Глава 3.5. Причаливаем!
Ставим условия для соблюдения договоренностей
3.5.1. До того как договоримся…
– Заключение сделки – это самый важный момент в процессе ведения переговоров. Все это знают. И тут ничего особенного нет.
– Хм, интересно. Теперь представим, что так считают обе стороны в однодневных переговорах. Как, по-вашему, о чем они будут думать во время переговоров?
– Скорее всего, о том, что нужно правильно заключить сделку.
– Если переговорщик сконцентрирован на сделке и способе ее оформления, он может упустить в процессе что-то важное?
– Логично, что да. Он может быть настолько вовлечен в размышления о результате, что прослушает все сказанное второй стороной.
– Тогда какие риски влечет за собой такое поведение?
– Как минимум – срыв сделки, как максимум – прекращение каких-либо отношений с потенциальным клиентом или партнером.
– Опишите такую ситуацию в деталях.
– Зачем мы сейчас это делаем? Все же и так понятно. Нельзя считать этап завершения сделки самым важным в переговорах.
– Этот вывод – только часть понимания, которое нам важно сформировать. Дело не в этапе заключения сделки, а в фокусе внимания в целом. Если мы примем решение о том, что один или несколько этапов самые важные, то будем:
1. Ожидать до и во время переговоров наступления приоритетного этапа. Опыт любого переговорщика подтверждает, что такое поведение приводит к недопониманию между сторонами. Мы элементарно можем упустить что-то важное на этапе изучения интересов, что приведет к нежелательному ответу на предложения, которые мы в будущем выдвинем второй стороне, если будем ждать торга, пренебрегая всем остальным.
2. Ожидать, что конкретные действия, ранее нами спланированные, являются единственно верным способом коммуникации со второй стороной. В данном случае рассмотрим пример.
КЕЙС № 19. ЗА ФОКУС ВНИМАНИЯ ПРИХОДИТСЯ ПЛАТИТЬ
Алексей, руководитель проектов в группе компаний, подготовился к встрече с представителем руководства, от которого зависит будущее перспективного проекта.
Целью Алексея является получение инвестиций на реализацию проекта, который в будущем станет основой для выхода компании в новую сферу производства.
В компании Алексей считается лучшим специалистом по проведению бизнес-презентаций. Потому, зная свои сильные стороны и предполагая, что выделенные им аргументы повлияют на руководство, Алексей сфокусировал внимание на этапе презентации.
В процессе переговоров Алексею хотелось побыстрее показать руководству, какие сильные аргументы он нашел, презентовать проект и победоносно выйти из комнаты переговоров.
Однако все пошло не по плану, когда на этапе определения интересов Алексей заметил, что руководство ожидает совсем другого результата от текущего проекта. Выхода два. Либо признать, как говорили в компании, капитуляцию, либо идти до конца.
К счастью или к сожалению, Алексей принял решение презентовать проект в формате, ранее им заготовленном. Представитель руководства дал четко понять, что проект не соответствует целям и интересам компании на данном этапе ее развития.
Больше двух месяцев плодотворной работы, ролевые предзащиты, диалоги с коллегами – все это за долю секунды «пролетело» мимо Алексея.
«Хорошо, я понял, мы изменим проект в ближайшее время под текущие задачи компании», – не сдавался Алексей. «В такой срочности нет необходимости, Алексей, – ответил представитель высшего руководства, – квартал подходит к концу, и через три дня мы выберем на финансирование один из оставшихся проектов. У вас есть три месяца на то, чтобы его доработать и в следующий раз презентовать на совете директоров».
«Три месяца – слишком много. Мы потеряем время, и проект будет уже неактуален. Давайте я завтра представлю его вам в иной форме», – настаивал Алексей.
«У нас есть регламент, и ему надо следовать. Поэтому я вынужден тебе отказать и предложить продвинуть твой проект через три месяца», – твердо сказал руководитель.
«Но…» – не успел договорить Алексей;
«Мы закончили. Пригласи Максима Игоревича», – завершил диалог представитель высшего руководства.
