Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Рахул Капур и Томас Клютер
Появление новых технологий, пусть даже весьма многообещающих с точки зрения общества в целом, зачастую угрожает стабильности, а то и самому существованию уже действующих компаний. Примеров накопилось множество; достаточно вспомнить хотя бы о реакции (вернее, об отсутствии должной реакции) компаний Eastman Kodak и Polaroid на появление цифровой фотографии. Во многих подобных случаях основная проблема у известных и давно зарекомендовавших себя компаний заключалась вовсе не в непонимании важности новых технологий или недостаточных инвестициях в это направление работы. Все упиралось в необходимость коммерциализации новой технологии, экономическая привлекательность которой в сравнении с существующей бизнес-моделью компании в ближайшей перспективе была отнюдь не очевидной.
Сегодня менеджеры во многих ведущих секторах экономики, включая производство автомобилей, финансовые услуги, энергетику и здравоохранение, сталкиваются со сложностью принятия на вооружение новых технологий, которые могут поставить под вопрос экономическую жизнеспособность и конкурентоспособность их компаний. Часто им не хватает понимания (основанного на систематических эмпирических данных) того, что они сами могут сделать для преодоления сложившейся ситуации.
Чтобы понять суть этой проблемы, сначала нужно осознать, что новая идея (изобретение) — одно, а ее последующая коммерциализация посредством создания нового продукта или услуги (инновация) — совсем другое. Это важный момент, поскольку отношение компаний к изобретениям в новых технологических областях обычно определяется инженерами и научным персоналом, а их последующей коммерциализацией управляют менеджеры по развитию бизнеса и маркетингу. Сама логика изобретений, как правило, ориентирована на поиск оптимальных решений существующих проблем или удовлетворение имеющихся у клиентов потребностей, в то время как цель коммерциализации — повышение конкурентоспособности и прибыльности бизнеса.
В некоторых случаях, например для таких новых технологий, как энергоэффективные транспортные средства и беспроводная телефония, эти подходы могут быть взаимосвязанными и не противоречить друг другу. Однако в других случаях конфликт между ними может создавать в организациях внутреннее напряжение, обусловленное особенностями бизнес-модели, вернее, тем, как компания создает и присваивает стоимость. Например, в 1970-х гг. инженеры корпорации Xerox стали авторами важнейших изобретений в области информационных технологий, таких как графический интерфейс пользователя (GUI) и компьютерные сети Ethernet. Однако активно заниматься коммерциализацией этих новшеств Xerox не стала, потому что на тот момент бизнес-модель компании базировалась на производстве копировальной техники, и высшее руководство не стало развивать новое направление.
Мы изучали подобные ситуации и возможные методы устранения таких противоречий в компаниях в ходе двухлетнего исследования фармацевтической отрасли в реальных условиях. В фармацевтике в последние годы произошел важный технологический сдвиг, причиной которого стало появление новых методов лечения, основанных на биотехнологиях. Однако, несмотря на огромные перспективы, до сих пор существует значительная неопределенность в отношении того, когда научные открытия трансформируются в клинические успехи. Также неясно, каким образом препараты, разработанные на основе этих открытий, будут создавать стоимость для различных заинтересованных субъектов. Мы собрали подробные сведения об инвестициях в исследования и разработку лекарств по 50 ведущим глобальным фармацевтическим компаниям за 1989–2008 гг. и опросили более 20 отраслевых экспертов. Подробные результаты нашего исследования были опубликованы в Academy of Management Journal.
Мы наблюдали за развитием и внедрением двух новых биотехнологий, которые появились в конце 1980-х гг. и почти сразу привлекли к себе большое внимание: это моноклональные антитела и генная терапия. В обоих случаях имели место радикальный уход от традиционной терапевтической схемы, высокая научная и коммерческая неопределенность и необходимость инвестировать в новые знания и навыки. Однако, несмотря на это, многие известные компании инициировали исследования в обоих направлениях и запатентовали собственные изобретения. Но доли инвестиций этих компаний в исследования моноклональных тел и геннотерапевтических методов, по результатам которых началась разработка лекарств, существенно различались. Если в первом случае изобретения сравнительно легко трансформировались в последующую разработку и коммерциализацию препаратов, то во втором дело обстояло иначе.
