации. Организация «Политический совет женщин» (Women’s Political Council) после ареста Розы организовала успешный однодневный бойкот автобусных линий города. После этого бойкот провела вновь созданная Ассоциация по улучшениям в Монтгомери (Montgomery Improvement Association). Члены этой организации выбрали своим президентом Мартина Лютера Кинга — относительно недавно переехавшего в Монтгомери, молодого и тогда никому еще не известного пастора баптистской церкви. Массовый бойкот общественного транспорта негритянским населением в Монтгомери длился 381 день и стал началом ненасильственного массового протеста в защиту гражданских прав в США.

Поступок Розы Паркс считается началом движения за гражданские права в США, и его поддержало все афроамериканское сообщество. Это доказывает, что индивидуализм и коллективизм — две стороны одной медали, а не полярные категории. Это отражено на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Объединяя индивидуализм и коллективизм

На первый взгляд модель семи параметров культуры, предложенная Фонсом Тромпенаарсом и Чарльзом Хампден-Тернером, может показаться расширенной версией пяти категорий, выделенных Хофстеде. Однако между двумя подходами есть существенная разница, а взгляды авторов моделей на культуру отличаются. Например, первый параметр модели Тромпенаарса — Хампден-Тернера «универсальные истины — частные истины» отражает важность значения, которое люди придают следованию правилам или исключениям на основе отношений. Может показаться, что этот параметр совпадает с тем, как он представлен у Хофстеде. Однако в случае Тромпенаарса и Хампден-Тернера есть понимание, что правила и исключения — не два разных понятия, а части единого процесса. Невозможно установить достоверность правила, пока не увидишь возможные исключения и не скорректируешь это правило в соответствии с ними. Невозможно стать исключительной или выдающейся личностью, пока не поймешь общее правило и не превзойдешь его. Таким образом, в случае с правилами и исключениями каждая из категорий помогает развиваться другой. В каждом человеке заключены обе полярные характеристики параметра, но в зависимости от культурной среды поведение человека может больше склоняться в одну или другую сторону континуума, как показано на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Связь исключений и правил

Культура — явление тонкое и многогранное. Большинство исследователей слишком упрощают ее динамику и переменчивый характер. Фонс Тромпенаарс и Чарльз Хампден-Тернер смогли отразить сложность этого явления. Для оценки их научных работ невозможно обойтись без идеи параметров, выраженных в виде процессов, в рамках которых представители культуры могут передвигаться в континууме. Для понимания культуры как явления основополагающим является то, что культура может как подчиняться законам и нормам, так и быть исключением, обладать как индивидуализмом, так и коллективизмом, быть точной и относительной, структурированной и не подчиняться структуре.

Если мы вновь взглянем на параметр «универсальные истины — частные истины» или любой другой параметр, предложенный авторами, то поймем, что значение имеют не эти ценности, взятые по отдельности, а их влияние друг на друга: усиливают ли они друг друга или противоборствуют. Главное — это их взаимосвязь, как показано на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Взаимосвязь между универсальными и частными истинами

Чтобы получить более совершенные универсальные правила в рамках общества или в науке, нужно проанализировать каждое исключение, чтобы проверить, насколько правило способно его объяснить. Для выделения исключительных личностей следует поинтересоваться у сообщества, к которому они принадлежат, какой вклад в его развитие внесли эти люди.

Там, где закон сражается с частными исключениями, как показано в левом углу , воцаряется хаос. Каждая из сторон «права наполовину», и каждая пытается перетянуть одеяло на свою сторону. Там, где законы и нормы не оставляют без внимания частные исключения, царят социальный порядок и научное знание. То же общее правило применимо к отдельной личности, к группе и к сообществу. Самое интересное (когда речь идет о культуре), что в разных культурах имеются разные стартовые точки для ответа на одни и те же дилеммы.

Дон Эдвард Бек и Кристофер Коуон потратили не одно десятилетие на адаптацию научной работы их наставника, специалиста по психологии развития Клера Грейвза. Их усовершенствование теории уровней развития человеческих биопсихосоциальных систем, предложенной Грейвзом, выросло в масштабную работу под названием «Спиральная динамика», впервые опубликованную в 1966 году. Затем они продолжили работать над этими идеями: Бек придерживался оригинальных работ Грейвза, а Коуон развил новое направление научной мысли вместе с соавтором Наташей Тодорович.

Спиральная динамика представляет собой теорию о развитии человека, основанную на утверждении, что человеческая природа не является неизменной: люди способны под давлением жизненных обстоятельств адаптироваться к условиям окружающей среды благодаря формированию новых, более сложных концептуальных моделей мира, позволяющих им справляться с новыми проблемами. Модель включает восемь хорошо известных ценностных систем, каждой из которых присвоен цветовой код: бежевая (базовые физиологические потребности), фиолетовая (традиции, то, что находится между небом и землей), красная (победа и уважение), синяя (закон и порядок), оранжевая (самовыражение, признание, успех), зеленая (социальное равенство, эмоциональное благосостояние), желтая (тщательный анализ), бирюзовая (целостность). Эти ценностные системы не противоборствуют и не исключают друг друга, скорее они формируют динамическую спираль, «поднимая» друг друга вверх. То, что эта спираль описывает поступательную смену ценностных ориентиров людей по мере роста сложности их мышления и что направлена она вверх, может считаться весьма полезной рабочей предпосылкой. На работы Бека и Коуона, как и на работу Грейвза, огромное влияние оказал блестящий биолог Людвиг фон Берталанфи и его «Общая теория систем». Он выразил идею спирали так: «Развитие человека происходит по спирали — от уровня к уровню, и у каждого уровня своя цена. Человек достигает высокого уровня дифференциации и централизации, а ценой за это является утрата баланса после потрясений. В результате формируется высокоразвитая нервная система, а следовательно, и боль».

