Новый подход к автоматизации обслуживания

Мэри Лейсити и Лесли Уиллкокс

На протяжении более чем ста тридцати лет менеджеры пытались заставить людей действовать подобно роботам: структурируя, упорядочивая и оценивая рабочие операции под лозунгом стремления к максимальной эффективности. Программное обеспечение для автоматизации, которое разрабатывается сегодня, позволяет в определенном смысле повернуть процесс вспять. Теперь мы можем использовать гибко программируемых роботов для поддержки и дополнительного усиления нужных качеств человека, что обеспечивает значительные экономические выгоды и более качественное выполнение работы. Однако в настоящее время непонятно, сколько типов найма сохранится в будущем, поэтому менеджеры оказываются в трудном положении. Заголовки в средствах массовой информации, такие как «Рост влияния роботов: технологии и угроза грядущей безработицы» и «Мир без работы», лишь дополнительно разжигают тревогу.

Хотя термин «робот» вызывает ассоциации с автоматизированными механизмами, работающими вместо человека, применительно к сфере услуг он выглядит не столь устрашающе. Обычно в таких случаях имеется в виду программное обеспечение, которое выполняет определенные стандартные и бесконечно повторяющиеся сервисные операции, ранее выполнявшиеся вручную, так что люди могут сосредоточиться на менее структурированных и более интересных заданиях. Автоматизация услуг включает в себя множество инструментов и платформ с разными возможностями.

В ходе исследования для этой статьи мы опрашивали людей, которые использовали различные термины, говоря об автоматизации обслуживания (см. раздел «О настоящем исследовании»). Чтобы читателю легче было представить себе ситуацию в целом, мы классифицировали инструменты в рамках автоматизации обслуживания по конкретным типам данных и процессов.

Эта статья посвящена тому, что мы называем роботизацией бизнес-процессов, то есть программным инструментам и платформам, которые могут использоваться для автоматизации обработки структурированных данных с получением детерминированных результатов на основе определенных правил. Почти во всех шестнадцати случаях, которые мы изучили, роботизация бизнес-процессов так или иначе присутствовала. Мы уделяем основное внимание именно этой сфере (в отличие от более продвинутой технологии автоматизации, которую обычно называют когнитивной автоматизацией — cognitive automation, или «познавательной автоматикой»), потому что именно с роботизации большинство компаний начинает автоматизацию обслуживания.

Как компании внедряют роботизацию бизнес-процессов? Этот тип автоматизации подходит для решения широкого спектра задач в сфере обслуживания. Компании, которые мы исследовали, использовали автоматизацию бизнес-процессов, в частности, для выполнения заданий, связанных с проверкой продажи страховых премий, выпиской счетов за коммунальные услуги, выплатами по медицинским страховкам, обновлением записей о сотрудниках и даже созданием информационных материалов. Например, лондонский провайдер услуг и технологических решений в области бизнес-процессов Xchanging PLC работает с представителями разных отраслей. Для одного из своих клиентов-страховщиков Xchanging ведет учет страховых платежей, соответственно обеспечивая комиссионные страховым брокерам. Когда брокер продает страховой полис, он с помощью того или иного канала связи (электронная почта, факс, электронные таблицы и т.д.) представляет в Xchanging соответствующее уведомление, после чего компания осуществляет многоступенчатый процесс проверки продажи.

Ранее сотрудники Xchanging управляли такими транзакциями вручную. Они структурировали данные, проверяли их на полноту и точность, работали со страховыми агентами и брокерами над исправлением ошибок, добывали из онлайновых источников другие необходимые данные, а затем составляли и размещали официальные отчеты о продажах.

Положение дел в сфере автоматизации обслуживания

Для описания ПО, предназначенного для автоматизации обслуживания, используется очень много программных средств и терминов. Чтобы лучше понять общую ситуацию в этой сфере, мы предлагаем отказаться от профессиональной терминологии. Вместо этого лучше сосредоточить внимание на параметрах обслуживания, для автоматизации которого предназначены те или иные инструменты. Мы рассмотрим два больших класса инструментов: для роботизации бизнес-процессов и для познавательной (когнитивной) автоматики. Каждая из этих групп используется в работе с определенными типами данных и процессов.

Неструктурированные операции: форматирование поступающей информации с превращением ее в структурированные данные, передачу данных гибко программируемым роботам или взаимодействие со страховыми агентами — по-прежнему выполняют люди. Однако структурированные части процесса, в частности поиск ошибок, поиск/извлечение данных в электронном формате, составление официальных отчетов о продажах и уведомление агентов о завершении процессов, все чаще реализуются с помощью ПО для роботизации бизнес-процессов.

И если раньше группа сотрудников тратила на полную обработку 500 уведомлений несколько дней, то сегодня правильно обученный гибко программируемый робот (хотя и при помощи нескольких сотрудников) может справиться с этой работой примерно за 30 минут. Такое ПО можно масштабировать в зависимости от изменений рабочей нагрузки. Кроме этого конкретного процесса, Xchanging разработала корпоративное решение для автоматизации обслуживания в других областях, которое она использует для выполнения рабочих процессов как у клиентов, так и внутри самой компании. К началу 2016 г. Xchanging автоматизировала 14 основных процессов и развернула 27 гибко программируемых роботов; в совокупности они обрабатывали 120 000 транзакций в месяц, а экономия в расчете на один процесс составляла в среднем 30%.

