Глава 15

AGILE-КОМАНДЫ И КОМАНДНАЯ РАБОТА

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов — это первое положение Agile-манифеста, и в нем выражена суть гибкого управления. В творческих и интеллектуальных видах деятельности, таких как маркетинг и разработка программного обеспечения, которые усиливаются цифровой динамикой, влияние индивидуального вклада и сотрудничества внутри небольших команд очень сильно.

Часы, вложенные создателями цифрового контента в работу, — не просто усредненные единицы времени. Когда творцов по-настоящему мотивируют, воодушевляют и поощряют рисковать, они, освободившись от сдерживающих рамок, получают грандиозный результат. Вера в это лежит в основе Agile. Одна из ключевых практик гибкого подхода — мотивировать членов команды и налаживать продуктивное взаимодействие между ними.

Деятельность agile-команд координируется двумя принципами: ответственностью и прозрачностью.

Команда берет на себя ответственность за то, что и как она производит, и обязуется обеспечить конечные результаты в конце спринта, вытягивая работы из бэклога. Члены команды достаточно свободны в своей совместной работе, вплоть до самоорганизации. Использование некоторых процессов и инструментов продиктовано требованиями, но при этом команде предлагается разрабатывать собственные подходы, которые она считает наиболее эффективными. Ретроспективы спринтов каждый раз позволяют задуматься о том, как развивать и формировать эти подходы.

Прозрачность означает, что и команде, и заинтересованным сторонам хорошо видно, что, как и для чего делается. Приоритизация бэклога и канбан-доска команды позволяют достичь этой цели. Визуализация взаимосвязи задач с историями помогает передать контекст работы всем, кто в ней участвует или наблюдает за ней со стороны. Благодаря обзорам спринтов широкий круг заинтересованных сторон учится маркетинговой работе, а также вносит предложения. Ежедневные совещания поддерживают синхронизацию действий членов команды в спринте. Никто не останется в тени, не будет работать изолированно. Любые открытия или препятствия, которые могли бы повлиять на исход спринта, быстро обнаруживаются. Приветствуются открытость и честность.

Благодаря ответственности и прозрачности гибкие команды укрепляют командный дух.

РАЗМЕР И СОСТАВ AGILE-КОМАНДЫ

Чтобы добиться ответственности и прозрачности, численность гибких команд не должна превышать 8–10 человек. Если увеличить состав, то придется прилагать больше усилий для поддержания синхронной работы, а ответственность станет неопределенной.

Джефф Безос, основатель и директор компании Amazon, ввел для обозначения небольших гибких команд термин «команда на две пиццы». Если вы не можете накормить команду двумя большими пиццами, значит, она слишком велика.

В небольших компаниях весь отдел маркетинга может быть одной agile-командой. Это преимущество обеспечивает максимальную согласованность действий. Однако и крупные организации могут воспользоваться преимуществами гибкого управления. В этом случае в рамках отдела маркетинга создается несколько agile-команд. Большие отделы, как правило, уже поделены на группы, организованные по каналам продаж, продуктам или регионам. Для них естественно формирование гибких команд в каждой группе. Например, вы можете создать одну команду для работы с сайтом, другую — для разработки маркетингового контента, третью — для маркетинговых мероприятий и так далее.

Впрочем, другие способы построения структуры гибких команд могут оказаться более эффективными. Раньше для максимального охвата потенциальных и существующих клиентов использовались отдельные каналы коммуникации и тактики. В цифровом мире все потребители находятся в едином пространстве, что вызывает у нас желание иметь кроссканальный и многоканальный маркетинг. Чтобы подняться выше уровня отдельных каналов коммуникации или подразделений тактического маркетинга, мы можем создать команды, отвечающие за отдельные сегменты аудитории или этапы пути покупателя, например за создание спроса в верхней части маркетинговой воронки, генерацию лидов в ее средней части или продажи в нижней части, а также за постпродажное обслуживание и сервис. Команда, сформированная для определенного сегмента или этапа, может работать в нескольких каналах и точках взаимодействия с потребителями, чтобы обеспечить целевой аудитории наилучший покупательский опыт. Небольшие команды, организованные вокруг определенного продукта или региона, тоже могут использовать многоканальный и кроссканальный подход в работе с потенциальными и реальными клиентами.