В модели спиральной динамики также используется идея «мема» — концепции, предложенной эволюционным биологом Ричардом Докинзом. Мем для общества выполняет ту же функцию, что ген для организма: ядро с закодированной информацией, которое передается из поколения в поколение, но через обучение в культурном контексте, а не через размножение. Согласно Докинзу, если в образе мышления человека наблюдается прогресс, это происходит благодаря мемам, а не религии, которая зачастую носит реакционный характер. То, что нужно уважать права человека, оплачивать труд женщин и мужчин, быть равными перед законом, сдерживать вмешательство в частную жизнь и регулировать определенные аспекты бизнеса, — это все мемы, а не религиозные доктрины.

Эта концепция иногда подвергается критике за неясность, абстрактный характер и за то, что она ссылается на события, которые начали происходить несколько миллионов лет назад. Некоторые осуждают ее за псевдорелигиозную направленность, за то, что она указывает, во что человек должен верить, хочет он того или нет. Несколько слов стоит сказать об идеологических системах ценностей. Люди получают мотивацию от целостного видения или систем ценностей, несмотря на то что у них может не быть доказательств их истинности. Более того, определенные убеждения — будь они истинными или нет — мотивируют людей и придают им уверенность.

Согласно концепции спиральной динамики, в каждом человеке или культуре сочетается комплекс ценностных систем с разной степенью выраженности, который со временем меняется. Мировоззрение человека может объяснить лишь, насколько горячо придерживается человек своих убеждений и почему люди убеждены, что их конкретный этап развития является «ключом ко всему». Верхний уровень спирали не является лучшим по сравнению со всеми остальными, и достичь его благодаря одной лишь личной силе воли не получится. Более высокие уровни поддерживаются за счет работы, которая проделывается на более низких уровнях. Не имеет значения, что кто-то считает эту работу «примитивной». Сама идея того, что разнообразные философские системы могут взаимодействовать друг с другом и что-то перенимать, завораживает и служит приглашением к диалогу и взаимопониманию культур. Разделены ли эти системы ценностей пропастью, через которую нужно выстраивать мост, или они слегка соприкасаются? Нам стоит принять к рассмотрению последнее предположение и хотя бы попытаться понять, какой вклад все системы ценностей вносят в спираль развития.

Стадии динамической спирали согласованы по определению. Возьмем, например, две стадии модели, которые кажутся наименее совместимыми, и посмотрим, можно ли их согласовать. «Оранжевая» стадия отвечает за достижения, стратегию, собственный интерес, соперничество и выигрыш, а высшая «бирюзовая» — это стадия целостности, баланса, органического взаимодействия и коллективного духа. Возможно ли сочетание этих двух стадий? Как показывает график на рис. 4.6, да, возможно.

Рис. 4.6. Сочетание «оранжевой» и «бирюзовой» стадий

Изначально Эд Шейн определил организационную культуру как «разделяемые всеми базовые убеждения, которые группа приняла в результате решения своих проблем с внешней адаптацией при сохранении внутренней интеграции, которые доказали свою состоятельность и считаются эффективными и, как следствие, которым учат новых членов группы как правильному способу воспринимать эти проблемы и относиться к ним определенным образом».

Обратите внимание, что центральной дилеммой организационной культуры является внешняя адаптация при сохранении внутренней интеграции. Если степень адаптации слишком высока, компания развалится на части, если слишком низка, вы постепенно утратите контакт с окружающей средой. Эти две ценности должны быть сбалансированы. Культура с трудом поддается переменам. Именно в рамках культуры происходит обучение, поддержание и сохранение убеждений. Руководитель может обнаружить, что корпоративная культура компании сильнее и влиятельнее его самого. История, успех или провал культуры зашифрованы в ней самой. Чтобы изменить компанию, сначала нужно правильно понять ее корпоративную культуру и усвоить принятую в ней систему ценностей. Кроме того, Шейн представляет культуру в виде многоуровневой модели, как показано на рис. 4.7. Многие авторы, в том числе Хофстеде, Тромпенаарс, Ньюджен, Охаив и Сандерс, впоследствии прибегали к различным вариантам метафоры о многослойности луковицы для расширения этой идеи и демонстрации разных слоев культуры.

Рис. 4.7. Теория культурных слоев Шейна

Шейн выделяет три уровня культуры: поверхностный уровень вещей, которые легко увидеть (технологии, события и образцы поведения); уровень внутренних ценностей; и уровень базовых убеждений, скрепляющий два расположенных выше уровня.

Концепция Шейна помогла понять глубину такого явления, как культура, и осознать, что значительная часть ее объяснительной силы находится на уровне базовых убеждений, которые редко подвергаются изучению, особенно представителями самой культуры. Фактически эти предположения могут быть подсознательными, невидимыми и воспринимаются как должное. Чаще всего мы видим лишь поверхностные элементы культуры. Сложно выстраивать отношения с кем-то, если невозможно понять его убеждения. Понимая убеждения человека, можно с определенной долей вероятности прогнозировать его ответную реакцию. Выстраивать отношения бывает гораздо сложнее, когда самое важное скрыто под поверхностной оболочкой.

Наиболее очевидными элементами культуры являются те, которые находятся на поверхности: кухня, произведения искусства и технологии. Однако понять их значение можно, только если заглянуть на уровень разделяемых в этой культуре ценностей, а затем еще ниже — до базовых убеждений относительно всей картины мира. Культура рождается внутри людей и собирается ими воедино. Она дает группе ощущение идентичности и последовательности. Она действует как саморегулируемая система, способная обучаться на основе обратной связи. Она работает на закономерностях развития информации.