Выгоды от роботизации бизнес-процессов научилась получать не только Xchanging. Об аналогичных успехах сообщали и другие организации, принявшие участие в нашем исследовании. Как правило, в течение первого года внедрения роботизации бизнес-процессов компании получали отдачу на инвестиции в размере 30% и даже больше. Однако в силу специфики наших исследований в отношении первопроходцев пока мы не можем сказать, являются ли такие значения типичными.

О настоящем исследовании

Мы провели эмпирическое исследование автоматизации обслуживания, чтобы получить ответы на три вопроса:

1) Почему компании внедряют у себя автоматизацию обслуживания?

2) Каких результатов они при этом достигают?

3) Каковы характерные отличия результатов автоматического обслуживания?

Чтобы получить ответы на эти вопросы, мы дважды опросили участников всемирных саммитов Международной ассоциации профессионалов аутсорсинга (IAOP) в 2015 и 2016 гг. Также мы взяли интервью еще у 48 специалистов, в том числе у разработчиков ПО для автоматизации обслуживания, поставщиков программного обеспечения и консультантов по менеджменту из основных секторов бизнеса.

В ходе исследования мы обнаружили 16 примеров внедрения систем автоматического обслуживания: в 14 компаниях осуществили роботизацию бизнес-процессов, а еще в двух стали использовать инструменты познавательной автоматики. Из этих 16 компаний семь имели штаб-квартиры в Великобритании, пять в Соединенных Штатах и по одной в Германии, Франции, Нидерландах и России. Они работали в 11 отраслях, в том числе в здравоохранении, энергетике, транспорте, телекоммуникациях, СМИ, в сфере финансовых и бухгалтерских услуг. Мы задали ряд вопросов, связанных с внедрением автоматизации обслуживания, ее коммерческой ценностью и извлеченными уроками.

В зависимости от доступности и предпочтений респондентов опрос проводился лично, по телефону или по электронной почте. С представителями поставщиков программного обеспечения мы обсудили возможности автоматизации в их компаниях, поинтересовались проблемами, которые они помогают решать клиентам, и узнали их мнение о перспективах автоматизации обслуживания. Консультантам мы задавали вопросы относительно автоматизации у клиентов, ее влияния на аутсорсинг, возможностей инструментов автоматизации и предстоящих в связи с этим изменений в работе.

Наше исследование проводилось при поддержке и финансировании отделения аутсорсинга Лондонской школы экономики и политических наук, компании Information Systems Group из Стэмфорда, штат Коннектикут, оказывающей услуги в области технологического консалтинга, и британской Blue Prism Group plc. Специалисты последней познакомили нас с десятью компаниями, которые мы включили в свои тематические исследования, но их сотрудников интервьюировали отдельно. Исследования в остальных организациях также проводились посредством независимых интервью.

Помимо чисто финансовых преимуществ, решения по автоматизации повысили скорость и качество операций, позволили обеспечить круглосуточное обслуживание и повысили уровень соответствия нормативным требованиям. Гибко программируемые роботы выполняли структурированные задания точно и быстро — и при этом им не нужно было ни есть, ни спать. Когда они работали совместно с людьми, объединенные команды демонстрировали высокую производительность. Кроме того, автоматы легко масштабируются и при необходимости могут выполнять значительно бóльшие объемы структурированной работы. Люди в это время заполняют разрывы, которые возникают, когда нетипичные проблемы приходится решать на лету или общаться с клиентами напрямую.

Изучая организации, раньше других внедрившие в свою практику гибко программируемых роботов, мы увидели, как компании могут получать ощутимую выгоду за счет инноваций в обслуживании. Они превращали потенциальные преимущества в реальные тремя способами: посредством концепции автоматизации обслуживания, поддерживаемой высшими руководителями компании; путем разработки эффективных процессов, приносящих выгоду и клиентам, и сотрудникам; при помощи создания общекорпоративных инструментов и формирования соответствующих навыков у персонала. Руководители, заинтересованные в использовании преимуществ, которые обеспечивает автоматизация обслуживания, должны действовать по всем трем направлениям.

Разработка стратегии автоматизации обслуживания

В полной мере ощутить преимущества автоматизации обслуживания смогли те компании, которые заглядывали далеко вперед. Некоторые руководители видят в автоматизации обслуживания лишь способ достижения быстрых успехов в бизнесе. Однако мы обнаружили, что те компании, в которых она внедрялась в рамках широкой интегрированной бизнес-стратегии, смогли достичь более значимых результатов.

