Глава 3.4. Решение всегда найдется
Главное – правильно выстроить процесс
По отзывам переговорщиков, этап поиска решений – самый активный с точки зрения манипуляций, психологического и фактологического прессинга.
Часто деструктивное поведение является следствием того, что стороны начинают бороться за ресурсы. Однако борьба тоже является следствием. Кнопка включения такого поведения нажимается в тот момент, когда переговорщики переходят к торгу, пренебрегая рациональным процессом обмена предложениями.
Именно процесс обмена является структурой, стоящей над участниками переговоров.
Управление процессом начинается с принятия решения о том, какое поведение вы приветствуете – деструктивное или рациональное.
Так как книга нацелена на передачу знаний о том, как управлять переговорами, чтобы обе стороны выиграли, а также сохранили отношения, то разбирать на примерах мы будем рациональное управление процессом обмена предложениями (РУПОП).
РУПОП представляет собой поочередное выдвижение предложений участниками переговоров.
На практике чаще всего происходит иначе: одна сторона выдвигает свое первое предложение, а вторая, нацеленная на деструктивное поведение, требует изменить условия, иными словами, перейти ко второму предложению, в то время как сама вторая сторона не внесла никакого предложения.
Такой прием называется «Кранч». В большинстве случаев такое поведение стороны – намеренное. Реже участники переговоров, не понимая всех своих действий, неосознанно манипулируют партнером.
Чтобы не допустить подобной или иной манипуляции, рекомендуется согласовать правила торга:
1. Обозначьте вслух, что переговоры переходят к обмену предложениями.
2. Предложите обмениваться предложениями по очереди. 3. Договоритесь, что в том случае, если одна сторона не понимает предложения второй, она вправе задать уточняющие вопросы, чтобы узнать и/или понять обоснование предложения.
4. Договоритесь, что обмен будет проходить в открытом и честном формате без сокрытия важной для обеих сторон информации, отсутствие которой может привести к потерям с одной или обеих сторон в будущем.
5. Договоритесь, что каждая сторона имеет право на неограниченное количество перерывов для уточнения важной для нее информации и принятия рационального решения.
6. Уточните, желает ли ваш партнер первым начать обмен. Принципиального значения это не имеет, однако такой вопрос поможет вашему партнеру принять правильное решение и с готовностью приступить к процессу обмена предложениями.
Переговорщику трудно будет озвучить все правила сразу, поэтому их можно вводить постепенно, утилизируя манипуляции партнера или предлагая дополнение к текущему формату переговоров.
КЕЙС № 18. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯМИ
В текущем кейсе будет показано, как первая сторона (закупщик) выстраивает управляемый формат обмена предложениями в ответ на КРАНЧ и другие манипуляции второй стороны (поставщика).
Максим, успешный предприниматель, решил продать свое производство деревянных изделий. Процесс производства отлажен, штат полностью укомплектован, квалификация рабочих высокая, показатели завода в норме. Однако если не внедрить изменения в номенклатуру производимых изделий либо не перепрофилировать завод, то производство может остаться без продаж, так как рынок меняется. Максим решил, что ему пора заняться новым, ранее неизвестным, но интересным для него направлением – производством спортивной одежды.
Игорь, владелец сети мебельных магазинов, решил купить завод Максима и перепрофилировать его под свои задачи. Партнеры встречаются уже в третий раз. Все документы изучены, все возможности для сотрудничества есть, но… один из партнеров не привык вести переговоры рационально, он обучен манипуляциям и давлению.
«Игорь, перейдем к обсуждению конкретных предложений. Формат взаимных предложений максимально практичен, думаю, что выгодно использовать его. В процессе будут возникать уточняющие вопросы или необходимость сделать перерыв – предлагаю сразу договориться о возможности каждого этим воспользоваться. Согласны?» – начал Максим.
«Согласен, Максим! Мы еще раз изучили документы и оборудование. Моя команда считает, что завод действительно можно заточить под наши задачи, однако есть некоторые нюансы, например изношенность, кривизна и другие дефекты, которые потребуют нашего внимания и ресурсов, если мы его у вас купим», – сделал первый шаг Игорь, пытаясь заставить партнера выдать сразу более выгодное предложение.
«Понимаю ваше беспокойство, по этому вопросу есть оценка от независимых экспертов. Опираясь на нее, предлагаю нам договориться о покупке за двадцать девять миллионов», – сказал Максим.