Если представить культуру в виде явления, существующего на разных уровнях, становится гораздо проще согласовать эти уровни благодаря внешнему проявлению, маскирующему глубокую реальность. На поверхностном уровне эти внешние проявления могут быть многоцветными, шумными и сбивать с толку, но, если проникнуть глубже, станет ясно, что их связывают воедино внутренние убеждения. Если бы мы разделяли эти убеждения, то поведение в рамках определенной культуры воспринималось бы нами как логично следующее из них. Культура другого народа кажется нам враждебной или нелогичной только потому, что действия этих людей продиктованы их убеждениями, а не нашими.

Усложняет ситуацию то, что сами представители определенной культуры не осознают своих убеждений, принимая их как данность, а потому вопрос на эту тему может их даже оскорбить. Это все равно что пытаться вытащить ковер у человека из-под ног. Случайное, не имеющее смысла внешнее представление базируется на внутренних убеждениях, которые обретают смысл во взаимосвязи (рис. 4.8). Именно глубинные слои объясняют культуру. Нам следует задать себе вопрос: «Какое убеждение должно присутствовать у представителей этой культуры, чтобы их поведение имело смысл в нашей системе координат?»

Рис. 4.8. Соединение внешнего проявления с базовыми убеждениями

Далее мы рассмотрим несколько теорий, представляющих культуру в формате квадрантов. Возможно, это не вся правда — формочка для печенья ответственна лишь за форму этого печенья, а не за его состав.

Роджер Гаррисон одним из первых предположил, что типы организационной культуры можно представить в формате квадрантов. Модель, которую он опубликовал в 1972 году, была впоследствии доработана и получила известность благодаря Чарльзу Хэнди в 1978 году. Представленная ниже таблица взята из его бестселлера «Боги менеджмента» (The Gods of Management, 1995).

Чтобы показать сходство и различия моделей, мы разместили их параллельно друг другу (табл. 4.1).

Модель отражает взаимосвязь между структурой организации и ее культурой. Две основные переменные модели: высокая / низкая степень формализации по вертикальной оси и высокая / низкая степень централизации по горизонтальной оси. В результате плоскость делится на четыре квадранта, олицетворяющих четыре типа организационной культуры.

Серьезным преимуществом представленных выше концепций является их метафоричность, благодаря чему они легко запоминаются. К сожалению, это и их слабая сторона, так как они превращаются в стереотипы. Организационные культуры — это комплексные, сложные и динамичные явления, и важно помнить, что вся тонкость заключается во взаимоотношениях между ними.

Не стоит считать содержание любого из этих квадрантов истиной в последней инстанции. Мы убеждены, что компании представляют собой сложный синтез из разных организационных культур, которые могут меняться. Возьмем, например, атомистическую культуру, или культуру Диониса по Хэнди: несколько предпринимателей развивают каждый свою идею и не обращают внимания друг на друга. Предположим, что один из них добился невероятного успеха. Если кто-то из остальных предпринимателей выразит желание присоединиться к нему, то организационная культура поменяется на культуру Зевса, в которой автор идеи будет в центре, а вокруг него будет формироваться окружение из людей, поддерживающих его идею. Таким образом, разные типы организационной культуры могут сливаться и превращаться в другие типы.

Модель конкурирующих ценностей пользуется популярностью вот уже более четверти века. По утверждениям авторов, ее применяют «сотни компаний и тысячи руководителей». Как и модель Гаррисона и Хэнди, она имеет формат четырех квадрантов, построенных на двух осях. По вертикальной оси вверху отражаются индивидуальность и гибкость, а внизу — стабильность и контроль. По горизонтальной оси слева отражается внутреннее управление, а справа — внешнее позиционирование. Не так давно авторы усложнили модель и добавили цветовую кодировку. Последняя версия их модели представлена на рис. 4.9.

Рис. 4.9. Модель конкурирующих ценностей

Изначально четыре типа организационной культуры, представленных в виде квадрантов, обозначались следующим образом:

• «клан», верхний левый квадрант, — сотрудничество;

• «адхократия», верхний правый квадрант, — творчество;

• «рынок», нижний правый квадрант, — соперничество;

• «иерархия», нижний левый квадрант, — контроль.

Обратите внимание, что два из этих типов культуры, «иерархия» и «адхократия», напоминают ролевую культуру и атомистическую культуру по Гаррисону. В обновленной версии модели авторы добавили описание роли управления в разных типах организационной культуры:

• желтый — символизирует солнечное сотрудничество: «Делайте вместе»;

• зеленый — символизирует творческое начало: «Делайте первыми»;

• синий — символизирует конкуренцию: «Делайте быстро»;

• красный — символизирует контроль: «Делайте правильно».

В квадрант сотрудничества добавлен аспект долгосрочного развития, а в квадрант конкуренции включен аспект краткосрочного исполнения. В квадрант творчества добавлен аспект прорыва, а в квадрант контроля — поступательные изменения.

Таким образом, модель конкурирующих ценностей состоит из двух простых направлений, четырех квадрантов, двух дополнительных диагоналей и восьми взаимопроникающих пространств. Сочетания всех этих элементов порождают сложные проблемы. Авторы модели противопоставляют простоту или сложность мастерству. Простота может слишком легко раствориться в наивности, сложность часто мешает пониманию, а вот мастерство и есть то, к чему стремятся авторы модели. Мастерство заключается в том, чтобы формулировать сложные вещи максимально простым способом, и к этому следует стремиться.

Важные ценности можно найти внутри квадрантов, передвигаясь от одного к другому и определяя взаимосвязи между ними. Все они поддерживают процесс создания ценности. Руководители расширяют свое определение ценности благодаря тому, что видят новые подходы к этим целям и ликвидируют провалы, о которых раньше и не догадывались. Компании, проходящие через процесс слияния или поглощения, могут обозначить и измерить собственные ценности и сравнить их с ценностями второй компании. Кроме того, компания даже может прогнозировать вероятность внутреннего недопонимания.

