Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Дебора Робертс и Фрэнк Пиллер
Широко распространенным явлением стала публикация историй успеха в социальных сетях. Это свидетельствует о значительном их влиянии на судьбы компаний. Например, лондонская компания Burberry Group Plc, производитель одежды, аксессуаров и парфюмерии класса люкс, для привлечения и информирования клиентов и поклонников в значительной мере полагается на социальные сети. Еще в 2011 г. Burberry тратила более 60% своего маркетингового бюджета на цифровые средства коммуникации. Другие компании тоже все чаще пытаются освоить навигацию в социальных сетях и использовать их в качестве бизнес-инструментов. Это проявляется в сообщениях об увеличении расходов на программы работы с социальными сетями и даже в создании для этого в некоторых организациях специальных должностей. Но, несмотря на это, значительный потенциал соцсетей для поддержки инноваций и разработки новых продуктов пока почти никак не реализуется.
И консультанты, и ученые рассматривают социальные сети как ресурс для внедрения инноваций и разработки новых продуктов, обеспечивающий возможность изучения потребностей клиентов, получения доступа к знаниям, совместной (с пользователями) разработки идей и концепций и поддержки запуска новых продуктов. Однако наше исследование показывает, что, несмотря на большие ожидания, на практике положительные результаты часто не достигаются.
Начнем с того, что использование компаниями соцсетей для разработки новых продуктов значительно отстает от использования этого инструмента в обществе в целом. Некоторым производителям удается использовать социальные сети для проработки новых идей, и это иногда приводит к появлению хорошо продающихся новых продуктов, но бо́льшая часть бизнес-сообщества просто не знает, как можно продвигать инновации таким образом. Более того, некоторые компании считают, что это плохо влияет на экономические показатели в сфере инноваций. Распространенное мнение: сотрудники могут отвлекаться, получая из социальных сетей разнообразную информацию, а традиционные фильтры для скрининга данных, например по репрезентативности или демографическим категориям потребителей, при этом не работают. Другие тратят ресурсы, не проверяя надежность источника и информации, ошибочно полагая, что данные из соцсетей столь же достоверны, как та, что поступает из традиционных онлайновых баз данных.
Тем не менее мы считаем, что в компаниях, понимающих, как нужно использовать социальные сети, этот инструмент может радикально изменить ситуацию. Но для этого недостаточно просто проводить время в Facebook в окружении виртуальных друзей, ставящих вам лайки. Чтобы использовать социальные сети для внедрения инноваций, организация должна определить четкие цели и выработать соответствующую стратегию.
В ряде исследований изучался вопрос о том, как можно использовать социальные сети в более широком диапазоне коммерческих целей, особенно в сфере коммуникаций; также они рассматривались в качестве одного из ведущих факторов внутренних взаимодействий и управления знаниями внутри компаний. В этих сферах социальные сети, по-видимому, могут стать неотъемлемой частью корпоративного инструментария.
Наше исследование показывает, что отношение к социальным сетям как к инструментарию для внедрения инноваций распространено не столь широко. Менее 50% опрошенных сотрудников компаний используют их в процессе разработки новых продуктов. Более того, иногда соцсети могут создавать неожиданные проблемы. Исследование выборки североевропейских компаний показало, что, с точки зрения некоторых менеджеров, социальные сети увеличивают информационный шум и затрудняют выделение из него полезных сигналов. Иными словами, существует опасность зондирования «нецелевой» аудитории.
В нашей работе мы опирались на результаты двух других оригинальных исследований, в ходе которых проверялась эффективность использования сетевых инструментов и социальных сетей при разработке новых продуктов для более крупных выборок компаний. В первом из них мы изучили 209 североевропейских компаний с точки зрения применения ими социальных сетей при разработке новых продуктов. В ходе второго мы использовали массив данных из Программы глобальной оценки сравнительной эффективности (2012 Global Comparative Performance Assessment Study) Ассоциации менеджмента и разработки новых продуктов (Product Development and Management Association, PDMA), крупнейшей некоммерческой профессиональной организации в области разработки новых продуктов. Специалисты этой организации изучили методы работы в 453 компаниях (198 из Северной Америки, 149 из Азии и 106 из Европы). С интервалом в несколько лет PDMA опрашивает сотни специалистов относительно эффективных методов и факторов успеха в управлении инновациями.