Анализ: из-за торопливости, чрезмерной сфокусированности и надежды на то, что сработает запланированный план действий, проект, который мог открыть компании новые возможности, не получил финансирования.
Мотивации работать над проектом не оставалось, так как уже через месяц он перестал быть актуальным.
В результате обе стороны проиграли – компания так и не смогла выйти в новую сферу производства, Алексей, не реализовав проект, отказался от своих идей.
Описанная ситуация произошла в ноябре 2014 года. На данный момент Алексей уже три года работает в другой компании, где успешно внедряет инновационные проекты, учтя предыдущие ошибки и четко анализируя каждый этап переговоров.
– Хотите сказать, что, выбирая какой-то этап в качестве ключевого, мы загоняем себя в ситуацию безысходности?
– Об этом говорит практика, и многие переговорщики согласятся с этим утверждением.
– А что делать, если у меня сегодня переговоры и я уже считаю, что в них есть ключевой этап?
– Перестаньте ждать, что какой-то этап переговоров является ключевым, и будьте включены в переговоры от их начала до завершения.
– И как же это сделать?
– Тренироваться в позиции «Должен ждать».
– Что это?
– Для ответа на этот и другие вопросы об эффективности переговоров обратимся к теории ожидания.
3.5.2. Теория ожиданий
Данная теория является представлением о поведении человека по отношению к каким бы то ни было действиям. Предполагается, что, ставя перед собой некую цель, человек определяет пул действий, которые помогут ее достичь. Когда сформировано оптимальное количество действий, человек обрисовывает свои ожидания относительно того, какое действие даст желаемый результат.
Рассмотрим абстрактный пример на основании ниже приведенной таблицы.
Предположим, что для достижения цели Y человек может использовать три действия. Для того чтобы сэкономить время либо ускорить процесс достижения цели, он принимает решение, что действие номер 2 даст желаемый результат. В данном примере мы рассматриваем действие номер 2 только потому, что это действие номер 2. Разница между действиями в абстрактности не имеет значения.
Добавим, что каждое действие имеет результат, который будет либо положительным, либо отрицательным. Под результатом понимается соответствие факта и плана, то есть поставленной цели.
Чтобы видеть картину шире, предположим, что человек эмоционально реагирует на полученный результат. Назовем такую реакцию эффектом.
Итак, наш герой выбирает действие 2 в качестве ключевого и начинает думать в следующем формате: «Я жду, что действие 2 даст мне результат», или: «Я жду, что, выполнив действие 2, я получу результат».
В таком случае фокус внимания сосредоточен на втором действии. Тогда первое и третье действия уходят на второй план и не получают внимания, а соответственно, будут субъективно рассмотрены только после выполнения второго действия. Поэтому на момент принятия решения действие номер 2 будет выбрано для реализации, а действия 1 и 3 выполняться не будут.
Теперь зададимся вопросом: что произойдет, если наш герой окажется прав или ошибется?
В случае успешного достижения цели, получив положительный результат, человек будет радоваться тому, что его ожидания подтвердились.
Если же он ошибется и результат будет отрицательным, то и настроение будет соответствующим.
Получается, что когда мы выбираем «ждать чего-то», мы загоняем себя в ловушку, где наше состояние зависит от результата, которого мы достигнем.
Скорее всего, не многим понравится такая перспектива, поэтому нужно найти способ думать и принимать решения иначе.
Самое первое, что приходит в голову, – нужно не ждать. Представим на аналогичном примере ситуацию с теми же целью, действиями, но с решением «не ждать».
Итак, наш герой выбирает не ждать, что действие 2 даст результат. Тогда есть ли смысл его выполнять? Рационально мы понимаем, что всегда есть смысл использовать все возможности, однако действуем на основе своих решений.
Решив не ждать, человек отказывается от выполнения действия 2. В таком случае появляется эффект безысходности – цель достигать надо, а одна возможность уже отсечена. Поэтому принимается решение выполнить либо одно из оставшихся действий, либо оба, первое и третье. Если, выполнив оба действия, человек получит положительный результат, то он будет радоваться, потому что не потратил лишнего времени на действие 2.
