Глава 16

БАЛАНСИРОВКА СТРАТЕГИИ, КАЧЕСТВА И ГИБКОСТИ

Люди часто поднимают два вопроса, связанных с agile-менеджментом: качество и стратегия. Как убедиться, что мы работаем хорошо и не выпускаем некачественный продукт? Как согласовать короткие agile-спринты с долгосрочной стратегией компании?

Водопадное планирование и управление сверху вниз держались на диктате: они навязывали стратегию и обеспечивали качество. Сейчас традиционные подходы обновляются, чтобы идти в ногу с цифровыми технологиями. Казалось бы, большая гибкость должна привести к меньшей сосредоточенности на стратегических целях и ухудшению качества. Но это не так.

Agile-маркетинг не ухудшает способности компании контролировать качество и стратегическое направление. Хотя это и другой подход к управлению реализацией стратегии (и способ сделать ее более гибкой), agile-менеджмент тоже ценит сильное лидерство. На самом деле его цель — сделать стратегические действия в настоящих условиях более простыми для компании.

Но прежде чем обсуждать взаимосвязь стратегии и гибкости, поговорим о качестве.

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА В AGILE-МАРКЕТИНГЕ

Agile не означает «сделанный на скорую руку, дешево и сердито». Эта методология обеспечивает быструю работу, но делает упор на итеративность и инкрементальность результатов, что позволяет команде сосредоточиться на четких приоритетах в каждом спринте. Полезный результат итерации или инкремент может оказаться небольшим, но никакие компромиссы в вопросах качества недопустимы. И малое может быть прекрасным.

Качество в agile-маркетинге обеспечивается несколькими способами. Во-первых, этим определяется понятие «готово». Чтобы задача переместилась в эту колонку на канбан-доске (или любую другую, которая указывает, что задача готова к важной передаче кому-либо или к выходу в свет), работа должна соответствовать всем заданным в компании критериям. Обычно сюда входят соблюдение стандартов бренда и политики компании, получение подтверждения того, что функциональные возможности прошли испытание, и заключение, согласно которому работа соответствует имиджу и ценности бренда. Такие правила устанавливаются вне agile-процесса, но действуют при выполнении работы.

Требования обычно соблюдаются добросовестно и добровольно — впрочем, не стоит забывать поговорку «доверяй, но проверяй». Кроме того, в процесс могут быть формально интегрированы коллегиальная проверка членами команды или утверждение руководителем (владельцем маркетинга). Официальное подтверждение лучше всего фиксировать, добавив на канбан-доску столбец «Рассмотрение» («Утверждение»). Тогда эти действия отслеживаются в ходе работы.

Коллегиальная проверка имеет ряд преимуществ по сравнению с одобрением менеджера. Она не позволяет сделать одобрение преградой. Любой сотрудник может вытянуть задачу для обзора, чтобы оптимизировать процесс. Таким образом члены команды лучше понимают работу друг друга. Они могут освоить новые навыки и тактику коллег, а также отметить более глубокие взаимосвязи между задачами и историями. Команда берет на себя больше ответственности и, следовательно, чувствует более высокую степень сопричастности.

Многие agile-команды в разработке ПО полагаются на коллегиальную проверку именно по названным причинам. Кто-то из членов команды (за исключением программиста, который выполнял задачу) должен убедиться, что все работает согласно ожиданиями. Независимые проверки и рецензирование кода высоко ценились в разработке программного обеспечения. Некоторые гибкие методологии, например экстремальное программирование (Extreme Programming, XP), доводили эту концепцию до крайней степени (отсюда и название) путем внедрения парного программирования. Два инженера работают бок о бок на протяжении всего процесса разработки, совместного проектирования, кодирования и анализа. Было доказано, что такой подход сокращает количество ошибок на 15 процентов, отчего улучшается качество. Возможно, стоит подумать и о парном маркетинге для решения некоторых маркетинговых задач.

Второй способ улучшения качества в agile-маркетинге — это обзоры спринтов. По окончании каждого спринта, который длится неделю или две, команда и владелец маркетинга, а также другие заинтересованные стороны рассматривают все, что было сделано. Качество результатов оценивается и обсуждается в рамках обратной связи в команде. Порой это приводит к созданию новых норм и правил для выполнения работы в дальнейшем. Если следует скорректировать систему контроля качества, команда проделывает это сразу после обзора спринта в рамках ретроспективы.