Отчасти это можно объяснить тем, что эти терапевтические схемы не в равной мере соответствуют сложившейся модели фармацевтического бизнеса. Моноклональные антитела, как и традиционные препараты, могут использоваться в рамках стандартизированных методов лечения с длительными сроками назначения, ориентированных на массовые рынки. Иными словами, они способны обеспечивать фармацевтическим компаниям регулярные доходы за счет пациентов и страховщиков, поскольку хорошо вписываются в существующую бизнес-модель.
Напротив, терапия генными препаратами, как правило, проводится всего один раз или, во всяком случае, гораздо реже, чем моноклональными антителами. Лечение пациентов с генетическими нарушениями носит сугубо индивидуальный характер, и проводят его сравнительно редкие специалисты. Рассмотрим, например, использование генной терапии для лечения гемофилии А и В. «Курс лечения» при этом представляет собой одноразовую индивидуальную инъекцию, что угрожает всему существующему рынку лечения гемофилии. Кроме того, непонятно, как будут определяться расценки этого нового метода лечения и как будут возмещаться соответствующие расходы. А значит, генная терапия является примером технологии, которая ломает сложившуюся бизнес-модель. Как мы убедились в ходе наших интервью, именно это фатальное несоответствие между возможностями генной терапии и существующей бизнес-моделью затрудняет ее дальнейшее развитие и коммерциализацию.
Изучая, как менеджеры могли бы разрешить такую проблему, мы поняли, что ответ кроется в организационной структуре, в рамках которой компании пытаются осваивать новые технологии. Исследования в области генной терапии, которые проводились внутри компании или внешними контрактными подрядчиками, с меньшей вероятностью доводились до коммерциализации именно из-за конфликта с существующей бизнес-моделью. Однако разработка методов генной терапии обычно продолжалась, если исследования проводились в альянсе со стартапами, университетами или силами отдельного исследовательского подразделения, приобретенного или созданного специально для этой цели. В таких ситуациях принятие решений относительно разработки и коммерциализации лекарств структурно было отделено от головной компании, но зато в нем участвовали «непосвященные» сотрудники стартапов, образ мышления которых существенно отличался от стереотипов, сложившихся у руководителей головной компании.
Выводы нашего исследования в отношении руководителей очевидны. При оценке перспективных технологий менеджеры должны не только оценивать открывающиеся функциональные возможности, новые компетенции, которые могут потребоваться их компаниям. В этих случаях нужно думать, обеспечит ли новая технология клиентам иное предложение стоимости и уравнение дохода — вспомните, например, о цифровых изображениях и изготовителях фотопленки, генной терапии и фармацевтических компаниях или беспилотных автомобилях и производителях традиционных автомобилей. И чем сильнее новая бизнес-модель будет отличаться от существующей, тем больше организационных проблем возникнет при коммерциализации изобретения.
Но это противоречие можно смягчить, создав организационную структуру, при которой в распределении ресурсов и принятии решений относительно новых технологий будут участвовать «люди со стороны», с принципиально иными ментальными моделями. Этого можно достичь за счет создания стратегических альянсов и приобретения стартапов или создания отдельных исследовательских подразделений. Альянсы могут обеспечить бóльшую гибкость, в то время как приобретения способны обеспечить более строгий контроль технологий и интеллектуальной собственности. В качестве альтернативного варианта компании-пионеры с помощью агрессивной кадровой политики могут создавать новые подразделения, такие как Lab126 у Amazon или Google X. Однако такая структура часто создает дополнительные трудности для руководства, поскольку требует согласования часто взаимоисключающих требований основного бизнеса и новых технологических программ.
Сегодня многие компании сталкиваются с конкурирующими прорывными технологиями, такими как 3D-печать, искусственный интеллект, облачные вычисления, интернет вещей, персонализированная медицина и возобновляемые источники энергии. Руководителям надо задумываться не над тем, следует ли инвестировать в новые технологии и когда это делать. Теперь необходимо понять, КАК инвестировать в эти новые технологии. Руководители могут инициировать предварительные исследования этих способов, но обычно им приходится мыслить и действовать в рамках существующей логики и процедур принятия решений, касающихся изобретений, а также их дальнейшей доработки и коммерциализации. Однако при наличии эффективной организационной структуры компании будут успешны даже в условиях постоянно меняющегося технологического ландшафта.
Войти с помощью соц. сетей: