Глава 17
АДАПТИРУЙТЕ НЕ ТОЛЬКО ПРОИЗВОДСТВО, НО И ПРОЦЕССЫ
В гибкости суть маркетинга по-хакерски. Если вы готовы заниматься изучением и адаптацией новых принципов, соблюдая правильный баланс скорости и стратегии, то сможете получить выгоду от цифровой динамики.
Из этой главы вы узнаете, что изучение и адаптация применимы не только к маркетингу, но и к любой работе. Обе методологии управления, Agile и Lean, стимулируют непрерывное улучшение процессов и практик, используемых командами.
РЕТРОСПЕКТИВНЫЙ ВЗГЛЯД НА ПРОЦЕСС В ЦЕЛЯХ ПОСТОЯННОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Встреча команды для проведения ретроспективы проводится в конце каждого спринта специально для оценки и совершенствования всех процессов работы.
Официальная scrum-практика рекомендует, чтобы в этой встрече принимали участие только члены команды, scrum-мастер или владелец процесса. Владелец продукта или владелец маркетинга, а также другие заинтересованные стороны в ней не участвуют. Так легче создать атмосферу, способствующую открытому и откровенному самоанализу команды.
Поскольку в agile-маркетинге роли владельца процесса и владельца маркетинга нередко объединяются в роль менеджера команды, который активно участвует в рабочем процессе, он тоже присутствует на ретроспективе спринта. Но ему стоит проявлять особую деликатность, чтобы не мешать откровенному разговору. Ретроспектива дает команде отличную возможность совершенствовать владение процессом и применяемые практики. Владелец маркетинга должен это поддерживать.
В ходе ретроспективы команда, как правило, рассматривает три вопроса.
- Что было хорошо в последнем спринте?
- Что пошло не так?
- Что мы можем улучшить или сделать по-другому в следующем спринте?
Первый вопрос обсуждается в позитивном ключе. Это очень важно для команды, которой необходимо понять, что работает хорошо, как усилить эти практики, и почувствовать, что ретроспектива — это безопасное пространство, где нет необходимости защищаться. А если в спринте успешно внедрялись новые идеи по совершенствованию процессов, то полезно закрепить новшество и пользоваться им постоянно. «Давайте продолжим делать так же».
Ответ на второй вопрос предполагает изучение обнаруженных в ходе спринта сложностей. Однако при этом надо ориентироваться на процессы, инструменты, практики, политики, внешние факторы и результаты. Не следует винить сотрудников, потому что это вызывает защитную реакцию и приводит к дисгармонии в команде. Напротив, необходимо приложить все усилия, чтобы люди чувствовали себя комфортно в условиях самокритики, стремились к повышению продуктивности и удовлетворенности.
Третий вопрос направляет команду к действию. Учитывая выраженную в ходе ответов на предыдущий вопрос озабоченность, надо решить, что в следующем спринте сделать иначе? Как предотвратить или смягчить негативные тенденции? Не всегда трудности влекут за собой изменения, особенно если есть уверенность, что они не повторятся. Но для решения серьезных проблем командам следует провести «мозговой штурм». Если же конкретных задач нет, «мозговой штурм» поможет при реализации предложений по повышению эффективности.
Полезно записывать ответы на эти три вопроса на стикерах, которые затем нужно вывесить на доске на всеобщее обозрение. Или же можно использовать для этого программное обеспечение, особенно если не все члены команды находятся в одном месте. Это позволит группе увидеть обратную связь, выявить мысли, совпадающие с идеями других участников, и голосовать за понравившиеся предложения. Пример ретроспективной доски приведен на рис. 17.1.
РИС. 17.1. ДОСКА ДЛЯ РЕТРОСПЕКТИВЫ AGILE-СПРИНТА
Запись идей позволяет не потерять результаты ретроспектив. Чтобы выявить закономерности и повторяющиеся вопросы, стоит просматривать историю обсуждений нескольких последних спринтов, чтобы вспомнить, что было хорошо, а что не очень. А предложения по улучшению, которые команда решит внедрять, станут основой списка действий ее участников.
Предложения по улучшению могут касаться любых аспектов работы команды: этапов рабочего процесса, порядка передачи задач, распределения ролей и назначения ответственных, правил, стандартов, лучших практик, определения критериев «готово» для различных видов работ, тем и форматов встреч, новых инструментов, обучения, командной культуры и так далее.
Иногда речь идет о простых вещах — например, об изменении времени ежедневных встреч или выборе ПО для видеоконференций, используемого для подключения удаленных сотрудников. Или это могут быть более существенные изменения — координация действий с внешним агентством или ускоренная процедура утверждения бюджета для срочных экспериментов в платных СМИ.
Некоторые решения принимаются самой командой, а иногда необходимо согласие владельца маркетинга. Время от времени требуется одобрение от внешних участников, если изменения повлияют на другие команды, заинтересованные лица либо понадобятся дополнительные ресурсы. В этих случаях владелец маркетинга или менеджер по маркетингу обеспечивает поддержку, выступая от имени команды перед другими сотрудниками компании.
Цель состоит в том, чтобы побудить команды творчески совершенствовать методы работы, предотвращать сопротивление переменам. Ответ «Мы всегда так делали» не должен мешать пробовать другие варианты. И акцент нужно ставить на слове «пробовать». Большинство изменений — это эксперименты, которые будут рассмотрены в последующих ретроспективных обзорах. Сделало ли это работу лучше? Должны ли мы продолжать это делать или следует выбрать что-то другое?
Нам надо стремиться использовать то же инкрементное и итеративное мышление, которое мы применяем для выпуска продукта. Только так организация нашего маркетинга сможет развиваться в рамках методологии Agile.
НИКАКИХ ПРАВИЛ, КРОМЕ ВАШИХ СОБСТВЕННЫХ
Теперь вы наверняка хорошо понимаете основы гибкого управления, взятые прежде всего из методологии Scrum. Есть множество полезных книг, сайтов, тренингов и блогов, из которых можно узнать больше. Кроме того, доступно для изучения множество agile- и lean-практик. Но, надеюсь, вы уже получили прочную базу знаний.
Больше всего я хочу, чтобы вы воспринимали описанные здесь практики agile-маркетинга как отправную точку. Если вы взяли такой подход на вооружение — прекрасно. Но если вам что-то не нравится — это тоже нормально. Изобретайте собственный вариант, учитывающий все ваши потребности. Лучше всего для команд — развивать собственные практики на основе опыта. Именно этому посвящены ретроспективы каждого спринта.
Конечно, это не означает, что вы не должны четко формулировать agile-маркетинговый процесс, даже если он постоянно меняется. Важно, чтобы все в команде это понимали и верили в метод, потому что дух Agile процветает за счет прозрачности и ответственности.
Нет правильных или неправильных рецептов agile-маркетинга. Ищите тот, что подходит вам. Единственный неверный выбор — это нежелание пробовать новые подходы в мире, который стремительно меняется.
Не существует никаких правил, кроме тех, что вы создаете. Добавьте в свои методы работы и хакерские приемы.