Автоматизация обслуживания обеспечивает возможность реализации более широкой корпоративной бизнес-стратегии. Имеющиеся у нас данные показывают, что предприятия, которые достигли наилучших результатов, опирались не только на собственно автоматизацию обслуживания, а на стратегии долгосрочного развития компании. К таким концепциям можно отнести, например, формирование гибко адаптируемого контингента сотрудников, расширение ассортимента и/или объемов услуг без увеличения численности персонала. Эти стратегии определялись и воплощались руководством организаций и частично опирались на автоматизацию обслуживания, которая действительно становилась ключевым компонентом трансформации бизнеса.

Хорошей иллюстрацией здесь может служить опыт базирующегося в Нью-Йорке информационного агентства Associated Press (АР). В 2014 г. оно начало предлагать своим газетам и другим медиаструктурам систему автоматизированных отчетов о доходах. При этом агентство стремилось найти способы расширить масштабы распространения новостей без увеличения затрат и повысить ценность своего бренда.

Программой автоматизации обслуживания руководил Лу Феррара, который тогда занимал должности вице-президента и главного редактора АР. Он заметил, что репортеры предпочитают освещать темы, требующие творческого подхода, и именно таким образом они генерируют максимальную стоимость. При этом большинство журналистов не любили высокоструктурированные задания, например составление отчетов о доходах корпораций. Автоматизация составления финансовых отчетов позволила AP расширить масштабы деятельности без каких-либо дополнительных затрат. И если раньше сотрудники АР представляли около 300 отчетов в квартал, то с введением автоматически генерируемых отчетов их количество превысило 3700.

Кроме того, что автоматизация позволила быстрее генерировать контент, она высвободила время, эквивалентное работе трех штатных репортеров на полной ставке. Журналисты, состоявшие в профсоюзе, сохранили свои рабочие места, а клиенты были довольны качеством продукта и быстротой его доставки. После введения автоматизированных корпоративных отчетов АР приступило к реализации аналогичной программы автоматизации с целью расширения аудитории, получающей спортивные новости из колледжей.

Стратегия автоматизации обслуживания нуждается в поддержке со стороны высшего руководства. Если автоматизацию обслуживания поддерживали и продвигали топ-менеджеры, то, как правило, организации получали от нее более ощутимые стратегические выгоды, чем те, в которых такая поддержка оказывалась на уровне отделов или ИТ-подразделений. Без инициативы сверху трудно обеспечить достаточные масштабы ее влияния и/или применения, поэтому может получиться так, что сотрудники других отделов будут рассматривать проект роботизации бизнес-процессов просто как необычное нововведение.

В этом мы убедились, изучив опыт одной из крупных европейских газоэлектрических компаний. Стремясь улучшить качество обслуживания, минимизировать эксплуатационные расходы и по возможности избежать повышения тарифов, высшее руководство этой компании во главе с ее генеральным директором приступило к автоматизации еще в 2008 г. Компания настойчиво ищет решение сложной проблемы проверки показаний домашних счетчиков. Эти данные поступают от независимых учетчиков показаний или от жителей, которые предоставляют их на бумажных тарифных картах, по телефону.

Полученные показания счетчиков преобразовывались в электронную форму и вводились в систему, которая спрашивала, имеет ли эта информация смысл. Находятся ли данные в пределах норм энергопотребления? Нет ли в них какой-либо нелепости (например, не получается ли так, что пользователь не потребляет электроэнергию, а наоборот, подает ее в сеть)? Подобные аномалии отсеивались как исключения и отправлялись на проверку сотрудникам. В некоторых показаниях удавалось разобраться быстро, но иногда приходилось звонить клиентам. При роботизации бизнес-процессов вмешательство человека требовалось лишь в самых необычных случаях. Результаты же оказались весьма высокими. В первом подразделении, где была внедрена автоматизация, компания смогла сократить количество сотрудников, занятых этой деятельностью, с 30 до 12. Помимо экономии средств на выплате заработной платы, также удалось повысить качество, системность и скорость решения проблем. К началу 2016 г. компания развернула у себя сотни гибко программируемых роботов, что позволило ей автоматизировать около 25% конторской работы: обработку показаний счетчиков, выставления счетов клиентам, управление учетными записями, контроль потребления, сегментацию и обработку исключений.

Как люди и гибко программируемые роботы работают вместе в компании коммунального обслуживания

Европейская газоэлектрическая компания, работу которой мы изучали, проверяет показания бытовых счетчиков перед выставлением счетов клиентам. Когда этот процесс был автоматизирован, гибко программируемые роботы смогли обрабатывать столько исключений, что от этой работы удалось освободить 60% сотрудников, а оставшиеся теперь обрабатывают лишь самые необычные исключения.

Генеральный директор компании стал ярым приверженцем программ преобразований и технологий, используемых для их осуществления, включая и роботизацию бизнес-процессов. Он регулярно беседовал с руководителями подразделений, разъясняя им стратегическую важность автоматизации для будущего компании, и внутри организации именно это сыграло решающую роль.

Автоматизация обслуживания может обеспечить много преимуществ. Автоматизацию можно использовать для получения выгоды с точки зрения бизнеса, включая экономию затрат, повышение качества обслуживания клиентов и, как это имело место в компании Xchanging, рост удовлетворенности сотрудников.

