Как решить проблему цифровых инноваций
Фредрик Сван, Ларс Матиассен, Рикард Линдгрен и Джеральд Кейн
В 2010 г. небольшая группа менеджеров автомобильного концерна Volvo Car задалась целью сформировать картину будущего, в котором значительная роль отводилась автомобилям с беспроводным подключением к интернету («подключенные автомобили»). Они поняли, что компании необходимо обратить внимание на разработку и внедрение инноваций, чтобы более эффективно конкурировать во все более цифровизирующейся среде. Конечно, это гораздо легче было запланировать, чем сделать. Одна из основных проблем здесь заключалась в том, что многие менеджеры вообще не видели необходимости в этом. В конце концов, Volvo Cars производила автомобили, а не занималась цифровым бизнесом. Другие понимали необходимость изменений, но не представляли, что именно и как нужно делать. Как они могли убедить коллег, если у них самих не было четких представлений ни о том, каким должен быть результат инноваций, ни даже о самом процессе их внедрения? А автомобильный бизнес Volvo Cars в то время процветал, что порождало дополнительные опасения по поводу того, как бы цифровые инновации не повредили основному производству.
Сейчас руководители многих компаний задаются вопросами, аналогичными тем, которые Volvo Cars начала решать в 2010 г. Недавний отчет MIT Sloan Management Review и Deloitte показывает: почти 90% опрошенных менеджеров считают, что их отрасль, скорее всего, пострадает от внедрения цифровых технологий. Одновременно менее половины из них сообщают, что компания достаточно активно стремится минимизировать такое воздействие. Наш четырехлетний проект исследований Volvo Cars позволяет глубоко понять проблему, которую придется решать работающим компаниям (наряду с необходимостью согласования противоречивых требований внутри самой организации) по мере прогресса цифровизации.
Работая над стратегией развития «подключенных автомобилей», исполнительная команда Volvo Cars сформировала концепцию, допускающую обновление некоторых цифровых функций автомобиля уже после его изготовления и продажи. Новая технология должна была расширить возможности пользователей и создать дополнительные каналы поступления доходов. Адаптировав уже существовавшие циклы разработки продукции к автомобилям, концепцию подключения автомобилей к интернету можно было бы реализовать быстрее. Это также позволило бы компании взаимодействовать с другими создателями инновационных решений в сфере бытовой электроники.
Руководители понимали, что реализовать такой подход будет нелегко, поскольку не считали основным направлением работы создание новых технологических инфраструктур. Эта смелая концепция резко контрастировала с практикой внедрения инноваций и действующими на тот момент в Volvo Cars бизнес-моделями. Действительно, внедрение цифровых инноваций для подключенных автомобилей требовало фундаментального переосмысления организационной структуры. Но важнейшим требованием было сохранение эффективности основного бизнеса. Для решения этой задачи Volvo Cars пришлось найти приемлемые компромиссы из четырех «наборов» взаимосвязанных противоречивых требований.
Новые и уже используемые инновационные ресурсы и возможности
Традиционно Volvo Cars вкладывала значительные средства в инновации в подразделениях, занимающихся конкретными продуктами. Как правило, делалось это с расчетом на годы вперед, с опорой на иерархические структуры и модульные архитектуры продуктов. Цифровые же технологии требовали нового мышления, которое шло вразрез с таким подходом, но позволяло компании продвигаться вперед быстрее, чем когда-либо раньше.
Топ-менеджеры поняли, что для успешного внедрения цифровых инноваций они должны организовать в существующей инновационной среде компании своего рода «перекрестное опыление» и пересмотреть обычную практику разработки продуктов. Такая трансформация была необходима, она требовала фундаментальных изменений в процедурах, ресурсах и структурах компании. Все это заметно повлияло бы на фирменный стиль и культуру Volvo Cars.
Чтобы справиться с возникающими проблемами, руководство компании инициировало развертывание новой программы, известной под названием Connectivity Hub (Центр связи). Специальной многопрофильной команде было поручено разработать принципиально новые функции для автомобилей, подключаемых к интернету. Позже директор Центра Микаэль Густавссон вспоминал: «Основной задачей было создание новой сети, которая не воспроизводила бы существующую структуру. Центр связи позволял свести различные отделы компании фактически за одним столом. До этого у нас не было единой площадки, где мы могли бы обсуждать такие вещи». Новая структура в компании помогла организовать широкое внутреннее обсуждение цифровых инноваций и наладить подготовительную работу к их внедрению.