Эта модель представляет собой смыслообразующий инструмент и систему обучения. Модель можно применять для разработки стратегии, для систем вознаграждения, управленческих инициатив, для принятия инвестиционных решений, для программ по изменению организационной культуры, для решения проблем во взаимоотношениях и коммуникации. Модель позволяет оценить действующую в компании корпоративную культуру при помощи инструмента оценки организационной культуры (Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI). В определенном смысле это вероятностная теория: любой из этих квадрантов или их комбинация может помочь компании в определенных обстоятельствах, но будет избыточным в других условиях.

Авторов можно поздравить с тем, что они справились с парадоксальной природой ценностей, а также поняли, что квадранты могут сочетаться друг с другом. Это самая сложная задача. Вызывает некоторую настороженность употребление слова «конкурирующие» в названии модели. Почему противоположные ценности обязательно должны конкурировать друг с другом? Разве инь и ян несовместимы, хоть и представляют собой противоположности? Авторы отмечают относительность взаимодействия и соперничества в рамках своей модели, но в совокупности останавливаются на термине «конкурирующие ценности». Это вряд ли скажется на применении их модели американскими компаниями, где конкуренция, будучи идеологически обязательным фактором, может помешать правильному пониманию этой модели на глобальном уровне.

Всегда ли разные культуры конкурируют друг с другом или они способны гармонично сочетаться? Мы допускаем, что вначале разные культуры вступают в противоборство. И все же мы уверены, что гармоничное их сочетание более эффективно для компании. Возьмем, например, адхократическую культуру, которую Камерон и Куинн описывают как «инновационную, перспективную, предпринимательскую и современную» (рис. 4.10). Затем возьмем клановую культуру, которая охарактеризована как культура «с высокой степенью участия, с обязательствами, с высоким моральным духом». Разве не было бы более эффективным, если бы компания, в которой сотрудники преданы своему делу, занималась производством инновационных, прогрессивных продуктов и быстро и уверенно выводила бы их на рынок?

Рис. 4.10. Сочетание кланового и адхократического типов культур

Когда эти типы культур сочетаются, а не существуют в чистом виде, растет эффективность. Клановая культура слишком просто превращается в «кумовство» (верхний левый угол), а адхократическая культура запросто окажется лучше в изобретении нового, чем в развитии уже изобретенного. В итоге может получиться «пшик».

В различных моделях корпоративной культуры описание квадрантов зависит от направлений, выбранных для составления результирующей матрицы. Фонс Тромпенаарс предложил еще одну матрицу корпоративной культуры (табл. 4.2) и выбрал пару «равенство — иерархия», которую расположил по вертикальной оси. Относятся ли все сотрудники друг к другу как равные или большинство рабочих отношений строится по принципу иерархии? По вертикальной оси автор расположил пару «ориентированный на человека — ориентированный на задачу». Выполняется ли работа в компании человеком и для человека или должны выполняться четкие задачи?

В верхнем левом углу на представлены компании, нацеленные на реализацию новых идей. Для этих компаний характерно равноправие между сотрудниками (так как новую идею может предложить любой) и ориентированность на человека (так как пока еще слишком рано назначать кому-то задачи или роль). Возможность активного самовыражения и взаимный обмен знаниями — непременные факторы роста новой компании. Этот тип культуры характерен для любых стартапов, а также для большинства компаний малого и среднего бизнеса, которые отличаются наибольшим процентом инноваций и создают большинство рабочих мест. Так начинались компании Кремниевой долины, бостонского хайтек-района Route 128 или Кембриджа

Когда речь идет о действительно новом продукте, компании-производителю, образно говоря, остается только выбросить его на рынок, а покупатели приложат все усилия, чтобы его заполучить. К сожалению, такая ситуация продлится недолго. Конкуренты начнут выпускать копии продукта. Вскоре на рынке появится больше вариаций базовой идеи, и теперь компании начнут стараться изо всех сил, чтобы завоевать узкие ниши, часто адаптируя продукт под требования конкретной группы покупателей. Такие компании как, например, Dell, заработали таким образом состояния. Они анализировали стратегию покупателей, а затем адаптировали аппаратное и программное обеспечение к их требованиям, предлагали свою продукцию и отслеживали эффективность стратегии. По Тромпенаарсу, этот тип культуры называется «Управляемая ракета» и располагается в верхнем правом квадранте. Аналогично тому как управляемая ракета движется в направлении заданной цели и периодически получает сигналы о том, не сбилась ли она с курса, проектная группа или команда работает над тем, чтобы предлагаемый продукт отвечал требованиям покупателей

Мы исходили из предположения, что новый бизнес появляется, когда у кого-то возникает новая идея. Конечно же, это не единственная причина. Фактически гораздо больше предпринимательских инициатив наблюдается в развивающихся странах, и главным стимулом при этом выступает выживание семьи. В традиционных сообществах, особенно в сообществах этнических меньшинств, обычно существует негласное правило поддерживать друг друга через покупку того, что они производят, чтобы поддерживать жизнь всего сообщества и не позволять его членам голодать. В Европе или США крайне редко можно встретить китайца, живущего на социальное пособие от государства. Как правило, сообщества заботятся о своих членах и помогают им выживать. Это приводит к возникновению типа корпоративной культуры «Семья», который занимает нижний левый квадрант. Во многих частных компаниях сохраняются элементы этого типа культуры. Если компания относится к категории семейного бизнеса, то есть принадлежит одной семье, ее владельцы могут тратить часть прибыли на улучшение условий работы сотрудников или на благо местного сообщества. Такие бизнесмены могут быть первыми гражданами города