Если же результат будет отрицательным, то есть вероятность появления чувства сожаления о том, что возможность упущена либо впустую потрачено драгоценное время.
Можно сделать вывод, что решение «не ждать» и влияние результата на эмоциональное состояние человека аналогично решению «ждать».
Получается, что мы загоняем себя в дуальную зависимость от результата, если осознанно ждем или не ждем чего-то.
За три года презентации нами этой теории на публичных выступлениях при подготовке переговорщиков, руководителей и менеджеров по продажам многократно повторялся один и тот же инсайт: «выбирая “ждать” и разочаровываясь в своем выборе, человек перестает ждать и уходит в позицию “не ждать” до того момента, пока не разочаруется и в ней. Разочарование от каждого из таких выборов ведет к противоположному выбору, и так по кругу до бесконечности».
Получив множество подобных мнений от участников мероприятий, мы сделали вывод: требуется выход из такой ситуации. Нужен новый формат решений, благодаря которому мы станем намного эффективнее.
Вероятнее всего, таким решением станет выбор «я должен ждать». Это означает, что человек не будет «ждать» и не будет «не ждать». Иными словами, он говорит себе: «Я должен ждать, что выполняемые мной действия дадут результат, однако при этом я не “жду” и не “не жду”».
То есть наш герой, как и любой другой человек, не привязывается к конкретному действию и свободен делать все возможное, чтобы достигнуть поставленной цели.
Пребывая в позиции «Должен ждать», человек относится к каждому действию как к возможности, реализовав которую можно что-то получить.
– Но тогда исчезает ответственность за выполняемые действия. Когда мы «ждем» или «не ждем», то выбираем нести ответственность за выполняемые действия. В случае когда мы «должны ждать», мы расслабляемся и делаем как попало!
– А это уже субъективное решение каждого человека. Предлагаю согласиться с тем, что если жизнь предоставляет нам хоть малейшую возможность, только от нас зависит, насколько ответственно мы к ней отнесемся.
– Допустим…
– Не привязываясь к конкретному действию, человек реализует каждую возможность для того, чтобы она просто была реализована.
И раз мы выполняем действия ради действия, то полученный результат из позиции «Должен ждать» не подвергается эмоциональной оценке и не вызывает каких бы то ни было эмоций.
Это значит, что позиция «Должен ждать» показывает в сухом остатке тот результат, который получил человек, выполнив определенные действия.
На данный момент такая модель поведения является эффективной, так как предполагает возможность последующего саморазвития.
Для закрепления повторим основные тезисы теории ожиданий:
1. Выбирая ждать, что конкретное действие даст результат, мы фокусируем на нем максимум внимания и упускаем возможность реализовать другие действия.
2. Выбирая не ждать, что конкретное действие даст результат, мы осознанно отказываемся от его выполнения и попадаем в ситуацию безысходности, в которой приходится выполнять оставшиеся действия.
3. Когда мы говорим, что должны ждать, что конкретное действие даст результат, то не привязываемся к нему и не отказываемся от его выполнения. Наоборот, мы осознанно выбираем выполнять все возможные действия, которые есть в нашей картине мира, для достижения цели и осознанно выбираем уровень ответственности по отношению ко всем этим действиям.
– Ладно, теория понятна. Как быть на практике и как это использовать в переговорах?
– Вы согласны, что пока мы не выполним действие, не узнаем результат?
– Да.
– Согласны с тем, что уровень ответственности за выполняемое действие может повлиять на результат?
– Да.
– Тогда отвечу на оба вопроса по порядку.
Что делать на практике:
1. Выберите любые три односложных действия, которые вы запланировали выполнить завтра. Односложное действие выполняется в 1–2 шага: позвонить, написать, отправить сообщение и т. д.
2. Представьте, что эти действия нужно выполнить для того, чтобы они были выполнены, и не для чего иного.
3. Выполните их в заранее выбранное время.
4. Оцените уровень своей эмоциональной заинтересованности в результате. Предполагается, что вы выполните действие без радости или сожаления и на этом оно завершится.