В один из опросов были включены вопросы об использовании социальных сетей для продвижения инноваций. Полученные данные позволили выявить общий положительный эффект для компаний, которые работали с социальными сетями на всех этапах инновационного процесса. Также выяснилось, что для использования открывающихся преимуществ компании должны иметь специальные структуры и определенный уровень инновационной культуры. Кроме того, наши представления о том, как социальные сети могут способствовать внедрению инноваций, заметно расширились в ходе реализации исследовательских и консалтинговых проектов с участием компаний из Европы и США. Эта работа помогла нашим партнерам понять, какие организационные процессы, структуры и элементы корпоративной культуры позволяют им более тесно взаимодействовать со своими клиентами через социальные сети, какие особенности дизайна веб-сайтов дают возможность вести переговоры и каким образом компании могут использовать различные источники пользовательского контента с помощью анализа социальных сетей.
Мы изучили практику взаимодействия крупных глобальных компаний с социальными сетями применительно к разработке новых продуктов, используя данные того же исследования Global Comparative Performance Assessment Study, проведенного Ассоциацией менеджмента и разработки новых продуктов (PDMA, 2012). Тогда представители 82% опрошенных компаний заявили, что при разработке новых продуктов они так или иначе использовали социальные сети. Однако только 14,7% респондентов задействовали их как минимум в 50% своих проектов. Несмотря на ажиотаж, окружающий популярные социальные сети, эти результаты также показали, что большинство компаний на самом деле использует такие инструменты, как форумы пользователей и блоги, гораздо чаще, нежели Twitter и Pinterest.
В целом же, с точки зрения специалистов многих компаний, результаты использования социальных сетей для разработки новых продуктов не оправдывают ожиданий. Соцсети действительно помогают выявлять и даже отчасти формировать потребности клиентов, однако те компании, которые просто поддались общей тенденции увлечения социальными сетями и вложили деньги в соответствующие программы, не имея ни четкой стратегии, ни необходимых навыков и знаний, обычно не достигают ожидаемых результатов. Если социальные сети рассматривались только как источники технической информации, то заметных улучшений показателей в области разработки новых продуктов не было. Более того, показатели деятельности этих организаций даже снижались из-за возникающей информационной перегрузки и сложности обработки получаемых таким образом данных. Максимальный выигрыш получили те компании, которые предварительно сформировали организационные процессы и структуры, необходимые для поддержки разработки новых продуктов.
Прежде чем начинать применять социальные сети при создании новых продуктов, менеджеры должны разработать соответствующую стратегию и убедиться, что они имеют в своем распоряжении процессы и людей, с которыми можно будет добиться успеха. Необходимо точно определить цель: уловить актуальные тенденции в своем сегменте рынка, изучить спрос, разрабатывать совместно с клиентами новые идеи и концепции, использовать социальные сети для поддержки запуска новых продуктов и/ или для распространения нужной информации и формирования позитивного отношения к своей продукции с помощью сарафанного радио. Чтобы проиллюстрировать различные подходы, мы воспользуемся аналогией с летним лагерем, в котором дети могут вести исследования и учиться. Подобно родителям, стремящимся найти для своего ребенка подходящий лагерь, компании должны тщательно проанализировать свои потребности и стратегии в отношении социальных сетей.
Попробуем для наглядности описать три разных гипотетических «лагеря»: лагерь исследователей, лагерь совместного творчества и лагерь общения. Каждый из них предлагает собственный подход к осмыслению инновационного процесса и обеспечивает набор важнейших навыков, необходимых для использования социальных сетей при продвижении инноваций. Чтобы реализовать потенциал этого инструмента при создании новых продуктов, разработчики должны участвовать в трех взаимосвязанных видах деятельности: 1) анализировать пользовательский контент и извлекать из него уроки; 2) налаживать и облегчать диалог с клиентами-новаторами; 3) сформировать аудиторию из первых клиентов, чтобы популяризировать новые продукты и получать обратную связь для их улучшения. Эти три процесса должны осуществляться не последовательно, а параллельно.
Хотя в начале разработки нового продукта анализ и обучение играют большую роль, впоследствии можно использовать идеи, выдвинутые на ранних этапах, для творческого сотрудничества с клиентами. Не стоит ограничиваться простым сканированием нескольких сайтов в социальных сетях и поиском информации в лентах Twitter. Компаниям необходимо осуществлять интеграционную стратегию в отношении социальных сетей, которая включала бы в себя широкий спектр различных навыков, возможностей, инструментов и элементов инфраструктуры.