Более распространенная практика связана со свободной куплей-продажей акций на открытом рынке — это позволяет корпорациям достигать таких размеров, что они затмевают национальные экономики целых государств. Для глобальных, или международных, корпораций характерен тип культуры под условным названием «Эйфелева башня», представленный в нижнем правом квадранте. Из-за своего размера эти корпорации отличаются четкой иерархической структурой и ориентированы на задачи. Это рационально упорядоченная бюрократическая машина, предназначенная для увеличения прибыли акционеров. Такие компании в целом не стремятся к изменениям, так как на кону у них стоит слишком многое. Они ориентированы на краткосрочную перспективу — от квартала к кварталу. Ведущую роль в них играют финансисты, а все решения принимаются с позиции цифр

Эти четыре квадранта также можно использовать для определения разных стилей управления, ориентации на власть, источников целостности, принципов контроля, расценивать их как путеводные звезды, ключевые слова и определение качества. Обратите внимание, что они присутствуют во всех культурах, хотя их источники могут быть разными. «Инкубаторы» и стартапы, основанные на знаниях, делятся своим энтузиазмом, опираются на силу идей, совершают прорывы, признают авторитет науки, внедряют инновации и добиваются успеха как творческие гении. В компаниях с типом организационной культуры «Эйфелева башня», наоборот, управление осуществляется на основании описания функциональных обязанностей, сотрудников объединяет принцип субординации, они подчиняются четким правилам и процедурам, поклоняются эффективности и восхищаются новыми, более функциональными системами порядка.

Как и Камерон и Куинн, Тромпенаарс рассматривает все перечисленные культуры как взаимосвязанные. Комплексная корпоративная культура содержит элементы из нескольких квадрантов.

Инициатива под названием «план Скэнлона» (см. ) позволяет любому рядовому рабочему выступить с собственным предложением в стиле корпоративной культуры «Инкубатор». Лозунг этой программы: «Каждый человек — предприниматель». Затем идеи обсуждаются на уровне группы в стиле корпоративной культуры «Управляемая ракета». Для этого в конце каждого рабочего дня компания официально выделяет сотрудникам полчаса, к которым они должны прибавить полчаса своего личного времени и потратить этот час на обдумывание мер, которые позволят повысить эффективность производственного процесса уже завтра.

На следующий день работники внедряют эти меры на практике, то есть действуют в стиле корпоративной культуры «Эйфелева башня». Если производительность действительно повышается, половину дополнительно полученной прибыли забирает работодатель, а половина остается сотруднику, чьи усовершенствования оказались результативными. Обратите внимание, что эта схема объединяет три квадранта. Концепция кружков качества в Японии похожим образом объединяет типы корпоративной культуры «Управляемая ракета» и «Эйфелева башня».

Если проанализировать рост и развитие компаний с течением времени, можно увидеть, что многие из них начинали как семейный бизнес (нижний левый угол). Если компания стремится перерасти категорию семейной лавки, она должна внедрять инновации (верхний левый угол). Когда продукция компании становится известной покупателям, ей нужно приложить больше усилий, чтобы максимально удовлетворить потребности покупателей (верхний правый угол). Со временем продукты компании, какими бы инновационными они ни были изначально, переходят в категорию товаров широкого спроса, и для массового их производства компания должна перейти в разряд «Эйфелевой башни» (нижний правый угол). Эта последовательность представлена на рис. 4.11. Есть еще и четвертая стадия, которая редко встречается на практике, — когда крупная компания возвращается к выпуску новых продуктов. Этот процесс называется «внутреннее предпринимательство». Некоторые утверждают, что этого удалось добиться таким компаниям, как 3M и Apple при Стиве Джобсе.

Рис. 4.11. Оценка и применение сильных сторон разных типов корпоративной культуры

Этот подход приобретает особую важность в ходе сделок по слиянию и поглощению. Объединение корпоративных культур двух компаний грозит опасностями. Маленькие творческие компании-«инкубаторы» не стоят практически ничего без вдохновения, которое лежало в основе их создания. Их легко можно купить, но они завянут в тени основной компании, и это чрезвычайно сложно предотвратить.

Положительный момент этого подхода в том, что все четыре квадранта могут гармонично сочетаться и развиваться. Методология оценки не делит их на альтернативные пары. Таким образом, этому подходу удалось избежать жестких стереотипов и показать всю сложность такого явления, как организационная культура. То же общее правило применимо к четырем типам корпоративной культуры по Тромпенаарсу.

В любых отношениях и в любой команде люди вынуждены играть разные роли. Например, когда собеседник о чем-то увлеченно рассказывает, мы слушаем. Когда собеседник серьезно взволнован, мы пытаемся его успокоить. Если собеседник ушел в себя, мы пытаемся вновь вовлечь его в диалог. Особенно верно это в отношении команды. У меня может появиться гениальная идея, но если идеи есть и у других членов команды, я должен их выслушать, даже если мне кажется, что моя идея лучше всех. Я могу чувствовать, что мне нужно донести свою идею до остальных и усовершенствовать ее.

Сейчас Мередит Белбин выступает как частный консультант, но в течение многих лет он преподавал в бизнес-школе Хенли (Henley Management College) в Великобритании, где исследовал факторы успеха или неудачи команд. Однажды он собрал команду, в которой все участники отличались незаурядными умственными способностями. Белбин предложил этой «команде самых умных», а также четырем другим командам принять участие в симуляторе бизнес-игры, для победы в которой требуется высокий уровень интеллекта. То, что команда, состоявшая из самых умных участников, выиграет, было настолько очевидно, что не стоило это даже проверять, но Белбин проверил.