Соответственно, одна из отличительных черт agile-команд — кроссфункциональность. Они объединяют людей с непохожими навыками и опытом, руководствуясь двумя причинами. Во-первых, ради самоорганизации при производстве широкого спектра маркетинговых материалов, которая позволяет минимизировать внешние зависимости — например, зависимость от работы внешних специалистов, негативно влияющую на достижение целей спринта.

Во-вторых, ради выработки глубокого понимания своих действий. Участники придумывают разные интересные идеи для решения проблем. И такая команда способна предложить более креативные решения за счет «перекрестного опыления» идей в рамках узких дисциплин маркетинга.

Для подобной работы большое значение имеет такое понятие, как Т-образный профиль сотрудника. Эти люди обладают специальными навыками или знаниями и постоянно их углубляют, что символизирует вертикальная линия буквы «т». Но они не замыкаются на себе, активно интересуются делами остальной части команды и готовы помочь с решением задач, выходящих за рамки их специализации. Например, для графического дизайнера естественно взять на себя в спринте большинство задач по созданию визуальных элементов. Но если у него появилось свободное время или назрела необходимость решить недизайнерские задачи, он с готовностью займется и этим: например, вычитает текст имейл-рассылки или проверит новый набор функциональных возможностей сайта, упакует стенд перед отправкой на выставку и прочее.

В agile-команде никто не сидит без дела, ожидая, когда перед ним поставят задачу. Члены команды сами выбирают, какую работу нужно выполнить, взяв на себя ответственность за результат. Они перемещают задачи на канбан-доске. Гибкость в управлении многими рабочими заданиями на разных этапах процесса означает, что вся команда постоянно занята и не простаивает.

У agile-команд, как правило, плоская структура. В них отсутствует иерархия, по крайней мере до тех пор, пока члены команды работают вместе, даже несмотря на то, что некоторые занимают более высокие должности или признаны экспертами в узких областях знаний. При этом никто не несет личной ответственности за каждого в команде. Возможен лишь небольшой акцент на ранг в осуществлении групповых функций. Командные решения принимаются коллегиально. Методологии Agile близка эгалитарная философия.

В scrum-методологии, используемой разработчиками программного обеспечения, есть две специальные роли: владелец продукта и scrum-мастер. Несмотря на столь торжественное название, scrum-мастер не босс в команде, а скорее фасилитатор и координатор процессов. А владелец продукта представляет интересы клиента, защищая пользовательские истории и их относительный приоритет.

В agile-маркетинге эти роли менее выражены. По-прежнему необходим исполнитель роли координатора процессов в команде, но он редко принимает звание scrum-мастера. Роль владельца продукта также нельзя перенести в маркетинг буквально, потому что команда не создает продукт как таковой. Однако в бэклоге все равно надо указывать приоритеты у историй покупателей и сотрудников.

Часто менеджер или директор по маркетингу становится владельцем маркетинга (вместо владельца продукта) и управляет приоритизированными историями команды. Вполне естественно, если этот же человек будет модератором или владельцем процесса для команды, хотя это не обязательное условие (см. рис. 15.1).

На практике владелец маркетинга часто бывает супервайзером для остальных членов команды. Правда, большинство scrum-команд по разработке программного обеспечения не имеют структуры. Владелец маркетинга должен следить за тем, чтобы не превратиться в «командующего», который указывает членам команды, что, когда и как делать, иначе она утратит чувство ответственности.

Взаимодействуя с agile-командой, супервайзер, особенно исполняющий обе роли — владельца маркетинга и владельца процесса, — может встать под знамена концепции «лидерство как служение». Ваша цель — делать все необходимое для поддержания команды и расширения ее возможностей, от получения ресурсов до устранения препятствий. Стремитесь быть не столько ее капитаном, сколько защитником.