Еще один прекрасный пример — это телекоммуникационная компания Telefónica UK Ltd., известная в Великобритании под брендом O2. Она принадлежит телекоммуникационной компании Telefónica S. A., базирующейся в Мадриде и работающей в Европе, Азии и Северной и Южной Америке. Некоторые менеджеры компании ожидали, что автоматизация позволит существенно сократить число сотрудников и время реакции на запросы клиентов и активации услуг, а также снизить количество обращений по поводу качества обслуживания. Компания начала проводить преобразования в 2010 г. с автоматизации обновления цифровых записей при изменении телефонных номеров (в случае перехода со старого на новый) и использования предварительно рассчитанных сумм для проверки наличия у клиента достаточного кредита для обработки заказа без предоплаты.

За пять лет O2 автоматизировала почти 35% своих внутренних (бэк-офисных) услуг. В 2015 г. гибко программируемые роботы этой компании ежемесячно обрабатывали от 400 000 до 500 000 транзакций. Для некоторых процессов, например активации номера, время выполнения заказа, которое ранее измерялось в днях, сократилось до нескольких минут. Кроме того, автоматизация обслуживания увеличила гибкость управления рабочей силой. Например, теперь можно почти мгновенно вдвое увеличить мощность «роботизированного персонала» для обеспечения запуска нового продукта, а затем, после прохождения первоначального рыночного пика, снова уменьшить ее.

Организации, стремящиеся автоматизировать обслуживание, могут использовать разные источники ресурсов. Наша выборка отличалась тем, что все предприятия, которые мы исследовали, сами приняли решение об автоматизации обслуживания и сначала полагались на помощь поставщика инструментов для нее. Например, когда руководство Европейской газоэлектрической компании приняло решение осуществить роботизацию, ее поставщик инструментов обучил нескольких сотрудников компании-клиента, обеспечил наставничество, консалтинг и помощь в развертывании первого пакета автоматизированных процессов. Первоначально около 80% команды роботизации составляли сотрудники поставщика инструментов и лишь 20% — работники самой газоэлектрической компании. Однако в течение следующих девяти месяцев, по мере накопления опыта и автоматизации все новых и новых процессов, соотношение численности внешнего и собственного персонала резко изменилось. Тем не менее данные наших опросов (наряду с более ранними исследованиями аутсорсинга бизнес-процессов) дают основания думать, что организациям, задумывающимся о роботизации бизнес-процессов и внедрении других технологий автоматизации обслуживания, необходимо выполнить поиск и оценку поставщиков, а также источников ресурсов в достаточно широком спектре. Это необходимо, чтобы определить, какие варианты в наибольшей мере соответствуют потребностям компании. Возможные варианты — это, в частности:

• внутренний подряд (инсорсинг): покупка лицензий на программное обеспечение непосредственно у провайдера автоматизации обслуживания;
• внутренний подряд и консалтинг: покупка лицензий непосредственно у провайдера автоматизации обслуживания и привлечение консалтинговой фирмы для установки, конфигурирования и сервиса;
• использование услуг традиционного провайдера аутсорсинга бизнес-процессов (BPO): покупка сервиса по автоматизации обслуживания в рамках комплекса интегрированных услуг, предоставляемых традиционным провайдером BPO;
• аутсорсинг с участием нового провайдера: покупка услуг у нового провайдера аутсорсинга, специализирующегося на автоматизации обслуживания;
• облачный сорсинг: покупка услуг по автоматизации обслуживания как облачного сервиса.

В ходе нашего опроса мы обнаружили, что внутренний подряд (инсорсинг) позволял организациям-клиентам обеспечить высокий уровень контроля и оставлять у себя все так или иначе сэкономленные средства. Однако другие варианты тоже имеют свои плюсы. Например, многие традиционные провайдеры аутсорсинга бизнес-процессов имеют значительные собственные наработки в области автоматизации. Преимущество привлечения опытного провайдера заключается в том, что такая компания часто может предложить целый комплекс интегрированных услуг, сочетающий в себе, в частности, недорогую иностранную рабочую силу, доведенные до совершенства процессы, опыт управления изменениями и технологические наработки. Существуют и новые операторы, которые также специализируются на автоматизации обслуживания. Но если традиционные провайдеры аутсорсинга бизнес-процессов встраивают автоматизацию в общий комплекс предоставляемых услуг, то новые обычно сосредоточены на оказании клиентам помощи в изучении и использовании последнего поколения средств роботизации бизнес-процессов.

Наиболее перспективным вариантом представляется размещение гибко программируемых роботов в облаке, где их можно копировать и развертывать по всей сети. Ведь обучение программируемого робота выполнению сложной задачи может занять несколько месяцев, а передача его функциональных возможностей другому такому роботу в облаке часто занимает всего несколько минут (или даже секунд).