«Максим, вы меня за дурака держите? Вы максимум можете запрашивать сейчас двадцать семь миллионов с учетом всех нюансов, которые имеются на заводе!» – возмутился Игорь…
Анализ: важно заметить, что Игорь пытается получить второе предложение от партнера, не предлагая ничего.
Такое поведение, как мы помним, называется «КРАНЧ» – умышленное влияние на партнера с целью получения более выгодного предложения без торга.
Отметим, что фраза «с учетом всех нюансов» – абсолютно пустая и ничем не подкреплена.
В такой ситуации предлагается либо уточнять, что имеет в виду партнер, либо настаивать на получении от него нового предложения.
Помните: ПРЕДЛОЖЕНИЕ СОПРОВОЖДАЕТСЯ КОНКРЕТНЫМИ ЦИФРАМИ.
«Игорь, предлагаю опускать личностные комментарии (прием речевой самообороны). Правильно ли я вас понял, что вы готовы уже сегодня подписать договор купли-продажи на двадцать семь миллионов?» – парировал Максим.
Ответ Максима может показаться манипулятивным. Однако цель вопроса – получить первое предложение от партнера, который пытается сбить цену.
«Нет, это завышенная стоимость. Соглашусь, если мы договоримся на двадцать два миллиона, а в дополнение ваша команда передаст всю работу моей и обучит необходимым навыкам», – продолжил Игорь.
«Скажите, а по каким критериям вы решили, что завод стоит двадцать два миллиона?» – спросил Максим.
Игорь понимает, что немного сглупил, назвав необоснованную сумму, и решает выкрутиться из ситуации: «Я имел в виду, что, заключая договор о полной оплате в течение 6 месяцев, мы готовы договариваться на двадцать два миллиона и обучение нашей команды». Импровизация удалась.
Готовясь внести свое второе предложение, Максим достает документы, в которых указана стоимость предприятия согласно независимой оценки: «Двадцать девять миллионов и двести тысяч – текущая стоимость завода. Это независимая оценка, и ваши коллеги ее подтвердили. Раз вы готовы договориться по сроку оплаты в 6 месяцев, то мы, со своей стороны, готовы пойти вам навстречу и снизить стоимость до 28 миллионов. И это обосновано тем, что наши деньги не будут заморожены на долгий срок».
«Слушайте! – повысил голос Игорь – Я не готов вести переговоры в таких условиях! Мы либо договариваемся на двадцать два миллиона, либо не договариваемся вовсе! Я не намерен терпеть то, что вы манипулируете моими словами».
Подобные приемы часто используются в отечественной практике с целью заставить партнера оправдывать свою позицию либо выбить более выгодное предложение, иными словами, активно применяя КРАНЧ.
«Игорь, предлагаю вернуться на шаг назад. Мы согласились, что проведем переговоры в формате взаимного обмена предложениями. Вы внесли свое предложение, где прозвучал срок в шесть месяцев, далее я пошел вам навстречу, предложил решение с учетом ваших возможностей. Повторюсь: если нам что-то непонятно, давайте задавать вопросы. Так мы будет максимально открыты и честны друг с другом, и о манипуляциях речи больше не пойдет». Максим возвращает партнера к изначально установленным правилам торга, тем самым обеспечивая ПРОЦЕССУ ПЕРЕГОВОРОВ контроль над действиями обеих сторон.
«Где вы научились этим умным словечкам, разговаривайте со мной как нормальный человек!» – еще больше возмутился Игорь, чувствуя, что отчасти перестает управлять своими эмоциями и проваливается в неконтролируемое поведение. Он понимает, что либо продолжит эмоционировать и переговорам конец, либо нужно успокоиться и рационально решать вопрос. «Простите, сегодня много нервничал. Давайте сделаем перерыв в пять минут. Благодарю вас», – сказал он. «Хорошо», – мягко ответил Максим.
Если вы чувствуете, что эмоции овладевают вами и уже не поддаются контролю, рекомендуется сделать перерыв. Выпейте воды, выполните ряд физических упражнений (отжимания, приседания) либо дыхательных практик с гудением в груди.
Вернувшись в комнату переговоров, Игорь продолжил: «Максим, вы правы. Мы можем договориться на срок оплаты до шести месяцев. Дело в том, что вложить в проект больше двадцати пяти миллионов без привлечения сторонних средств мы не можем. Что думаете, можем мы как-то решить этот вопрос?»
«Игорь, понимаю вас. В то же время и у нас есть минимум в двадцать семь миллионов, с которым мы можем совершить сделку. И это при том, что мы отказываемся от двух миллионов оценочной стоимости производства, – пошел навстречу Максим. – В таком случае предлагаю нам совместно найти возможности совершить эту сделку».