Agile-команды, как правило, с гордостью проводят такие обзоры. В ходе мероприятия они получают признание, которое стимулирует их делать работу максимально качественно. Владельцы маркетинга должны взять на вооружение этот метод, признавая ценность обзоров спринта и торжественно отмечая результаты.

И третий рычаг для управления качеством в agile-маркетинге — владельцы маркетинга и команда могут решить не выпускать результат конкретного инкремента, если в ходе внутренней проверки они пришли к выводу, что для достижения более высокого качества нужны дальнейшие итерации. Не следует рассматриваться отказ от выпуска как неудачу, это естественная часть agile-процесса. Инкременты и итерации — эффективные инструменты, они предлагают возможность, а не выдвигают требование выпустить продукт на ранних этапах разработки.

Не забывайте слова Марка Цукерберга: «Сделанное лучше идеального». Это не поощрение разгильдяйства, а напоминание о необходимости доводить работу до конца. Часто бывает выгоднее выпустить почти готовую работу на рынок, чтобы не отставать от цифрового темпа и получить обратную связь от клиентов, чем бесконечно фанатично дорабатывать продукт. Ведь он может безнадежно устареть.

Помимо явных механизмов контроля, agile-маркетинг способствует повышению качества решений в рамках своей всеобъемлющей философии. Проще проверить небольшие инкременты и итерации, чем крупные результаты, объединяющие все сразу. Ясность приоритетных задач для спринта с минимальными прерываниями из-за срочных неожиданных задач позволяет членам agile-команды сосредоточиться и реже отвлекаться от работы. Прозрачность, а также владение задачами и историями снижает риск их потери из-за несогласованности.

И главное agile-маркетинг повышает качество, крепче связывая стратегию и исполнение. Вспомним, что говорил гуру менеджмента Питер Друкер: «Важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно».

СТРАТЕГИЯ НАПРАВЛЯЕТ AGILE-СПРИНТЫ

Аgile-менеджмент опирается на стратегию и видение успеха. Представьте себе agile-спринт в виде вращающегося велосипедного колеса. С каждым оборотом велосипед движется вперед. Стратегия — это движение руля, задающее правильное направление. Скоординированное вращение педалей (выполнение) и руление (стратегия) помогают достичь цели (видения).

Agile-спринты не создают стратегии, они обеспечивают гибкость в ее реализации и подлинную обратную связь, которая влияет на развитие стратегии. Однако сама стратегия должна быть над уровнем спринтов. Мы обсудим, как ее разработать и адаптировать, чтобы воспользоваться всеми преимуществами петли обратной связи в agile-маркетинге. Но сначала рассмотрим, как стратегия эффективно рулит agile-спринтами, как показано на рис. 16.1.

Во-первых, приоритизированный бэклог — наиболее наглядное представление стратегии компании. Из этого упорядоченного списка agile-команда вытягивает наиболее важные истории в спринт, поэтому содержание и порядок расположения в списке задач определяют, к чему команда будет прилагать усилия. Если бэклог точно отражает стратегию компании, то команда будет работать ради достижения стратегических целей.

На владельцев маркетинга налагается обязанность поддерживать приоритизацию в бэклоге, а это непростая задача. Нельзя просто сообщить людям, указав на неразобранные истории: «Все это нужно сделать». Необходимо ранжировать их в соответствии со стратегией, чтобы всем было понятно, какие задачи выполнять в первую очередь, какие во вторую и так далее. При изменении обстоятельств приоритеты можно менять в любой момент, но в начале каждого спринта верхняя часть бэклога должна быть составлена согласно приоритетам.

Как утверждают в своей книге «Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле» бывший СЕО компании Procter & Gamble Алан Лафли и декан Школы менеджмента Ротмана при Университете Торонто Роджер Мартин: «Стратегия — это выбор…». Поскольку мы всегда хотим сделать гораздо больше, чем позволяют время и ресурсы, приоритеты воплощают нашу стратегию через принимаемые решения: что и когда должно быть сделано.

Во-вторых, работая с историями, которые дают ответы на вопросы «кто», «что», «зачем» и «почему», а не с задачами, вырванными из контекста, agile-команды лучше понимают стратегические причины таких приоритетов. Они могут использовать эту информацию, чтобы принимать множество эффективных промежуточных решений при переводе историй в задачи во время планирования спринта и в ходе спринта дать волю своему вдохновению. Отличные истории дают толчок более глубокому стратегическому мышлению.