Инициирование эффективных процессов автоматизации

После того как руководители компании разработают стратегии, нужно обеспечить их реализацию. Для этого им понадобятся преданные менеджеры среднего звена, которые помогут ознакомить сотрудников компании с выбранной концепцией автоматизации обслуживания и открывающимися в связи с этим перспективами. Важно, чтобы программами автоматизации обслуживания руководили не ИТ-отделы, а бизнес-подразделения, чтобы для автоматизации были выбраны действительно подходящие инструменты. Однако уже на ранних стадиях необходимо привлекать ИТ-специалистов во избежание возможных рисков, например раскрытия данных клиентов. Вместе с тем компаниям необходимо обратить пристальное внимание на свои внутренние каналы связи, чтобы своевременно информировать персонал о стратегии и сроках автоматизации обслуживания и о том, как этот процесс может повлиять на работу организации.

Определите спонсоров, кураторов и менеджеров программы. Для успешной реализации программы роботизации бизнес-процессов необходима поддержка управленцев разных уровней. Начнем с того, что для реализации подобных проектов нужны инициаторы-спонсоры — люди, которые выдвигают идею, предоставляют ресурсы и настаивают на принятии и использовании предлагаемой технологии. В зависимости от специфики компании спонсор может быть одним из высших руководителей компании или менеджером среднего звена, возглавляющим какой-либо конкретный отдел.

Но если спонсор может тратить на такой проект всего от 2 до 3% своего времени, то основная нагрузка ложится на кураторов программ. Они берут на себя более серьезную и, главное, практическую роль. От 40 до 80% их времени занимает представление концепции в масштабах компании, поддержание мотивации у членов команды и взаимодействие с заинтересованными сторонами, включая высшее руководство. Кроме того, для реализации таких проектов нужны сильные менеджеры проектов, способные реализовать программу в рамках сметы и в соответствии с графиком. Так, в Xchanging спонсором стал директор страхового отдела компании, а куратор имел большой опыт руководства малобюджетными проектами, причем выступал он одновременно и в роли менеджера программ.

Отдавайте инициативу коммерческим отделам. Люди, готовящиеся приступить к реализации проекта автоматизации обслуживания, часто спрашивают, откуда должна исходить инициатива: из коммерческих структур организации, ее ИТ-отделов или от провайдеров аутсорсинга? В компаниях, о которых мы говорили выше (Xchanging, AP, Telefónica UK (O2) и Европейская газоэлектрическая компания), эта идея принадлежала коммерческим структурам. Поскольку мы исследовали автоматизацию бизнес-процессов (а не ИТ-процессов!), нас устраивало, если подобные проекты возглавляли именно представители коммерческих структур компаний. Некоторые из опрошенных нами респондентов настаивали, что руководить такими программами должны коммерческие отделы.

Как правило, специалисты этих подразделений лучше других представляют себе, какие из управляемых ими процессов наиболее подходят для автоматизации. Менеджеры здесь знают, какие процессы отвечают минимальным критериям возможности автоматизации. Они могут выделить задания, в которых используются постоянно выполняющиеся структурированные данные и четкие и хорошо документированные правила с большими объемами транзакций. Как мы могли видеть на примере работы Европейской газоэлектрической компании и компании Xchanging из страховой отрасли, именно коммерческие отделы выбирали для автоматизации структурированные задания, связанные со сквозными процессами, и исключали те, которые требовали вмешательства человека и вынесения оценочных суждений. Сотрудники коммерческих отделов также лучше других могут определить приоритетность проектов автоматизации по признаку наилучших ожидаемых результатов для клиентов и для персонала.

Определите, чего вы хотите достичь, и смоделируйте реакцию клиентов и/или сотрудников. Нередко новые технологии выглядят весьма многообещающими, но в итоге не приносят ожидаемых выгод. Прежде чем приступать к автоматизации обслуживания, убедитесь, что все, кто причастен к проекту, в частности клиенты и сотрудники, действительно заинтересованы в получении ожидаемых преимуществ. В случае с автоматизированными финансовыми отчетами в AP клиентам понравилась идея расширения учета корпоративных доходов. Журналисты тоже положительно отнеслись к изменению их должностных обязанностей.

Сеть некоммерческих больниц VHA Inc. с головным офисом в Ирвинге, штат Техас, предоставляет входящим в нее организациям различные услуги, в частности выполняет централизованные закупки. Таким образом расходы каждого лечебного учреждения оказываются ниже, чем если бы они производили закупки самостоятельно. Когда куратор роботизации бизнес-процессов в VHA узнал, что сотрудники коммерческого отдела тратят много времени на поиск в интернете спецификаций нужных изделий, он начал внедрять программу автоматизированного поиска информации и связал ее с закупками. Экономия проявилась быстро: за считаные месяцы удалось извлечь из интернета более 360 000 описаний продуктов. За счет этого появилась возможность высвободить персоналу время для другой работы, связанной с продажами и получением доходов. Взявшись за решение этой очевидной и наболевшей проблемы, руководство компании сумело пробудить у сотрудников энтузиазм относительно продолжения автоматизации обслуживания в целом.