Центр был создан в качестве временной структуры, чтобы его не воспринимали как угрозу для сложившейся в компании практики. И все же поначалу инициатива встретила значительное сопротивление. Наиболее активно оно проявилось среди руководителей среднего звена, разрывавшихся между работой на долгосрочную перспективу, которая была необходима для реализации новых возможностей, и краткосрочными заданиями, требующими соблюдения существующих процедур. Нельзя сказать, что это сопротивление было совсем уж необоснованным: при разработке нового продукта в Volvo Cars обычно требовалось, чтобы детали изделия или продукта «замораживались» на годы вперед, чтобы потом их можно было использовать в производстве. Однако было сложно за три года до начала внедрения принять идею о необходимости функций, доступ к которым открывается при подключении автомобиля к интернету. Поэтому такие возможности приходилось создавать на основе текущих разработок с участием автопроизводителей, внешних специалистов, конечных пользователей и регуляторных органов. Центр связи должен был выяснить, как Volvo Cars может участвовать в этих непрерывных процессах обновления без ущерба для своего основного производства.
Ориентация на процесс или на продукт?
Технологические инновации в Volvo Cars традиционно были нацелены на повышение эффективности производства и постепенное совершенствование продукции. Но теперь компания столкнулась с принципиально иной проблемой: цифровые функции не всегда можно было просчитать заранее. Тем не менее руководство Volvo Cars считало, что концепцию подключения автомобилей к интернету не удастся реализовать, если цифровые функции не будут интегрированы с физической средой автомобиля. Необходимо было разработать новые процессы внедрения инноваций, сохранив при этом все положительные стороны уже существовавшего производства.
Volvo Cars задумалась о том, чтобы не просто искать решения конкретных проблем конечных пользователей, а о необходимости разработать более общие, универсальные цифровые ресурсы. Они представляли собой готовые цифровые компоновочные блоки, которые можно было комбинировать и в перспективе использовать для решения других инновационных проблем. Чтобы легитимизировать такие разработки в среде, изначально ориентированной на конкретные функции, Volvo Cars создала набор из нескольких платформ. Каждая из них имела ограниченную сферу охвата и специфическую направленность. Платформы постепенно дорабатывались, включая все более широкий диапазон приложений. Такой подход позволил автомобильной компании переключить внимание с платформ, ориентированных на экономически эффективное производство заранее определенных изделий, на цифровые решения, которые открывали возможность предоставления новых, часто даже не планировавшихся цифровых услуг.
Например, система Volvo On Call изначально задумывалась как телематическая служба с конкретными функциями для дистанционной разблокировки автомобиля и мониторинга безопасности. Но потом в компании поняли, что эту технологию можно с некоторыми доработками использовать, например, для выдачи универсальных цифровых ключей. Такая опция позволила розничным продавцам доставлять пищевые продукты к конкретным автомобилям. Позже этот сервис был еще более расширен, и теперь цифровой ключ является центральным элементом коммерческой платформы под названием In-Car Delivery («Доставка товаров в автомобили»). Она объединяет владельцев автомобилей, логистические организации и множество розничных продавцов различных категорий товаров в нескольких европейских странах.
Сотрудничество с подрядчиками и внутренняя кооперация
Когда Volvo Cars начала создавать концепцию своих цифровых ресурсов как универсальных функций, почти сразу возникли вопросы, кто именно будет использовать различные платформы для разработки новых сервисов. Компания довольно долго налаживала внутреннее сотрудничество, необходимое для реализации эффекта масштабов, который ее инвестиции в модульные схемы продуктов могли обеспечить за счет специализации и эффективного разделения труда.
Неудивительно, что вскоре стало ясно, что такой подход не сможет раскрыть всего потенциала цифровых технологий в части увеличения разнообразия и предложения новых цифровых услуг для автомобилей. Автопроизводитель осознал важность привлечения внешних заинтересованных партнеров по созданию стоимости для рынка послепродажного обслуживания подключенных машин. Поэтому Volvo Cars запустила новую программную среду Volvo Cloud для размещения сторонних внутриавтомобильных сервисов с использованием программного обеспечения, установленного на ее внутренних серверах. Эта удачная инициатива открыла возможности для сотрудничества с внешними разработчиками приложений, например с интернет-радио Pandora и цифровыми музыкальными сервисами Spotify. Такой подход позволил обеспечить устойчивый поток новых цифровых услуг для клиентов Volvo Cars.
Поскольку программное обеспечение при этом не устанавливается в узлах автомобиля, а находится в облаке, появилась возможность решать проблемы внедрения инноваций, налаживая сотрудничество с внешними партнерами и не ломая традиционную внутреннюю практику работы с инновациями. Volvo Cloud позволяет включать, обновлять и заменять в автомобилях интернет-радио, не внося изменений в физическую конфигурацию автомобиля.
Гибкость и контроль
Сотрудничество с партнерами в сфере разработки продуктов, в свою очередь, открывает новые подходы к управлению инновациями. Первые опыты показали, что разработчики приложений соглашаются сотрудничать на иных условиях, нежели традиционные поставщики автозапчастей. Тогда Volvo Cars организовала внутри собственного отдела исследований и разработок группу по созданию приложений, укомплектованную специалистами из отрасли производства бытовой электроники. Эта группа стала связующим звеном между внутренней и внешней средой и создала несколько трансграничных ресурсов, которые облегчили компании взаимодействие с внешними разработчиками приложений. Таким образом было реализовано несколько совместных креативных программ с участием сторонних партнеров, в частности разработка приложения Glympse для обмена информацией о местонахождении.