Как в известном слогане «мысли глобально, действуй локально», agile-команды видят картину шире. От владельца маркетинга требуется осмысленная история, и он должен требовать того же от других составителей. И это полезно, потому что заставляет размышлять о том, как идея соотносится со стратегическими целями компании.

В-третьих, обзоры спринтов предоставляют владельцу маркетинга и другим заинтересованным лицам возможность оценить успехи команды через призму стратегических целей. Некоторые команды могут даже разделить канбан-доски на дорожки по стратегическим направлениям, чтобы лучше понять ход историй и задач в каждом из них.

Обзор спринта — идеальное время для принятия владельцем маркетинга ключевого решения: стоит ли вкладываться в последующие инкременты или итерации истории либо принять ее как есть и перейти к другим приоритетным задачам. Опыт, полученный в ходе проводившихся в спринте экспериментов, часто меняет приоритет историй в бэклоге или добавляет в него новые. Все эти варианты позволяют владельцам маркетинга разумно корректировать стратегический курс команды.

Пожалуй, важнейший механизм для поддержания стратегической направленности в agile-маркетинге — это защищенное от ненужного вмешательства время в ходе спринта. После того как команда взяла задачи в спринт и приступила к их выполнению, делается все возможное, чтобы минимизировать вторжение в работу. Подразумевается, что поступающие запросы, по крайней мере значимые, рекомендуется просто «добавить в бэклог, чтобы они были рассмотрены в следующем спринте».

При коротких спринтах ждать придется недолго. Зато такой подход имеет два стратегических преимущества. Во-первых, позволяет команде сосредоточиться на историях, выбранных для текущего спринта. После стратегического анализа важнейших на данный момент приоритетов для бизнеса им отдает предпочтение владелец маркетинга. Не реагируя на отвлекающие факторы, команда сосредоточивается на поставленных целях. У нее достаточно времени для вдумчивого, а не поспешного выполнения работы.

И во-вторых, поступающие запросы, добавленные в бэклог как претенденты на то, чтобы попасть в следующий спринт, не рассматриваются отдельно от других задач. Возможно, запрос представляет собой прекрасную идею. Но поскольку ресурсов на все не хватит, главное — понять, какой приоритет он должен иметь относительно всех остальных хороших идей, которые маркетинг хочет реализовать. Если отложить оценку нового запроса до момента рассмотрения в контексте остальных задач в бэклоге, владелец маркетинга лучше расставит приоритеты. В этом случае намного меньше решений будут приняты впопыхах.

Иногда срочные вопросы нарушают ход спринта, но, конечно, подобное возможно только в случае крайней необходимости. Это исключение, а не правило. Обычно же приоритет отдается запланированным историям.

Сочетание в agile-менеджменте таких стратегических рычагов, как приоритизация, контекст, регулярные обзоры и сфокусированность на цели, крепче связывает спринты со стратегией, а не наоборот.

AGILE-СТРАТЕГИЯ ВАЖНЕЕ СПРИНТОВ

Мы видели, как стратегия управляет спринтами. Но как ее определить и следовать ей на более высоком уровне? И как сделать гибкими стратегии, а не только их реализацию?

Один из способов — представить несколько уровней принятия компанией решений о том, что она собирается предпринять. Мы уже познакомились с двумя уровнями. Нижний — это записанные на канбан-доске задачи agile-команды с описанием конкретных мероприятий, проводимых в рамках спринта. Эти задачи основываются на приоритизированных историях из бэклога, который можно считать следующим уровнем, более высоким, чем задачи спринта.

Как упоминалось раньше, группы связанных историй объединяются в эпики, составляющие следующий уровень. Может быть еще более высокий уровень — набор тем. Это высший уровень стратегических инициатив компании. Его модель представлена на рис. 16.2.

На самом верху — общее видение компании. Этот уровень охватывает все остальные. Уровни отличаются детализацией и сроками. Задачи — самые простые единицы, такие как графический дизайн инфографики. Темы — большие направления работы более высокого порядка, например обеспечение присутствия компании в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Эпик в рамках темы — скажем, запуск контент-маркетинговой программы в Азиатско-Тихоокеанском регионе. А история этого эпика может быть такой: создание инфографики значимых региональных тенденций. Наш пример задачи — лишь «ломтик» истории.