Подключайте ИТ-отделы как можно раньше. ИТ-отдел может внести важный вклад в успех программы автоматизации. В ходе нашего исследования мы выяснили, что в нескольких случаях, в частности в компании O2 Telefónica UK, кураторы пытались осуществлять автоматизацию обслуживания без участия ИТ-отдела. Руководствовались они двумя соображениями. Во-первых, по их мнению, программа автоматизации обслуживания функционировала как компонент основного бизнеса в том смысле, что она требовала понимания используемых бизнес-процессов и специальных знаний в предметной области, а не навыков программирования. Во-вторых, они опасались, что ИТ-специалисты чересчур забюрократизируют весь процесс и замедлят темпы автоматизации. Некоторые руководители не осознавали, насколько ценными знаниями обладают ИТ-специалисты и какую пользу они могут принести. Речь идет, в частности, о проверке безопасности программного обеспечения для автоматизации обслуживания, разработке правил доступа, позволяющих избежать утечки конфиденциальных данных, эксплуатации программируемых роботов на полностью резервированной безопасной инфраструктуре. Вот что сказал руководитель одной из компаний-провайдеров: «Когда мы ведем переговоры с владельцами бизнеса, мы настаиваем и на разговоре с ИТ-специалистами. Когда мы говорим с ИТ-специалистами, то объясняем им, что у нас есть продукт, удовлетворяющий их требованиям в отношении безопасности, масштабируемости, управления изменениями и возможности аудита». Таким образом, плюсы от подключения ИТ-специалистов в самом начале работы намного перевешивают минусы.

Помните, что многие сотрудники опасаются последствий автоматизации. В ходе исследования мы выяснили, что некоторые компании использовали инструменты автоматизации обслуживания для выполнения повторяющихся однотипных, скучных заданий. В тех организациях, которые мы изучали, автоматизация повлияла на ряд участков производственного процесса больше, чем на работу в целом, а ее воздействие на занятость выразилось в увеличении производительности и сокращении найма или аутсорсинга, но не в увольнении штатных сотрудников.

Часто компании переключали сотрудников на другие виды деятельности, так что автоматизация просто позволяла им не увеличивать численность персонала. И действительно, менеджеры сообщали, что люди по большей части относились к изменениям позитивно. Они не ощущали угрозы от внедрения автоматизации; напротив, многие оценили, что у них стало меньше однообразной работы и больше возможностей напрямую контактировать с клиентами.

И все же наемные работники нередко опасаются потенциального негативного влияния автоматизации обслуживания на их занятость. Было бы странно, если бы руководители компаний не понимали этого. Предыдущие исследования показали, что информирование сотрудников о предполагаемом влиянии автоматизации на штатное расписание на ранней стадии процесса очень важно для успеха проекта в целом. Не понимая сути предстоящих изменений, сотрудники часто переоценивают их гипотетически негативные последствия; иногда начинают паниковать и даже саботируют новые инициативы.

Поэтому необходимо как можно более полно информировать наемных сотрудников о возможных последствиях автоматизации. Так, Xchanging, провайдер бизнес-процессов, исповедует открытый подход в отношении внутренних коммуникаций, распространяет внутренние информационные бюллетени и регулярные презентации. Разработки в сфере роботизации бизнес-процессов здесь легко отслеживаются всеми сотрудниками, которые непосредственно занимаются страхованием. В компании создали условия для того, чтобы работники были вовлечены в осуществление проектов и понимали, какие возможности может обеспечить автоматизация обслуживания через 6–12 месяцев.

Условия и ресурсы для автоматизации обслуживания

Многие компании, участвовавшие в нашем исследовании, стремились создать автоматизированную систему в масштабах всей организации. Они рассчитывали, что автоматизация будет «вплетена» в бизнес-структуры так же, как это ранее произошло с компьютерами и интернетом, которые стали неотъемлемой частью инфраструктуры организационных процессов. Для этого необходимо создать в компании общий организационный ресурс — единый центр управления, переосмыслить концепцию найма и подготовки нужных специалистов и разработать механизмы непрерывного обучения.

Создание командного центра. Единый командный центр помогает всем структурным подразделениям оценить возможности автоматизации, определять приоритетность проектов, разрабатывать решения и контролировать выполнение заданий программируемыми роботами. Кроме того, он устанавливает стандарты, разрабатывает методические рекомендации и отслеживает эффективность автоматизации обслуживания с точки зрения ее влияния на бизнес.

Из тех организаций, которые мы изучали, в наибольшей степени к автоматизации обслуживания была подготовлена Европейская газоэлектрическая компания. Ее командный центр (который компания назвала «центром передового опыта») обеспечивал выполнение запроса на автоматизацию, исходившего от программ преобразований у клиентов и от оперативных отделов во всех структурных подразделениях организации. Когда рабочие группы бизнес-подразделений предлагали автоматизировать те или иные процессы, центр оценивал целесообразность планируемых нововведений и в случае признания проекта перспективным разрабатывал для него соответствующее экономическое обоснование. Если финансирование одобрялось руководством, единый центр отвечал за разработку решений для автоматизации, их тестирование и управление программируемыми роботами, когда они работали с реальными данными.

