Критерий 6: создание и поддержание отношений

– Теряют ли компании партнеров, клиентов, поставщиков только потому, что не заботятся об отношениях?

– Безусловно. Это первый аспект критерия.

В погоне за результатами многие часто закрывают глаза на то, что переговоры ведут люди. Именно люди управляют компанией, контрактами и всеми другими процессами. Однако поведение переговорщиков иногда оставляет желать лучшего – они воспринимают заключенный договор как соглашение с компанией. А на деле – совсем наоборот.

В первую очередь договариваются люди, чтобы достичь целей компании, которая также создана людьми для достижения их целей.

Поэтому принципиально важно изучать людей, которые принимают решения, а также создавать и поддерживать с ними отношения.

Для этого рекомендуется придумать свою, возможно уникальную, фишку.

Например, Алексей, менеджер по работе с ключевыми клиентами, выработал для себя ряд правил, которые соблюдает для сохранения и поддержания отношений после переговоров вне зависимости от их результата.

1. Устанавливая контакт с новым человеком, делает ему подарок либо от лица компании, либо от себя лично.

2. Дни рождения каждого клиента и партнера фиксирует в онлайн-календаре и своевременно поздравляет их.

3. Приглашает раз в три месяца на ланч либо на завтрак, в том числе без деловых повесток.

4. Записывает видеообращение на главные праздники года и отправляет на почту или по мессенджеру.

Алексей понимает, что один отказ ничего не значит. Он уверен, что в будущем сможет договориться с человеком, который ему однажды отказал, если будет поддерживать отношения.

УПРАЖНЕНИЕ 3. ПРИДУМАЙТЕ ТРИ ИДЕИ ДЛЯ СОХРАНЕНИЯ И ПОДДЕРЖАНИЯ ОТНОШЕНИЙ

1. _______________________________________________

2. _______________________________________________

3. _______________________________________________

Второй аспект – сохранение отношений в процессе переговоров. Важно сохранять баланс делового конфликта, в котором необходимо решить конкретную задачу и миновать возможность перейти на личности, создав тем самым барьер к возможному партнерству и помеху на пути к достижению деловой договоренности.

Проще говоря, ведя переговоры, отказывайтесь от возможности создать межличностный конфликт. Если же вас в него втягивают, то либо используйте методику «Речевая самооборона» (финальная глава), либо управляйте переговорами посредством инструментов, описанных далее в книге.

Критерий 7: фиксация договоренностей

– Как будто есть переговорщики, которые этого не делают…

– Давайте разберемся, что имеется в виду. Прямо сейчас тренируйте критерий «Факты, конкретика, точность». Под словами «фиксировать договоренности» важно понимать не только конечный результат, но и промежуточные итоги. Часто, пренебрегая ими, переговорщики не могут вернуться к ранее оговоренным условиям, так как их не закрепили, не зафиксировали.

Фиксация – это подтверждение гипотезы, предложения, в контексте которого общаются стороны.

Профессиональные переговорщики используют такие приемы, как:

Используя эти приемы, обе стороны будут получать пользу от переговоров и достигать желаемого результата, если для них он возможен.

– Раз есть как правильно, то должно быть как неправильно. Верно?

– Точно. Существует поведение, называемое деструктивным. Это широко известные ответы «я понял», «ну да», «да, все понятно». Использование таких ответов может привести к образованию коммуникационного барьера между партнерами, что скажется не только на результате переговоров, но и на отношениях в целом.

– Если мне сейчас понятно, что мне ответить?

– Скажите, какой вывод вы сделали после изучения этого кейса, и можете продолжать.

Критерий 8: использование союзников и единомышленников

– Уже не удивляюсь критериям с многозначными значениями…

– К делу. Суть этого критерия в том, чтобы привлекать своих партнеров, союзников, единомышленников для решения сложных переговорных задач.

К такому решению следует прибегать, когда в переговорах практически все возможные ресурсы и решения уже исчерпали себя и не дают желаемого результата.

Есть два способа это сделать:

1. Пригласить к участию в переговорах еще одного представителя вашей или третьей стороны.

2. Заранее заручиться поддержкой партнера, союзника и согласовать возможные решения задачи на будущих переговорах с новым партнером.

– А это выгодно делать?

– В целом – да. Мы не просто подключаем третью сторону к обсуждению, но и формируем выгодное для всех сторон решение. Тем самым мы обмениваемся полезными связями с уже действующими партнерами и создаем тройственные коммуникации, обогащая вторую и третью сторону контактами и расширяя их круг знакомств.

– Приведете примеры?

– Безусловно.

КЕЙС № 1. ВЫГОДНЫЙ СОЮЗНИК

Александр, представитель компании-дистрибьютора, заинтересован в том, чтобы стоимость закупаемых им товаров была ниже на 15 %. В этом случае он может продавать их в своих магазинах с маржой в 10 %, которая считается минимальной в его сети.

Дмитрий, представитель компании-производителя, понимает, почему Андрей пытается получить такую скидку, однако ничего не может сделать. Он уже отказался от своей премии за реализацию текущей партии товаров и снизил стоимость на 9 %. Возможностей снижать больше нет, тем более что в перспективе повышения закупочной стоимости в отношениях с Александром не произойдет. Компании-производителю интересно сохранить текущие отношения либо снизить стоимость продукции, повысив объем.

Для решения этого вопроса Александр пригласил свою однокурсницу, Марину, нынче руководителя МУП «Рынок» города Х. Втроем им удалось договориться об аренде маленькой торговой точки на рынке, которую будет обслуживать сотрудник Александра. Именно поэтому в партии, отгружаемой производителем, были товары со скидкой в 15 %, за которые сразу был внесен платеж, и товары под реализацию, с которой производитель получал на 5 % больше, чем ранее поставлял Александру. Все стороны остались довольны.