«Максим, вы сказали, что вы готовы пойти на сделку с рассрочкой в шесть месяцев. Это максимальный период? И если да, почему?» – проговорил Игорь, чувствуя, как голос продолжает немного дрожать после эмоционального напряжения.
«Хороший вопрос. Дело в том, что я планирую запустить новое производство, но уже спортивной одежды, а для этого потребуется в ближайшие шесть месяцев инвестировать сумму, чуть выше объявленной», – ответил Максим.
«А не пытаетесь ли вы сбагрить свое производство?» – снова завелся Игорь.
«Игорь, вы спросили – я ответил. Это мое принципиальное решение заняться другим делом, основанное на внутреннем желании», – произнес Максим.
«Понимаю, я по той же причине занялся продажей мебели и хочу ее теперь производить. Давайте подумаем, что моя компания может для вас сделать на сумму от двух миллионов, чтобы мы смогли перекрыть вашу потребность в этих деньгах?» – предложил Игорь.
Часто переговоры заходят в тупик, и компании просто не могут договориться. Обратитесь к модели «трехфакторная торговля». Она демонстрирует ситуации, в которые могут попасть компании во время торга, и возможности выхода из них.
«Только что об этом подумал. Мы рассматриваем сейчас помещение недалеко отсюда. Можем туда съездить, посмотреть. Введу вас в курс наших планов. Надеюсь, мы вместе найдем возможности для реализации вашей идеи!» – поддержал предложение Максим.
«Согласен», – ответил Игорь.
Результат переговоров – заключенные договоренности. Потребовалась еще одна встреча, чтобы сформировать условия, выгодные обеим сторонам.
Модель «Трехфакторная торговля»
Обмениваясь предложениями, компании чаще всего торгуются в рамках двух ресурсов (факторов).
На практике возможны только две ситуации, в которые могут попасть компании при торге.
Ситуация «А» – сигнальные предложения компаний пересекаются.
В такой ситуации компании могут легко найти решение, которое устроит обе стороны. Это обусловлено тем, что никто не заходит за границы сигнального предложения. Поле торга – территория распределения обсуждаемых ресурсов, на которой заключаются договоренности, выгодные для обеих компаний.
Ситуация «В» – сигнальные предложения компаний не пересекаются.
Ситуация, в которой образовалось «поле компромисса», формирует деловой конфликт. Ни одна из сторон не готова идти навстречу второй в рамках обсуждаемых ресурсов. Такое расположение сигнальных предложений требует от компаний принять одно из трех решений:
РЕШЕНИЕ 1
Компании отказываются от сделки, и переговоры завершаются на данном этапе. Если компании заинтересованы друг в друге, то они могут возобновить переговоры как на этапе торга, так и начать с этапа выявления потребностей и первых предложений.
РЕШЕНИЕ 2
Одна из сторон может воспользоваться расположением либо слабостью второй стороны и склонить партнера на уступки. В таком случае одна сторона будет, в прямом смысле этого слова, победившей, а вторая – проигравшей. В результате возникает риск несоблюдения договоренностей, разрыва отношений и негативного влияния на репутацию манипулирующей стороны.
РЕШЕНИЕ 3
Обе стороны выражают намерение найти решение, что в конечном счете приводит их к тому, что требуется привлечь третий ресурс, например связи, материальные ценности, перспективные соглашения и т. д. Благодаря такому решению создаются прочные и, возможно, долгосрочные отношения и повышается репутация обеих компаний.
Ключевым инструментом управления переговорами на этапе торга является последовательность выдвижения предложений и их оценка.
Путем управления предложениями «Я – Вы – Я – Вы…» любой переговорщик сможет определить:
✓ готовность второй стороны договариваться;
✓ запланированные второй стороной манипуляции;
✓ какие действия следует предпринять после получения или выдвижения нового предложения.
В случае если вторая сторона начинает манипулировать, мы всегда можем утилизировать нападение, поставив на чашу весов взаимовыгодные условия и утраченные отношения. Тогда станет очевидно, готов ли партнер искать и принимать решение, выгодное обеим сторонам.
Ведь когда мы найдем решение, нам важно будет его оформить в договор, подписать и в будущем исполнить. А это требует доверия, которое можно сформировать путем управления переговорами на всех этапах, в том числе и на этапе заключения сделки. Итак, мы плавно подошли к теме, как грамотно поставить условия для соблюдения договоренностей.