Один из главных плюсов создания единого командного центра заключается в том, что он позволяет быстро масштабировать программируемые роботы и снижает затраты на их разработку. Например, при повторном использовании роботов, обученных входить в какую-то конкретную систему или составлять объемные сообщения электронной почты на основе базы данных о клиентах, соответствующая утилита позволяла на 30–40% сократить время подготовки этих процессов. Как объяснил один поставщик программного обеспечения, «чем больше процессов вы автоматизируете, тем больше объектов создаете в своей роботизированной библиотеке. А чем чаще вам удается повторно использовать их, тем более экономичными становятся формирование и реализация новых процессов».

Переосмысление процедур найма и подготовки специалистов и навыков, необходимых для автоматизации предприятия. По мере того как организации создают у себя возможности для автоматизации, им приходится переосмысливать наборы навыков, необходимых для реализации бизнес-сервисов. В рамках изученных нами программ роботизации процессов компании вводили новые должности, например разработчиков решений в сфере автоматизации, контролеров для планирования работы, эксплуатации и мониторинга программируемых роботов. Так, газоэлектрическая компания намеревалась набрать специалистов по роботизации из числа собственных сотрудников с некоторым опытом системного анализа, которые хорошо понимали специфику бизнеса компании. По словам руководителя проекта роботизации, важнейшим здесь было умение прослеживать логические структуры и связи в разнородных массивах корпоративных данных для построения алгоритмов, а также навыки в области ИТ. При этом он специально подчеркнул: «Мы не ИТ-специалисты, но у нас есть сотрудники, обладающие необходимыми навыками в этой области».

Напротив, подбирая контролеров роботизации бизнес-процессов, чтобы укомплектовать центр управления, компания ориентировалась на людей организованных, методичных, мыслящих и действующих логически и системно. В этом случае отдавалось предпочтение сотрудникам с хорошими навыками общения, которые могли бы эффективно взаимодействовать со специалистами коммерческих отделов при возникновении каких-либо проблем. Теперь в периоды пиковых нагрузок двое сотрудников-контролеров управляют 300 программируемыми роботами, выполняющими такой же объем работы, какой до того требовал участия более 600 человек.

Помимо учета навыков персонала командного центра, важно также представлять возможности остающихся сотрудников. Если роботы выполняют все повторяющиеся и структурированные задания, людям придется проявлять бóльшую креативность и использовать неординарные навыки решения проблем, вынесения суждений и задействовать так называемый эмоциональный интеллект, чтобы справляться с неструктурированными задачами в нестандартных условиях.

В последнее время появилось множество прогнозов о влиянии автоматизации на работу человека. Некоторые эксперты предсказывают, что автоматизированные системы будут брать на себя все больше функций, оставляя людям, кроме стрижки газонов и парикмахерского дела, мало других видов деятельности. Однако наши исследования позволяют предположить, что при массовой автоматизации умственного труда нас ожидает совсем иное будущее. Мы ожидаем, что в ближайшие пять лет будет появляться все больше и больше рабочих групп, состоящих как из людей, так и из программируемых роботов, которые будут выполнять наиболее подходящие для них задания. Роботы будут очень быстро извлекать, консолидировать, реорганизовывать и трансформировать данные, чтобы человек мог оценивать их и действовать в соответствии с полученными результатами. Людям (а со временем, возможно, и искусственному интеллекту) придется учитывать новые требования со стороны бизнеса, выявлять и решать неструктурированные проблемы, налаживать отношения с клиентами и предоставлять им определенные услуги. Кое-что из этого мы наблюдаем уже сегодня, но в будущем предварительное конфигурирование роботов должно существенно упроститься. Тогда они смогут обходиться без столь подробных инструкций, поскольку используемые инструменты и роботизированные бизнес-процессы переместятся в облачную среду.

Сегодня сфера автоматизации обслуживания быстро развивается. Многие респонденты в ходе исследования сообщали нам, что следующим уровнем должна стать обработка неструктурированных данных с помощью инструментов познавательной (когнитивной) автоматики. Они хотят, чтобы программируемые роботы читали текстовые сообщения или электронные письма и понимали смысл прочитанного. Роботы могут обрабатывать громадные объемы данных и почти мгновенно интерпретировать информацию, так что с их помощью можно будет сделать большой шаг вперед в обслуживании клиентов. На практике это означало бы, что агент в ходе телефонного разговора может поставить перед программируемым роботом задачу найти большой массив данных, чтобы помочь клиенту решить проблему за несколько секунд. Нынешнее состояние автоматизации обслуживания можно считать исходным пунктом на пути к этому будущему.

Примечания

.   Краткую историю эволюции производства от ремесел к механизации см. в J. Trevor, “Work and the Robot Revolution,” March 1, 2016, . New Approach to Automating Services.

.   Разработкой программного обеспечения для автоматизации занимаются, например, компании Blue Prism, Celaton, UiPath, Redwood Software и Automation Anywhere.

.   M. Ford, Rise of the Robots: Technology and the Threat of a Jobless Future (New York: Basic Books, 2015).

.   D. Thompson, “A World Without Work,” The Atlantic, July/August 2015, 50–61.