ЦЕННОСТЬ РАСПРЕДЕЛЕННОГО ЛИДЕРСТВА

Говоря об agile-менеджменте, многие подчеркивают, что распределенное лидерство дает командам больше независимости и полномочий, чем традиционные организации с вертикальной структурой. Почему? На то есть пять причин.

Во-первых, расширение возможностей повышает чувство ответственности за ту работу, которую делает команда. Люди не просто следуют составленному кем-то плану. У них есть шанс проявить фантазию и критическое мышление при поиске решений для каждой истории. Управление, ориентированное на результаты, а не на деятельность, — один из ключевых принципов agile- и lean-мышления. Это вдохновляет команду.

Во-вторых, в цифровом мире слишком многое меняется. Из-за стремительных перемен менеджеры и руководители не успевают сориентироваться. Привычный способ спускать указания сверху быстро становится слабым звеном. Чтобы не отставать, компании нуждаются в распределенном механизме принятия решений. Чем выше степень ответственности у agile-команды, тем ответственнее она относится к принятию решений, особенно касающихся того, как что-либо сделать. Благодаря этому с руководителей снимается лишняя нагрузка и они получают возможность пристальнее следить за тем, что и почему будет делаться с более высокой ответственностью.

В-третьих, цифровой мир обеспечивает автономным исполнителям и небольшим командам прежде невозможный эффект усиления. Они могут использовать технологию, чтобы получить значимые результаты, не прибегая к широкому взаимодействию с другими людьми. Так как agile-команды действуют более независимо, в компании повышается общая производительность маркетинга, снижается контроль, без которого в прежние времена нельзя было синхронизировать более крупные команды.

В-четвертых, в условиях расширения круга возможностей и повышения ответственности agile-команды вырабатывают наиболее точное понимание своего уникального потенциала. Нет двух абсолютно одинаковых команд. Они самостоятельно выбирают истории и задачи из бэклога, а не ждут, пока менеджер назначит ответственных, потому что члены команды лучше знают свою повседневную работу. Они способны оптимизировать рабочий процесс продуктивнее большинства менеджеров.

И в-пятых, благодаря быстрой обратной связи из цифрового мира, например из социальных сетей, первая линия маркетинга может оказаться более приспособленной к изменениям и возможностям рынка. Их преимущество — в непрерывном наблюдении за экспериментами в контексте реализации клиентоориентированных историй. Они имеют возможность немедленно внести небольшие исправления в целях достижения желаемых результатов, тем самым увеличивая скорость реакции компании. А если обнаруживаются действительно масштабные тенденции, их можно обсудить на обзоре спринта. В отличие от командного стиля управления, agile-команды более здравомыслящие и реагируют быстрее.

Наделив agile-команды большей ответственностью, директора по маркетингу сохраняют контроль над историями в бэклоге и определением приоритетов. При этом команды по-прежнему ответственны за результат реализации этих историй. Проверенные гипотезы обсуждаются в каждом обзоре спринта, и в случае необходимости в бэклог вносятся изменения. Это обеспечивает соответствие работы настоящим целям компании и мотивирует команду работать как можно лучше.

ПРОЗРАЧНОСТЬ И ВНУТРИКОМАНДНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Прозрачность в agile-командах выполняет две основные задачи. Во-первых, помогает построить доверие в распределенной модели лидерства, которой придерживается agile-менеджмент. Команда имеет право решать, каким образом выполнить работу. Но все другие заинтересованные стороны ясно видят, что и как делается. Agile-команды не стремятся окутать тайной свою деятельность. Они открыты и прозрачны.

Во-вторых, когда отдельные члены команды применяют цифровые рычаги давления, увеличивается общий темп и количество параллельной работы, команде важно оставаться синхронизированной, чтобы избежать неприятностей. Полная прозрачность историй, незавершенных работ и осуществляемых процессов помогает участникам координировать усилия. И для этого не нужен менеджер, выступающий в роли авиадиспетчера.