И команда «Аполлон» (Белбин назвал ее так в честь высадки на Луну) оказалась последней! Четыре раза проводил Белбин повторные тесты, и каждый раз команда лучших из лучших оказывалась на одном из последних мест. Очевидно, что высокий уровень интеллекта отдельных личностей не гарантирует, что это качество будет эффективно использовано на благо команды. Что же пошло не так? Тщательные исследования показали, что очень умные люди стремятся продемонстрировать свою эрудированность остальным, а лучший способ это сделать — взять на себя роль критика. Когда команда состоит из одних критиков, способных найти недостатки абсолютно во всех выдвигаемых идеях, процесс останавливается на стадии взаимных упреков и обвинений.

Белбин заметил, что, когда он объединяет в команду людей одного типа — всех очень умных, решительных, творческих, сочувствующих, — результаты деятельности практически всегда бывают негативными. Одна команда весьма решительных индивидуальностей даже похитила руководителя команды соперников, за что была дисквалифицирована! В команде творческих личностей не утихали споры, чью идею следует принять. Каждый хотел, чтобы предпочтение отдали его идее. Белбин пришел к выводу, что в команде должны присутствовать разные роли, чтобы она была эффективной. В команде должен быть критик, максимум два. В команде не обойтись без творческих людей, но их не должно быть много.

Итак, какие роли должны играть члены команды, чтобы добиться эффективной работы? Основной фактор успеха — разнообразие ролей, так как любая роль, оставшаяся вакантной, превращается для команды в источник слабости. Конечно, члены команды могут играть больше одной роли. Однако каждый хочет, чтобы им восхищались, и для этого выбирает ту роль, которая для него наиболее органична, и надеется, что другие выберут оставшиеся «свободные» роли. Требуется определенный управленческий навык, чтобы понять, каких ролей недостает в команде, и заполнить пробелы. Белбин предложил типологию командных ролей, представленную на рис. 4.12.

Рис. 4.12. Любой человек способен выполнять все девять ролей

Любой человек способен выполнять все девять ролей, но у него не получится делать это одинаково хорошо и с одинаковым удовольствием. Хороший руководитель часто сам замещает «вакантные» роли, поскольку для того, чтобы творческий порыв превратился в успешную инновацию, необходимы все девять. Иными словами, каждая команда должна характеризоваться хотя бы минимальной степенью разнообразия, позволяющей занять все нужные роли. Люди, попадающие в незнакомый коллектив, стремятся показать себя в лучшем свете. Вероятно, они чувствуют себя увереннее, когда выполняют одну или две предпочтительные для них роли. Иногда ради команды и стоящей перед ней задачи бывает необходимо выполнять и оставшиеся роли. Например, может потребоваться, чтобы вы больше слушали, чем говорили. Мы не можем все быть одинаковыми, не можем играть только те роли, которые хотим. Командная работа требует баланса.

Как и большинство других алгоритмов в этой книге, этот процесс имеет циклический характер. Генератор идей подает хорошую мысль, Организатор проводит ее через систему, а Исследователь ресурсов находит ресурсы на ее реализацию. Координатор делает так, чтобы она вписалась в процессы компании, Исполнитель реализует ее на практике на основе информации, предоставленной Специалистом. Контролер предлагает улучшения, а Доводчик доводит все до логического завершения. Командный игрок все это время поддерживает моральный дух товарищей по команде.

Эта концепция позволяет сделать ценный вывод о необходимости хотя бы минимального разнообразия ролей внутри команды. Главное — это не то, чего хотят отдельные участники команды, а то, что требуется команде в целом для ее эффективной работы. Чтобы команда достигла успеха, мы должны быть разными. Во избежание неудачи в команде должны быть распределены все роли. Например, если в команде нет Организатора, удачная идея рискует так и остаться не более чем идеей.

Между людьми, играющими в команде разные роли, могут возникать споры. Возьмем, например, взаимоотношения Генератора идей, или творческого участника команды, и Контролера, или критика. Иногда избыток критики может погубить ценную идею, а иногда, наоборот, можно вложить кучу средств в воплощение идеи, от которой следовало бы давно отказаться, но ни у кого не хватило смелости выступить с этим предложением. Эта проблема отражена на рис. 4.13.

Рис. 4.13. Согласование ролей Генератора идей и Контролера

В верхнем левом углу находятся творческие идеи, высказанные Генератором идей, слишком далекие от реальности. Это раздражает Контролера, которому требуется что-то определенное — то, что что он мог бы покритиковать. В нижнем правом углу Контролер наконец-то получает долгожданную конкретную идею, которую может «задушить в колыбели». Требуется настоящая смелость, чтобы пропустить новые идеи через пламя очистительного огня в верхнем правом углу, когда жесткая, но конструктивная критика снимает всю «шелуху». Если идея переживает этот процесс, она обречена на успех. Гораздо лучше, когда идею критикуют друзья, чем когда от нее отказываются клиенты.

Вторым традиционным очагом напряжения могут быть отношения между Генератором идей и Исследователем ресурсов, который обычно ищет возможности, появляющиеся как раз перед закрытием окна возможностей. Генератор идей должен быть готов к моменту открытия этого окна. На рис. 4.14 видно, как в верхнем левом углу Генератор идей бьется в закрытое окно, а в нижнем правом углу окно возможностей открыто, но Генератор идей к этому еще не готов. Все дело в своевременности. Нужно, чтобы Генератор идей влетел в открытое окно возможностей, как показано на рисунке в верхнем правом углу. Координатная сетка означает, что процесс можно оценивать по двум направлениям: качество нового продукта и готовность Генератора воспользоваться окном возможностей.

