Как добиться максимального результата и скорости в процессе планирования и развития?

Термин Scrum ввели в обиход Хиротака Такеучи и Икуджиро Нонака, впервые использовавшие его в своей статье «Игра по разработке нового продукта» (The New Product Development Game, Harvard Business Review, 1986). Понимая всю важность гибкости процессов и скорости разработки для конкурентоспособности, они сочли необходимым отказаться от последовательного подхода при разработке новых продуктов и перейти к гибкой и целостной стратегии, способной удовлетворить быстро меняющиеся запросы потребителей. Авторы описали, как некоторым компаниям удалось добиться отличных результатов на основе масштабируемого командного подхода, когда процесс создания нового продукта происходит с участием всех членов команды. Кроме того, авторы подчеркнули важность самоорганизации команд и наделения их необходимыми полномочиями. Такеучи и Нонака использовали метафору игры в регби, чтобы описать нужный уровень интенсивности, гибкости и одновременности этого подхода.

В 1993 году бывший военный летчик Джефф Сазерленд на основе идей Такеучи и Нонака формализовал методологию Scrum при разработке программного обеспечения. С 1995 года Сазерленд совместно с программистом Кеном Швабером опубликовал ряд статей, посвященных этой методологии. Их доработанное и подробное руководство по применению методологии Scrum доступно на сайте . Процесс можно модифицировать, чтобы он оптимально удовлетворял потребностям ситуации.

Методология Scrum часто применяется при разработке программного обеспечения. При создании нового продукта в журнале пожеланий (бэклоге) проекта определяется видение целей: список характеристик, которыми должен обладать продукт, чтобы отвечать требованиям клиента. В команду по проекту входят: владелец продукта, который представляет интересы конечных пользователей и других заинтересованных лиц; Scrum-мастер, обеспечивающий процесс; команда разработки, специалисты разных профилей. Весь проект разбивается на управляемые части, так называемые спринты — это итерация, в ходе которой обеспечивается функциональный рост программного обеспечения. Как правило, она жестко ограничена по времени: 1–30 дней. Журнал пожеланий (бэклог) спринта — список задач, которые пока не выполнены и отслеживаются с помощью «диаграммы выгорания задач», демонстрирующей объем сделанной и оставшейся работы относительно сроков проекта. Ежедневно члены команды проводят 15-минутное совещание, на котором каждый рассказывает, что он сделал с момента прошлой встречи, что планирует сделать сегодня и какие проблемы и препятствия видит. Команда совместно вырабатывает решения и корректирует дальнейшие планы. Каждый спринт начинается с планирования на обзорном совещании, чтобы определить характер и объем работы, который необходимо выполнить за обозначенное время, и завершается подведением итогов спринта на обзорном совещании, чтобы убедиться, что полученный результат соответствует заданным критериям. Ретроспективное совещание дает членам команды возможность высказать свое мнение о прошедшем спринте и рекомендовать, что улучшить в будущем.

Известная поговорка в области управления проектами, особенно при разработке программного обеспечения, гласит: «Как съесть слона? По кусочкам». Благодаря методологии Scrum проектом легче управлять, так как он систематически разбивается на более мелкие управляемые части, которые основные заинтересованные лица и их представители обсуждают и оценивают ежедневно.

Как и другие методы гибкой разработки, методология Scrum может оказаться неэффективной в крупных компаниях и при работе с определенными проектами. Лучше всего она показывает себя при разработке проектов в динамично меняющихся условиях. Некоторые компании прибегают к смешанному подходу, содержащему элементы гибкой разработки и жесткого планирования. Все чаще применение методологии Scrum выходит за пределы области разработки ПО. Нидерландский профессор Беттек ван Рулер разработал гибкие формы коммуникативного планирования на основе методологии Scrum.

Adkins, L. (2010) Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, And Project Managers in Transition, Boston, Pearson.

Rubin, K. S. (2013) Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process, Upper Saddle River, Pearson.

Sutherland, J., Schwaber, K. (2012) Software in 30 Days: How Agile Managers Beat the Odds, Delight their Customers, and Leave Competitors in the Dust, Hoboken, John Wiley.