На разных уровнях работа выполняется за разное количество времени, приблизительно так: задачи — за спринт, истории — за квартал, эпики — за полугодие и темы — за год. Это совпадает с концепцией долгосрочного планирования интервалов в Scrumban (как вы помните, это agile- и lean-методология с элементами Scrum и Kanban). Scrumban рекомендует 3-месячный, 6-месячный и 12-месячный интервалы.

Каждый уровень может быть организован в виде процесса, аналогичного циклу спринта, с мероприятиями по планированию, обзору и фокусу для его ключевых участников. Хотя, как правило, не любой рабочий процесс укладывается в эти стратегические уровни (например, канбан-доска нужна не для каждого), важно, чтобы истории, эпики, темы были описаны и отслеживались на обычной или электронной доске.

Собственно говоря, бэклог — это доска, на которой отображены истории на следующие три месяца; причем истории должны быть ранжированы по приоритетности, потому что верхняя часть списка переходит в спринт. Для 6- и 12-месячных досок не требуется строгое соблюдение приоритетности, потому что несколько эпиков и тем нередко разрабатываются параллельно и даже могут быть распределены между различными agile-командами. Но их ранжирование, хотя бы в общих чертах (или как альтернатива размещение на разных участках оси времени плана-графика), создает ценный артефакт — маркетинговую «дорожную карту». По аналогии с планом-графиком проекта в разработке программного обеспечения он может заменить собой привычный маркетинговый план. Темы и эпики подробно описывают стратегические планы маркетинга, чтобы можно было выделить необходимые ресурсы и скоординировать усилия всей компании. Но они оставляют поле для маневра в способах обработки историй и выполнения задач, чтобы команды, находящиеся ближе к «земле», могли взять на себя ответственность за работу и адаптировались к быстро меняющимся условиям.

Отношения между верхним и нижним стратегическими уровнями должны быть очевидны для всех участников, особенно для agile-команд, работающих по методу спринтов. Маркетинговый план воплощения тем и эпиков следует довести до ведома всех сотрудников, так как осведомленность способствует повышению согласованности и ответственности.

Благодаря прозрачности всей стратегической цепочки — от тем до эпиков, историй, задач и их взаимосвязи друг с другом — agile-команды отлично понимают, как их усилия способствуют достижению стратегических целей компании. Люди осознают, что именно делает стратегию более ясной, и учитывают это в своей работе. Руководство же компании в любое время может заглянуть в истории, раскрывающие суть стратегических инициатив, благодаря чему топ-менеджмент получает полное представление о ходе выполнения работ в условиях постоянных изменений на рынке.

Связи между уровнями должны быть двусторонними. Стратегические приоритеты вытягиваются в рабочие уровни сверху вниз. Но результаты изучения историй — особенно полученные в ходе экспериментов и A/B-тестов и позволяющие узнать, что больше нравится клиентам, — следует передавать снизу вверх, чтобы влиять на стратегии и план действий.

При этом в зависимости от расположения уровни становятся подвижными и гибкими. В трехмесячном интервале истории в бэклоге относительно легко добавлять, редактировать и менять. Эпики и темы 6- и 12-месячных интервалов пересматриваются реже (они должны быть постоянными), но их тоже можно развивать. Такая эволюция включает изменение приоритетов, перераспределение инвестиций, пересмотр связанных с этим историй, обновление критериев и целей, введение новых эпиков и тем.

Поступательные изменения стратегии не обязательно привязывать к квартальной или годовой границе планирования. Каждый обзор спринта обеспечивает закономерную возможность оценить состояние рынка и ваше взаимодействие с ним. Неотложные проблемы, возникающие в ходе спринта, или эмерджентные модели, которые выявляются в течение нескольких спринтов, могут быть переданы наверх для того, чтобы руководство, ответственное за соответствующие эпики и темы, приняло решение (как показано на рис. 16.3). После чего руководители внесут коррективы и на стратегическом уровне.

В мире цифровой динамики стратегия может постепенно адаптироваться в духе инкрементного и итеративного подхода, а не слепо следовать годовому плану.

В agile-стратегии гармонично сочетаются глобальный стратегический подход руководства и оперативная обратная связь от рынка.

Отправить