Рис. 4.14. Согласование ролей Генератора идей и Исследователя ресурсов

Одно увлекательное и важное исследование подтвердило метафору балансирования на канате, с которой началась эта часть. Ученые задались вопросом, действительно ли команды, состоящие из участников из разных стран и профессиональных сфер, действуют более эффективно, чем команды с более однородным составом. Какой эффект получается от объединения очень разных людей и как они способны решать разные задачи?

Возьмем стандартную ситуацию, когда участники команд являются типичными представителями компании, профессиональной области, национальности и / или отдела компании. Если, например, возникает проблема в коммуникации с японским подразделением шведской компании, представители шведской стороны, столкнувшиеся с этими трудностями, и представители их японских партнеров садятся вместе, пытаются прояснить, что пошло не так, и вырабатывают решение, приемлемое для сотрудников в их стране. Это позволяет использовать огромное преимущество командной работы: сотрудники учатся действовать как одна команда для решения проблем, возникающих между компаниями, или даже между культурами.

Однако тогда возникает вопрос: как преодолеть разнообразие членов команды, возникшее в результате их принадлежности к разным этническим или корпоративным культурам? Эти сотрудники должны ясно выражать точку зрения своих коллег, иначе найти решение будет невозможно. Полумеры здесь не помогут.

Исследователи противопоставили однородные команды, в которых все участники примерно похожи — из одной страны или одной профессии, — с командами с высокой степенью разнообразия.

Они обнаружили, что команды с высокой степенью разнообразия отличались как самыми высокими, так и самыми низкими показателями относительной производительности. Это подтвердило ожидания ученых, учитывая, что коммуникация на расстоянии представляет собой риск и повышает как вероятность конфликта, так и возможность открыть для себя что-то новое и неожиданное, с чем организация еще не сталкивалась.

Основная разница заключается в качестве управления. Команды с высокой степенью разнообразия и плохим управлением демонстрировали худшие результаты. У команд с высокой степенью разнообразия, но с хорошим управлением результаты были наилучшими. Примерно однородные по составу команды, как с хорошим, так и с плохим управлением, находились посередине.

Двум исследователям удалось подтвердить, что чем выше степень разнообразия, тем серьезнее потенциальный провал, но и тем грандиознее возможный триумф. На рис. 4.15 отражен тот факт, что команды с высокой степенью разнообразия могут показывать как лучшие, так и худшие результаты деятельности.

Рис. 4.15. Разнообразие, катастрофа и обучение

Оптимальный результат показан в верхнем правом углу. У компании самые высокие шансы стать инновационной, если идеи поступают к ней из отдаленного источника, но при этом сочетаются.

Если вас не пугают сложности в виде географического расстояния, разные стратегии создания богатства, скрытые глубины разных культур, разные стадии развития компаний, необходимые командные роли, вам осталось преодолеть последний барьер — разные типы личностей. Порой мы можем столкнуться с абсолютным непониманием в собственной семье и обнаружить, что семейная жизнь просто невыносима из-за персональной несовместимости с партнером. Настоящий лидер должен найти подход к каждому, но это не так-то просто.

Изабель Бриггс Майерс (1897–1980) и ее мать Кэтрин Кук Бриггс (1875–1968) в 1940-х годах на основе собственной типологии разработали опросник Майерс — Бриггс (Myers-Briggs Type Indicator — MBTI), направленный на то, чтобы помочь людям лучше понять друг друга. Их модель основана на теории Карла Юнга о четырех психических функциях личности (рис. 4.16). Теория Юнга показывает, как представители разных типов личности во многих случаях могут оказаться в оппозиции друг к другу. Если рассмотреть все возможные комбинации, выделяют 16 типов личности.

Рис. 4.16. Четыре функции в формате линейной шкалы

Сегодня почти два миллиона людей в США ежегодно проходят тест MBTI на определение типа личности. Тест уже переведен на 16 языков. Это самый популярный психологический инструмент за всю историю психологической мысли. Тем не менее Изабель Бриггс Майерс и Кэтрин Кук Бриггс неверно интерпретировали Юнга в главном. Они дихотомизировали его работу и представили его психические функции и их измерение таким образом, что респондент не может одновременно оказаться интровертом и экстравертом, слушать голоса разума и чувств, воспринимать конкретную информацию или полагаться на интуицию.

Психические функции начали восприниматься с точки зрения их противопоставления, в то время как по Юнгу они должны дополнять друг друга, как инь и ян, и формировать такое сочетание, которое обеспечило бы личностное развитие (рис. 4.17). Одна из целей психотерапии, согласно Юнгу, заключается в освобождении «подавленных сторон» личности. Человеку, непрерывно занятому какой-то внешней деятельностью, нужно время, чтобы взять паузу и подумать, сделать выводы и проявить качества интроверта. Люди, отличающиеся рациональностью мышления, должны обратить внимание на свои чувства и эмоции и подумать, не могут ли они подключить интуицию, чтобы принимать более качественные решения. Людям, склонным к поспешным суждениям из-за того, что они ощущают тревогу и волнение, следует не торопиться и попытаться понять, что именно идет не так. Человека можно излечить, если восстановить баланс, пробудив те стороны его личности, на которые он до этого не обращал внимания.

Рис. 4.17. «Внутренний путь» по Юнгу

Юнг считал, что его молодые пациенты опираются на эмпиризм восприятия и рациональность мышления, в то время как старшие и умудренные опытом пациенты в большей мере полагаются на интуицию и чувства. Он называл подсознание сокровищницей архетипов и древних символов, относил восприятие и мышление к категориям сознательного, а интуицию и чувства считал воротами в глубины подсознания. Своим пациентам по мере их взросления и личностного становления Юнг рекомендовал следовать «внутренним путем». Согласно Юнгу, типы личности не являются взаимоисключающими. Далее мы проанализируем примеры известных исторических личностей, чтобы продемонстрировать, как они с успехом реализовали каждую пару функций, а не какую-то одну.