Канбан-доска команды — основа ее прозрачности. На ней виден прогресс и то, в каком состоянии находится работа. Еще одна важная деталь — кто в команде отвечает за каждую задачу в данный момент. Это можно узнать, если около каждой задачи, перешедшей в колонку «Сделать», указывать ответственного, или владельца задачи. Владелец — это член команды, который либо делает работу сам, либо берет на себя ответственность за координацию тех, кто ею занимается, включая сторонних участников. Владелец всегда может точно назвать статус выполняемой задачи.

Со временем задачи могут менять владельцев. Как правило, это происходит либо в рамках ожидаемого перехода задачи с одного этапа на другой, либо при необходимости перераспределить работу внутри команды. Например, если один участник в отпуске, взять на себя его задачи может другой сотрудник. Но такая передача должна выполняться посредством вытягивания, а не выталкивания, кроме того, лучше не допускать того, чтобы задача не имела владельца.

Другой ключевой механизм для обеспечения прозрачности внутри команды — это дейли. Напомним, что такие 15-минутки проходят каждый день и в них участвует вся команда. Их еще называют стендапами, потому что на таких встречах люди стоят, чтобы мероприятие не затягивалось. Как правило, их всегда проводят в одно и то же время в одном и том же месте, чтобы свести к минимуму административную нагрузку.

Некоторые agile-команды обсуждают, стоит ли встречаться каждый день или лучше через день, два раза в неделю или с другой периодичностью. Я уверен, что такие встречи необходимо проводить ежедневно. На них уходит мало времени, а в результате вы получаете единство в группе, быстро реагируете на проблемы, быстро замыкаете петли обратной связи; как следствие частого общения возникает прозрачность.

Формат встречи, как показано на рис. 15.2, остается неизменным. Во-первых, все участники включаются в разговор, отвечая на три вопроса:

1. Что я делал вчера?
2. Что буду делать сегодня?
3. Есть ли какие-либо препятствия для выполнения цели спринта?

На первые два вопроса команда отвечает для обеспечения прозрачности. Команда более детально узнает, кто над чем работает, чем указано на карточках канбан-доски, чтобы лучше понять, чем заняты коллеги, и учитывать эти данные в работе. При этом явно проявляются потенциальные конфликты, синергия и возможность добровольно предоставить друг другу нужные сведения, оказать помощь. Если же решение задачи занимает больше времени, чем предполагалось, это обнаружится в ходе нескольких стендапов.

Третий вопрос тоже обеспечивает прозрачность, но это еще и призыв к действию. Что мешает или может препятствовать выполнению поставленных задач? Среди помех встречаются проблемы с инструментарием, зависимость от кого-то вне команды, «бутылочное горлышко» на доске задач, не позволяющее вытягивать задачи в следующие этапы, или изменение обстоятельств истории.

И главное, проблемы быстро становятся явными. Устраняя препятствия на этапе возникновения, мы предотвращаем их разрастание. Чем раньше выявлена проблема, тем раньше будут приняты меры для ее решения. Если ситуацию исправить нельзя, то можно по крайней мере смягчить последствия или направить усилия на что-то другое. А если уж никто не может предложить решения проблемы, владелец процесса или менеджер добавляет заметку об этом в зоне сортировки на канбан-доске, чтобы можно было продолжить ее отслеживать.

Во второй части встречи проводится краткий обзор вопросов, расположенных в зоне сортировки. Помимо обсуждения возникших препятствий также разбираются срочные запросы от заинтересованных лиц. Для каждого вопроса команда выбирает один из трех вариантов действий:

1. Немедленно решить проблему, если один из членов команды сможет сделать это с минимальными затратами времени.
2. Добавить вопрос как задачу или историю в бэклог, где он будет рассмотрен в порядке приоритетности в одном из следующих спринтов. (В случае появления новых задач этот путь предпочтительнее, поскольку не нарушает обязательств нынешнего спринта.)
3. Принять задачу в этот спринт, если вопрос действительно срочный — а такое бывает — и его невозможно решить с ходу. Однако если работа над задачей затянется, то есть команда не сможет выполнить ее, не рискуя другими обязательствами, следует удалить из спринта какую-то другую задачу.