Ежедневно занимаясь выполнением действий ради действия, вы сможете научиться осознанной независимости от принимаемых решений. Это не значит, что ответственность исчезнет. Наоборот, отсутствие эмоциональной вовлеченности позволит взглянуть на результат и оценить его без лишних красок в сухом остатке.
Как это применимо к переговорам?
Ответ напрашивается сам: если мы в переговорах эмоционально не заинтересованы, то наши действия дадут тот результат, на который мы способны на выбранном нами уровне ответственности.
Под ответственностью в данном случае понимается полноценное выполнение действия от начала до конца.
Если выполнять действия в формате «Должен ждать», появляется возможность оценить реальные результаты, не смешивая их с эмоциями.
В дальнейшем результативность действий можно повысить, задаваясь вопросом: что я еще могу сделать или как можно это сделать по-другому, чтобы получить лучший или конкретный результат?
Ответ на такой вопрос даст варианты действий, а повторное решение из позиции «Я должен ждать» позволит продолжать выполнять действия, совершенствуя свои навыки, знания и умения.
На основании вышеизложенного можно выдвинуть гипотезу, что переговорщики, владеющие навыком ведения переговоров в формате «Я должен ждать», с каждым разом становятся эффективнее и результативнее самих себя, так как выполняют действия и оценивают результаты без эмоциональной вовлеченности.
Теперь, когда мы знаем, как управлять фокусом внимания, и эмоционально не привязаны к результату наших действий, мы готовы к заключению взаимовыгодной сделки на переговорах.
3.5.3. Заключение договоренностей
Для многих переговорщиков этап заключения ассоциируется с сильными переживаниями и страхом сделать что-то не так либо договориться о том, что в дальнейшем не будет выполнено.
Поэтому важно заключать договоренности в три шага. Каждый далее предложенный шаг является самостоятельной структурной единицей текущего этапа. Потому можно менять количество шагов в переговорах, исходя из субъективных представлений о необходимости их использования.
Шаг 1. Анализ принимаемого решения
В практике ведения переговоров в нашей стране часто встречаются ситуации, когда стороны не анализируют принимаемые ими решения на момент заключения договоренностей.
На это есть две причины:
Во-первых, стороны пришли к договоренностям, которые одна из сторон просчитала заранее на этапе подготовки. Подобные ситуации чаще встречаются у опытных переговорщиков и реже у новичков.
Во-вторых, текущие переговоры носят срочный характер. Это значит, что есть четкие сроки, в которые сторонам необходимо прийти к договоренностям либо от них отказаться.
Обе причины, совпадение плана с фактом и срочность переговоров, не являются условием для отказа от предварительного анализа зафиксированных договоренностей. Если переговорщик понимает, что поспешные выводы о том, что договоренности выгодны, могут оказаться ловушкой, ему стоит обратиться к квадрату Декарта как к инструменту принятия решений.
Квадрат Декарта является достаточно простой техникой, которая не требует большого количества времени. С ее помощью можно быстро установить наиболее значимые критерии выбора, чтобы оценить последствия сформированных договоренностей.
Для того чтобы использовать квадрат Декарта, необходим минимальный набор инструментов: листок бумаги, ручка или карандаш и договоренности, ранее сформированные. Задача – письменно ответить на четыре базовых вопроса о рассматриваемом решении.
Зафиксируем правила, благодаря которым квадрат Декарта станет максимально полезен:
1. Отвечайте на вопросы последовательно. Сначала закончите с одним вопросом и только тогда переходите к следующему.
2. Давайте максимально развернутый ответ на каждый вопрос. Если возникает мысль: «Это я запомню», откажитесь от нее и продолжайте фиксировать все варианты ответов.
Вопросы в квадрате Декарта следующие.
Вопрос 1: «Что будет, если это произойдет?». Для переговоров: «Что будет, если заключить такие договоренности?» Вопрос 2: «Что будет, если это не произойдет?» Для переговоров: «Что будет, если не заключать такие договоренности?»
Вопрос 3: «Чего не будет, если это произойдет?» Для переговоров: «Чего не будет, если заключить такие договоренности?»