Возьмем двух исторических героев: Мартина Лютера, христианского богослова и инициатора Реформации, и Гиппократа, древнегреческого врача, именем которого была названа врачебная клятва, выражающая основные морально-этические принципы поведения врача.

Не приходится сомневаться, что Мартин Лютер был интровертом. Многие годы он провел в монастыре в молитвах и постах. Но мир никогда не узнал бы о нем, если бы он так и остался затворником. Вместо этого Мартин Лютер пригвоздил к дверям местного собора свои знаменитые положения с критикой догматов церкви, что стало началом реформатского движения. Он вошел в историю благодаря тому, что смог проявить качества экстраверта, несмотря на предыдущую интроверсию. Лидеры становятся по-настоящему эффективными, когда меняют свои психические функции. Лютер следовал путем, обозначенным на рис. 4.18а. На рисунке отображено, что сначала Лютер был склонен к интроверсии — затяжная борьба с церковью, которой он посвятил свою жизнь. Затем он становится публичной персоной как основатель протестантизма. Теперь он открыт для мира.

Рис. 4.18а. Мартин Лютер — согласование экстраверсии и интроверсии

Рассмотрим пример еще одной исторической личности, чей путь был противоположным. Гиппократ был врачом и каждый день общался с разными пациентами. Вероятнее всего, он был экстравертом. Однако затем он решил написать книгу о своем врачебном опыте, а также составить моральный кодекс поведения врача. А эта деятельность ближе интровертам (рис. 4.18b).

Рис. 4.18b. Гиппократ — согласование экстраверсии и интроверсии

Майерс и Бриггс предложили разумную типологию на основе работы всемирно известного психолога, и их можно с этим поздравить. К сожалению, они интерпретировали его работу с позиции американской системы ценностей и считали противоположные стороны каждой функции отдельными категориями, противопоставленными друг другу. Юнг не вкладывал в свою теорию подобного смысла. Таким образом, как и в случае со многими другими теориями, работа того, кто будет применять эти модели на практике, будет состоять еще и в том, чтобы найти точки соприкосновения разных позиций и применять концепции комплексно.

Эту часть, посвященную разнообразию культур, мы начали с изучения самой большой дистанции — между культурами разных стран. Концепция определения характерных моделей поведения в разных культурах впервые была предложена Гертом Хофстеде на основе его исследований с участием сотрудников корпорации IBM. Результаты исследований Хофстеде подтвердили наше убеждение, что сближение разных культур может нести как весьма положительные, так и крайне негативные последствия. Иными словами, это серьезный риск, который может окупиться с лихвой. Далее мы обратились к национальной культуре и исследовали пять параметров, предложенных Хофстеде, по которым могут отличаться культуры разных стран. Затем мы рассмотрели семь параметров корпоративной культуры, предложенных Фонсом Тромпенаарсом и Чарльзом Хампден-Тернером на основе исследований Хофстеде. Это одна из очень немногих концепций, в которой членов культурной группы не распределяют по полярным категориям. По мнению исследователей, культура начинается с системы основных ценностей, но затем вместе с этой системой распространяется до противоположного края измерения, по которому проводится оценка. Например, общества, для которых свойственна культура индивидуализма, могут, опираясь на эту свою ценность, начать расширять социальные движения и способствовать появлению сообществ. А общества, для которых большую ценность представляет коллективизм, могут на основе этой ценности начать подпитывать проявление индивидуальности. Таким образом, все дело только в предпочтительной стартовой точке и последовательности.

После этого мы перешли к изучению идеологических систем убеждений и систем ценностей. Наши действия должны опираться на определенный философский базис. Нам нужна «общая картинка», даже если дополнять ее придется догадками и воображением тех фактов, которые еще не нашли подтверждения. Проанализировав концепцию спиральной динамики Дона Бека и Кристофера Коуона, которая основана на работе Клера Грейвза, можно попытаться понять, почему люди так страстно спорят друг с другом.

Культура влияет на организационную систему внутри корпораций. Далее мы обратились к дистанции между корпоративными культурами с их глубоко скрытыми убеждениями и системами ценностей. Сложность налаживания контакта между ними заключается в том, что эти убеждения не лежат на поверхности, их необходимо извлекать из того, что говорят или делают люди. Эдгар Шейн продемонстрировал многослойность корпоративной культуры и доказал, что мы едва ли осознаём те глубинные слои, которые определяют внешнее поведение.

Кроме того, значительная разница в корпоративных культурах может быть обусловлена размером компаний, текущими этапами их развития и принятым стилем управления. Например, когда крупная компания поглощает маленькую, есть риск, что она навредит этой маленькой компании. Роджер Гаррисон, Чарльз Хэнди, а также Ким Камерон и Роберт Куинн предлагали использовать типологию корпоративной культуры на основе четырех квадрантов. Камерон и Куинн разработали модель конкурирующих ценностей, завоевавшую огромную популярность. Кроме того, мы объяснили модель Фонса Тромпенаарса и прилагаемые к ней инструменты оценки.

Еще одним источником различий являются роли, которые мы вынуждены играть. Зачастую мы выбираем эти роли добровольно, но иногда действуем под давлением обстоятельств. Благодаря модели командных ролей Мередита Белбина мы увидели, как разнообразие ролей в команде влияет на эффективность ее работы и как отсутствие этого разнообразия иногда может даже погубить команду. Джозеф Ди Стефано и Марта Мазневски предложили концепцию использования разнообразия, чтобы добиться повышения эффективности команды.

Многообразие типов личности только усугубляет ситуацию, когда речь заходит о необходимости налаживания контакта между людьми разной культуры, — это видно из типологии, разработанной Изабель Бриггс Майерс и Кэтрин Кук Бриггс.