Поиск компромиссов между противоречивыми требованиями в области цифровых инноваций. Внедрение цифровых инноваций подразумевает поиск приемлемого компромисса между разнонаправленными потребностями за счет развития как новых способности, так и существующих ключевых компетенций. В частности, Volvo необходимо было найти приемлемый баланс между: 1) новыми и существующими инновационными способности; 2) ориентацией на процесс или на продукт; 3) внешними и внутренними инновациями и 4) гибкостью и обеспечением контроля в рамках партнерства.
Темп начатых программ снизился при переходе от демонстрации к коммерциализации, как только в дело вмешался отдел закупок. Для выполнения поставщиками требований Volvo Cars сотрудники отдела закупок инстинктивно использовали традиционные контракты, основанные на денежных транзакциях. Однако в рамках сотрудничества с Pandora и Spotify компания не составляла подробные спецификации и не оплачивала их продукты и услуги, так что традиционные контракты оказывались бесполезными.
Чтобы наладить эффективные отношения с этой новой категорией партнеров, Volvo Cars научилась находить баланс между необходимым уровнем контроля таких отношений и достаточной гибкостью, обеспечивающей совместное создание стоимости. Кроме того, компания разработала новый контракт, в котором особо подчеркивается взаимная ответственность и соблюдение принципа «без увеличения затрат» (cost neutrality). Этот документ фиксирует договоренность партнеров соблюдать долгосрочные обязательства по предоставлению высококачественных цифровых услуг и формированию устойчивых отношений, не связанных напрямую с денежными операциями.
Внедрение цифровых инноваций
Опыт компании Volvo Cars в области цифровых инноваций показывает, как действующие компании могут более активно конкурировать в цифровой среде. Во-первых, становится понятно, что цифровая инновация — это не просто новая технологическая платформа или инновационный инкубатор, но еще и проведение необходимых организационных изменений. Для реализации потенциала в этой сфере требуется фундаментальное переосмысление механизмов принятия решений, выбора партнеров и регулирования отношений сторон. Эти области в значительной мере взаимосвязаны и взаимозависимы, поэтому можно неожиданно обнаружить, что неспособность решить проблему в какой-то одной из них заметно тормозит общее продвижение инициатив в области цифровых инноваций.
Во-вторых, можно с успехом реализовать возможности цифровых инноваций, сохраняя эффективность основного бизнеса. Более того, именно это и необходимо сделать. Успешные компании обладают знаниями и опытом, которые служили им на протяжении многих лет, и процесс ведения бизнеса у них уже в значительной степени институционализирован. Цифровизация открывает возможности для встраивания новых типов функций и услуг в существующие продукты. Но вместе с тем это, безусловно, значит, что некоторые устоявшиеся методы ведения бизнеса должны измениться. В частности, речь идет о традиционном инновационном цикле, моделях сотрудничества и практике регулирования партнерских отношений. Однако это вовсе не означает, что прежние методы были неправильными. Той же Volvo Cars удалось сохранить критически важные аспекты своего подхода к дизайну и производству автомобилей, который по-прежнему эффективен. Но компаниям все равно придется искать способы, которые позволят им использовать свои сильные стороны для получения прибыли с помощью новых методов ведения бизнеса. И руководителям необходимо будет точно определить, какие подходы и процедуры необходимо изменить, а какие следует сохранить.
Наконец, развертывание цифровых инноваций не начнется само по себе. Руководители Volvo Cars разработали четкую концепцию деятельности, определив многие ее параметры, хотя изначально они еще многого не знали о конкретике текущего момента. Они представили эту концепцию персоналу компании и обеспечили необходимую поддержку и ресурсы для начала и продолжения намеченного пути. Не все сотрудники сразу приняли ее. Многие менеджеры сочли это рискованной затеей с низким уровнем доходности даже в случае успеха. Но правильное представление концепции сотрудникам компании и постепенное осуществление изменений позволили Volvo Cars внедрять технические новшества в организации, вводить их в свои продукты, чтобы по-прежнему выдерживать конкуренцию во все более цифровизируемой бизнес-среде.
Эта статья основана на результатах исследования, опубликованных в работе F. Svahn, L. Mathiassen, and R. Lindgren, “Embracing Digital Innovation in Incumbent Firms (Ф. Сван, Л. Матиассен и Р. Линдгрен «Отношение к цифровым инновациям в действующих компаниях: как решали внутренние противоречия»), Mis Quarterly 41, no. 1 (Маrth 2017): 239–253.