Вопрос 4: «Чего не будет, если это не произойдет?» Для переговоров: «Чего не будет, если не заключать такие договоренности?»
Каждый вопрос мы далее разберем на примере человека, который решил освоить новую профессию или специальность и анализирует эффективность будущего решения, следуя вопросам квадрата Декарта.
«ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО ПРОИЗОЙДЕТ?»
Вопрос нацелен на поиск положительных эффектов от реализации задуманного. Часто из-за того, что этот вопрос очевиден, фиксируются ответы, лежащие на поверхности. Поэтому вспоминаем правило № 2.
Итак, вот что ответит человек, решив освоить новую профессию.
Если я освою новую профессию, то:
✓ сделаю первый шаг к своей мечте;
✓ буду заниматься тем, что нравится;
✓ смогу в будущем работать на себя;
✓ смогу в скором времени заниматься чем-то новым;
✓ перестану переживать о том, что занимаюсь не своим делом;
✓ получу новый инструмент, чтобы заработать больше денег;
✓ подтвержу свою решительность, в которой ранее сомневался, и т. д.
«ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО НЕ ПРОИЗОЙДЕТ?»
Вопрос нацелен на поиск положительных эффектов при отказе от реализации задуманного. Отвечая на этот вопрос, старайтесь записывать все выгоды и преимущества текущего положения дел.
Вот что ответит человек, решив освоить новую профессию.
Если я не освою новую профессию, то:
✓ мое свободное время останется свободным;
✓ мой образ жизни останется стабильным;
✓ мне не нужно будет отчитываться за новые знания;
✓ смогу еще раз обдумать, какие профессии мне интересны, и т. д.
«ЧЕГО НЕ БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО ПРОИЗОЙДЕТ?»
Вопрос нацелен на поиск отрицательных эффектов от реализации задуманного. Иными словами, ответы на этот вопрос – та самая цена, которую придется заплатить за принятое решение.
Вот что ответит человек, решив освоить новую профессию.
Если я освою новую профессию, то:
✓ не смогу насладиться отдыхом в то время, которое сейчас свободно;
✓ у меня не будет возможности откладывать какие-то дела на завтра;
✓ мне придется отказаться от того образа жизни, который я веду сейчас;
✓ не останется времени на просмотр любимых сериалов;
✓ не смогу играть в футбол так часто, как сейчас, и т. д.
«ЧЕГО НЕ БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО НЕ ПРОИЗОЙДЕТ?»
Вопрос нацелен на поиск отрицательных эффектов при отказе от реализации задуманного. Ответы на вопрос – условия, которые мешают реализовать принятое решение.
Вот что ответит человек, решив освоить новую профессию.
Если я не освою новую профессию, то:
✓ не пожертвую своим свободным временем;
✓ не переключусь на новое направление и не потеряю наработанные навыки;
✓ не появится возможностей зарабатывать больше;
✓ не буду уважать себя;
✓ не буду уверен в своих словах и решениях;
✓ не смогу смотреть в глаза тем людям, перед которыми дал себе обещание освоить новую профессию.
В переговорной практике работа с квадратом Декарта занимает от 5 до 60 минут максимум. В таком случае можно в процессе торга использовать перерывы, чтобы оценить решения, на которых вы остановились.
Если пропустить анализ принимаемого решения, то появляется вероятность допущения как маленького просчета, так и ошибки, которая может стоить карьеры.
Поэтому рекомендуется проводить анализ принимаемого решения, используя либо квадрат Декарта, либо любой другой инструмент, которому доверяет переговорщик.
Шаг 2. Заключение договоренностей
На втором шаге важно не только заключить договор и подписать его с обеих сторон, но и уточнить уровень рациональной и эмоциональной удовлетворенности проведенными переговорами и заключенной сделкой.
Когда этап торга завершился, выбранное решение проанализировано и согласовано обеими сторонами, важно подтвердить, что результат удовлетворяет всех участников переговоров.
В первую очередь предлагается оценить по шкале от 0 до 10 уровень эмоциональной удовлетворенности проведенными переговорами и согласованным решением. Благодаря такому подходу к заключению договора, обе стороны могут открыто поделиться теми эмоциями, которые испытывают.