.   Подробный анализ видов работ, которые могут быть автоматизированы, с описанием предполагаемых результатов представлен в работе T. H. Davenport and J. Kirby, “Just How Smart Are Smart Machines?” MIT Sloan Management Review 57, no. 3 (Spring 2016): 21–25.

.   Мы опрашивали сотрудников Xchanging в 2015 г. Корпорация Computer Sciences из Тайсона, штат Виргиния, купила Xchanging 5 мая 2016 г. См. пресс-релиз “CSC Completes Xchanging Acquisition,” May 5, 2016, .

.   Мы попросили всех «первопроходцев» указать годовую рентабельность инвестиций (ROI) для каждого проекта автоматизации. Самый низкий показатель рентабельности инвестиций составил 30%; чаще всего назывались значения в диапазоне от 40 до 60%. Респонденты из одной медицинской страховой компании даже указали трехзначное значение ROI. Мы не знаем точных значений параметров, которые компании использовали для расчета ROI, но при определении затрат, как правило, учитываются обучение сотрудников, время, необходимое для создания и эксплуатации программных роботов, а также оплата лицензий на ПО. При расчете экономического эффекта учитывалось сокращение расходов на персонал, но ни одна из компаний, по-видимому, не пыталась количественно оценить стоимость, образовавшуюся за счет повышения качества обслуживания, скорости обслуживания и соблюдения установленных требований.

.   Эти цифры относятся только к подразделению розничной торговли компании в Великобритании, где впервые была внедрена автоматизация.

.   Мы опрашивали компании из числа первых, решившихся на автоматизацию обслуживания, и никаких других источников информации у нас не было. С начала 2015 г. некоторые консалтинговые компании разработали свои методики роботизации бизнес-процессов, которые обеспечивают организациям более широкие возможности.

. M. C. Lacity and L. P. Willcocks, Advanced Outsourcing Practice: Rethinking ITO, BPO, and Cloud Services (London: Palgrave, 2012).

. Хотя преимущества облачных сервисов очевидны (особенно для малых и средних организаций), роботизированные компании по автоматизации процессов, с которыми мы связались, заявили, что по состоянию на осень 2015 г. ни одна из них не использует облачные сервисы.

. Относительно исследований, касающихся стандартизации, см. R. McIvor, M. McCracken, and M. McHugh, “Creating Outsourced Shared Services Arrangements: Lessons From the Public Sector,” European Management Journal 29, no. 6 (December 2011): 448–461; M. Sako, “Technology Strategy and Management: Outsourcing Versus Shared Services,” Communications of the ACM 53, no. 7 (July 2010): 27–29; M. J. Bidwell, “Politics and Firm Boundaries: How Organizational Structure, Group Interests, and Resources Affect Outsourcing,” Organization Science 23, no. 6 (November/December 2012): 1622–1642; and M. C. Lacity and J. Fox, “Creating Global Shared Services: Lessons From Reuters,” MIS Quarterly Executive 7, no. 1 (March 2008): 17–32. Сводка процессов, подходящих для аутсорсинга, приводится в работе Lacity and Willcocks, “Advanced Outsourcing Practice”; а перечень процессов, необходимых для коллективного обслуживания, в работе J. D. McKeen and H. A. Smith, “Creating IT Shared Services,” Communications of the Association for Information Systems 29 (2011): 645–656.

. “The Impact of Robotic Process Automation on BPO,” панельная дискуссия на Конференции по инновациям в области автоматизации, Нью-Йорк, 10 декабря 2014 г.

. Некоторые аналитики полагают, что можно будет автоматизировать какие-то процедуры внутри определенных заданий, а не эти задания целиком. Поэтому основное внимание следует уделять не заданиям в целом, а отдельным типам действий и процессов и тому, как они могут быть трансформированы в результате автоматизации. См. M. Chui, J. Manyika, and M. Miremadi, “Four Fundamentals of Workplace Automation,” McKinsey Quarterly (November 2015): 1–9.

. Например, в случае Telefónica O2 численность персонала у провайдера в Индии удалось сократить, однако в Великобритании никто из штатных сотрудников не был уволен.

. См. M. C. Lacity and J. W. Rottman, Offshore Outsourcing of IT Work (Basingstoke, UK: Palgrave 2008), 20–22.

. Альтернативная точка зрения на безусловную ценность различных человеческих способностей представлена в работе T. H. Davenport and J. Kirby, Only Humans Need Apply: Winners and Losers in the Age of Smart Machines (New York: Harper Business, 2016); см. также G. Colvin, Humans Are Underrated: What High Achievers Know That Brilliant Machines Never Will (New York: Portfolio/Penguin, 2015).

. Всесторонний анализ автоматизации и будущих направлений исследований производственных операций, а также подробные прогнозы влияния автоматизации на организацию труда, аутсорсинг и будущие процессы представлены в работе L. P. Willcocks and M. C. Lacity, “Lessons and the Future of Automation and Work,” chap. 10 in Service Automation: Robots and the Future of Work (Stratford-upon-Avon, UK: Steve Brookes Publishing, 2016).

Отправить