Владелец маркетинга подтверждает замену, чтобы компромисс — например, отложить одно из обязательств в сторону, отдав приоритет другому, — был признан всеми. Вытесненные задачи перемещаются в «корзину для убитых», откуда их можно забрать в следующий спринт. Если же они менее важны, то возвращаются в список задач либо отправляются в архив.

Что включить в спринт, а что из него убрать или перенести на следующий — непростой выбор. Часто хочется схватиться за все и сразу. Но время и ресурсы ограниченны. Если сознательно не пойти на компромисс, то мы рискуем получить его насильно, а это намного хуже.

Прозрачность делает гибкий маркетинговый процесс очень эффективным. Каждый имеет возможность увидеть, что планируется отложить из-за появления в середине спринта срочного дела. Если оно того стоит, то и вытесненная задача не пропадет: ее статус виден всем заинтересованным участникам, и она может быть восстановлена в следующем спринте. Но когда и новая задача будет признана не настолько значимой, чтобы нарушать из-за нее планы спринта, она все равно не потеряется, а перейдет в бэклог, откуда ее могут взять в следующий спринт.

Прозрачность не гарантирует, что мы всегда будем получать то, что хотим. Но всем будет видно, где находится их запрос относительно других задач. Прозрачность наглядно показывает необходимость компромисса, поэтому и команде, и всем остальным легче принимать стратегически взвешенные решения.

УДАЛЕННО РАБОТАЮЩИЕ КОМАНДЫ ТОЖЕ МОГУТ БЫТЬ ГИБКИМИ

Аgile-команды процветают благодаря тесному взаимодействию и сотрудничеству, поэтому было бы идеально, чтобы вся команда находилась в одном месте. Тогда бы в планировании, обзорах, ретроспективах, ежедневных стендапах участвовали бы все ее члены. Спонтанные коммуникации осуществить несложно. Для таких взаимодействий используйте все разнообразие способов передачи информации — от языка тела до реквизита, такого как доски и распечатки. Команде в этом случае легче распоряжаться рабочим временем.

Тем не менее в цифровом мире территориально рассредоточенные команды, а также сотрудники, работающие дома, — обычное дело. Agile-менеджмент возможен и в таких условиях, но для преодоления расстояний потребуется приложить усилия. В этом помогут технологии.

Чтобы каждый участник команды, где бы он ни находился, мог получить доступ к канбан-доске, она должна быть электронной. К счастью, есть десятки замечательных онлайн-продуктов для управления виртуальной канбан-доской и приоритизацией задач в бэклоге. Для организации единого центра информации и ресурсов команды также понадобятся хороший сайт и стандартизованный групповой доступ к общим файлам.

Используйте видеоконференции, инвестируйте в оборудование и программное обеспечение, но обязательно убедитесь, что они качественные и просты в использовании. Выходите на видеосвязь на любом мероприятии в ходе спринта и мотивируйте участников команды к видеообщению при каждом взаимодействии друг с другом. Удаленный доступ к экрану компьютера, веб-узлы для совместного использования документов и электронных таблиц также значительно облегчают работу членов команды из разных точек мира.

Электронная почта — это хорошо, но многие agile-команды предпочитают внутренний чат, такой как Slack (похожий на Twitter, но функционирующий только внутри организации). Он проще, чем электронная почта, что позволяет быстрее делиться вопросами и идеями. Вы можете настроить групповые каналы для более открытой дискуссии. Общение между двумя участниками рекомендуется вести так, чтобы другие члены команды видели обсуждение.

И все же мало что сравнится с личным общением. Рассредоточенные команды должны стремиться использовать любую возможность собраться вместе: ежемесячные или ежеквартальные встречи, отраслевые конференции, выездные семинары или хотя бы корпоративы. Люди и их взаимодействие — это электричество, которое питает двигатель Agile.

Отправить