Если оценка эмоций у обеих сторон от 7 до 10, то считается, что переговоры проведены эмоционально успешно. Однако нередко встречаются ситуации, когда эмоции оказываются на уровне до 7.
В таком случае правильно и корректно будет:
1) уточнить, что конкретно сторона имеет в виду, указывая, например, цифру 5;
2) что, по мнению второй стороны, все участники переговоров могут сделать, чтобы цифра выросла на 2–5 пунктов.
Ответы на эти вопросы – ключи к долгосрочным отношениям между сторонами, если только вторая сторона не пытается манипулировать своей оценкой, что происходит крайне редко.
– А в чем же здесь принцип управления переговорами?
– Хороший и справедливый вопрос. Мы управляем переговорами на этапе заключения договоренностей только тогда, когда изучаем удовлетворенность обеих сторон процессом и результатом.
– Хитро.
– Да. Однако никто не исключает того, что вторая сторона откажется от предложения оценить удовлетворенность переговорами. В таком случае мы можем применять нижеприведенные вопросы:
Итак, если мы знаем уровень удовлетворенности переговорами, то сможем принять дополнительные решения, которые укрепят отношения между сторонами.
Если вторая сторона пытается воспользоваться предложением оценить удовлетворенность, чтобы начать манипулировать, то лучше всего воспользоваться методом утилизации.
Когда все вопросы будут закрыты и обе стороны будут удовлетворены, можно подписывать документы либо выполнить шаг 3, который может оказаться не менее полезным, чем первый и второй шаги.
Шаг 3. Заключение соглашения о соблюдении договоренностей
В отечественной переговорной практике часто встречаются ситуации, в которых требуются условия, дополняющие те договоренности, которые зафиксированы.
– Что значит «дополняющие»?
– Условия, благодаря которым повышается мотивация выполнить договоренности, зафиксированные в результате переговоров.
– И как же их сформировать, такие условия?
– Во-первых, уточните у своего партнера, насколько он заинтересован в том, чтобы договоренности были соблюдены с обеих сторон своевременно и качественно. Если вторая сторона заинтересована в этом, то можно предположить, что у партнеров высокий уровень ответственности. В таком случае будет уместно предложить заключить дополнительное соглашение, повышающее интересы обеих сторон не только в сделке, но и в развитии отношений между компаниями.
Если вторая сторона начинает увиливать от конкретного ответа, то можно уточнить, какие сложности могут возникнуть в результате реализации договоренностей. Такая реакция свидетельствует о том, что заданный вами вопрос является катализатором для проверки ответственности партнеров. Такой ответ требует либо определения сложностей в выполнении договоренностей, либо пересмотра принятых решений, либо обязательного заключения дополнительного соглашения.
Во-вторых, предложите заключить дополнительное соглашение, которое представляет собой условия, сформулированные сторонами при ответе на следующие вопросы:
1. Какую дополнительную выгоду получат обе стороны, если договоренности будут выполнены качественно и в срок?
2. Какие санкции возьмет на себя сторона, которая не выполнит либо некачественно выполнит свои обязательства по заключенным договоренностям?
Как условиями, так и санкциями могут выступать:
1) ресурсы, в рамках которых заключается договор;
2) дополнительные ресурсы, не входящие в состав договоренностей;
3) третьи лица, связи, союзы;
4) отношения, их срочность и хрупкость и т. д.
Во многих крупных компаниях третий шаг на этапе заключения договоренностей происходит перед непосредственным подписанием документов, но после формирования основных положений.
Именно такой формат является максимально продуктивным для принятия правильного решения, определения сложностей, которые могут возникнуть в процессе выполнения договоренностей, и для предварительной проверки отношения второй стороны к составленному договору.
Итак, в данной главе мы с вами:
✓ изучили 3 шага на пути к заключению договоренностей;
✓ определили, что важно отказаться от ожиданий и тренировать позицию «Я должен ждать».
Два этих компонента позволят не только заключить взаимовыгодную сделку, но и сформировать качественные отношения для будущего сотрудничества.
