Критерий 9: максимальный результат при минимальных затратах

– Пфф… О чем вы говорите… Книга – «Договаривайся, а не говори. Техники управляемых переговоров», а в критериях даете то, что связано с манипуляциями!

– Возможно, этот критерий используют школы переговоров, о которых говорилось во введении. Скорее всего, обоснование следующее: нужно получить максимальный результат для себя, при этом потратив минимум средств и ресурсов. В контексте управления переговорами этот критерий имеет специфическое значение: важно заботиться о том, чтобы все участники переговоров достигли максимально возможного для них результата при минимальных затратах. Руководствуясь этим критерием, переговорщик выстраивает формат коммуникации таким образом, чтобы использовать минимум времени, средств и нервов, которые так дороги в каждых переговорах. И тогда данный критерий напрямую приводит нас к критерию 10…

Критерий 10: win-win

Будьте по-настоящему заинтересованы в другом человеке, в том, что он получит от общения, переговоров с вами столько же, сколько и вы. Неважно, о чем идет речь: продажи, прием на работу, переговоры о партнерстве – важно создавать условия, в которых обе стороны побеждают, получают экономическую и эмоциональную пользу.

Можно взять пример из личной жизни. Win-win – основа теплых супружеских отношений. Например, муж хочет создать выигрышную атмосферу для жены и домочадцев. Он наравне с женой выполняет домашние обязанности, помогает организовать досуг детей, особенно если супруга тоже целый день занята на работе. win-win – когда жена обеспечивает мужу надежный тыл, пока он занимается созданием своего дела или начинает работу в новой области.

Чтобы все действительно получалось в стиле win-win, нужно работать над этим каждый день.

УПРАЖНЕНИЕ 4. «WIN-WIN»

Цель упражнения – сформировать навык готовиться к обоюдной победе в любой сфере жизни.

Для этого:

1. Выберите вечернее время (15 минут), чтобы посвятить их планированию.

2. Определите 3 ключевые задачи, для решения которых требуется помощь, участие одной или нескольких сторон.

3. Ответьте на вопрос: «Что я могу сделать в каждой задаче, чтобы получить результат в формате win-win?»

4. Зафиксируйте ответ в письменном виде.

5. Завтра, готовясь ко встрече, обратитесь к записям и воспроизведите разработанные вами решения.

Соблюдайте 10 критериев, чтобы в переговорах находить лучшие решения для всех участников.

– Что же дальше?

– Теперь мы перейдем к следующей части, в которой познакомимся с инструментами и правилами, которые помогут управлять переговорами.

Часть 2

Как корабль назовешь, так он и поплывет

Многофакторная система подготовки к переговорам

Выходить в море уже скоро. Как перед переговорщиком, так и перед мореплавателем встает вопрос: готовиться – или как пойдет?

КЕЙС № 2. БЕЗ ДРОВ БАНЮ НЕ ИСТОПИТЬ

Петр Иванович, руководитель отдела закупок, нанял на работу активного, целеустремленного и подающего надежды менеджера, Алексея. Стажировка показала, что Алексей – перспективный сотрудник, который может вывести отдел на новые, выгодные для бизнеса показатели. Петр Иванович каждый день наблюдал, как Алексей готовился к переговорам по телефону с 9 до 10, а после звонил практически без остановки.

Количество звонков в день Алексей делал больше, чем работавшие на тот момент сотрудники. Количество сделок и их рентабельность были на уровне коллег.

Дав Алексею «полную свободу», Петр Иванович не подозревал, что через полгода большинство контрактов с уже имеющимися партнерами начнут приносить убытки.

Когда показатели отдела упали, Алексей первым был у руководителя на ковре. Два часа конструктивного разговора (не без эмоций) указали на причины провала.

Опытные менеджеры работали так:

✓ с вечера планировали график звонков на следующий день;

✓ за 20 минут до звонка изучали историю партнера, с которым предстоит разговаривать;

✓ фиксировали основные тезисы и факты из истории;

✓ на каждый звонок отводили 8–10 минут;

✓ звонили, используя изученную информацию, чтобы получить те же условия, что и раньше, либо более выгодные;

✓ и так до 17:00, после чего подводили итоги и планировали следующий день.

Алексей работал немного иначе:

✓ с 9:00 до 10:00 составлял список партнеров, которым будет звонить;

✓ на каждый звонок отводил 15 минут без перерывов;

✓ начинал звонить ровно в 10:00;

✓ делал перерыв на обед с 14 до 15;

✓ с 15 до 17 проводил еще ряд звонков;

✓ с 17 до 18 подводил итоги.

Оказалось, что Алексей практически не готовился к переговорам, за исключением уточнения контактного номера, названия компании и ФИО лица, принимающего решения.

Изучив статистику, Петр Иванович сделал вывод: готовясь к переговорам заранее, менеджер закрывает то же количество сделок, но с большей выгодой, чем коллега, который игнорирует подготовку и максимум времени уделяет процессу переговоров.

Из кейса можно сделать вывод: ГОТОВИТЬСЯ НУЖНО!

Однако если мы возьмем 10 менеджеров по продажам или закупкам из разных компаний, то заметим, что каждый готовится к переговорам по-разному. Несомненно, среди них будут присутствовать один высокоэффективный и один низкоэффективный переговорщик.

Задача этой части – презентовать и в полной мере передать читателю систему многофакторной подготовки к переговорам, которая приведет нас к результатам высокоэффективных переговорщиков.