Думая о социальных сетях, люди обычно имеют в виду в первую очередь такие известные платформы, как Facebook и Twitter. В реальности, однако, существует много различных типов социальных сетей, и часто именно менее известные платформы, например специальные форумы пользователей или экспертные блоги, публикуют особенно ценную информацию, касающуюся инноваций. Например, на рынке сельскохозяйственной продукции существуют специализированные каналы, в частности Форум британских фермеров и Форум свиноводов, которые содержат информацию о разведении, кормлении и продаже скота. Кроме того, выделяются разные типы пользователей, в диапазоне от активных участников до пассивных наблюдателей. Чтобы максимально использовать потенциал социальных сетей, новаторам нужно будет определить, какие знания и навыки понадобятся им для обеспечения эффективности на разных этапах процесса разработки нового продукта. Если вначале решающее значение имеют хорошие навыки исследования рынка и анализа данных, то на более поздних стадиях бóльшую роль играют способность общаться с различными типами потенциальных покупателей, умение понимать и регулировать воздействие как положительного, так и отрицательного сарафанного радио.
Как правило, сбор данных для разработки нового продукта — дело длительное и трудоемкое. Однако получение и анализ данных (бизнес-аналитика) с помощью социальных сетей могут существенно трансформировать эту область, предоставляя компаниям информацию о тенденциях рынка и о продуктах конкурентов. Таким образом можно быстро и с низкими затратами получить отзывы о первоначальных концептах. Например, блогеры делятся своими идеями и мнениями практически обо всем и со всеми, кто готов их слушать. Facebook и Twitter стимулируют лавинообразный рост «самоотчетов» пользователей новых продуктов и услуг, который обеспечивает разработчикам и изготовителям новинок огромные объемы полезных данных.
Инструменты, позволяющие отслеживать отношение людей к тому или иному продукту или бренду, стали широкодоступны. Структурированные или неструктурированные данные могут представляться в смешанных форматах, включая текст, изображения и информацию из социальных сетей, что заметно увеличивает их количество и разнообразие. Возможность сбора информации в глобальном масштабе в режиме реального времени представляет исключительную ценность, так как позволяет ускорить процессы выведения продукции на рынок, а также открывает доступ к неочевидной информации, находящейся вне пределов традиционной сферы поиска данной компании.
Давайте посмотрим, как обстоят в этом плане дела у Nivea, глобального изготовителя средств личной гигиены (бренд Nivea принадлежит Beiersdorf AG). Когда специалисты решили при разработке новых продуктов не ограничиваться традиционными методами исследования рынка, такими как тестирование замыслов (концептов) и метод целевых групп, они поняли, что это дает им значительные преимущества. Например, анализируя пользовательский контент, посвященный ее дезодорантам, в Twitter, Facebook и на форумах, команда разработчиков получила объективную информацию о проблемах, с которыми сталкиваются потребители продуктов компании. Так, при разработке антиперспирантов основное внимание издавна уделялось длительности защиты, отсутствию раздражений кожи и запаху. Но оказалось, что пользователи социальных сетей этими характеристиками практически не интересуются, но их гораздо больше волнуют пятна на одежде, остающиеся от дезодорантов. В результате появился дезодорант-антиперспирант Nivea Invisible for Black & White («Невидимый ни на черном, ни на белом»), и это был самый успешный запуск нового продукта за всю историю компании.
Если целью компании является выявление рыночных тенденций и изучение потребностей клиентов, ей может подойти программа лагеря исследований. Она включает в себя меры по расширению масштабов и увеличению глубины поиска инноваций. Здесь люди учатся извлекать полезные сигналы из больших, разнообразных, разрозненных и неструктурированных массивов данных, генерируемых пользователями. Кроме того, они анализируют сообщения в блогах, твиты и пользовательский контент и конвертируют их в ценные идеи для разработки новых продуктов. В частности, будет необходимо приобрести навыки в области вычислительной техники для выявления тенденций и закономерностей в различных массивах данных и связей между ними. Менеджерам придется освоить методы анализа данных, машинного обучения, анализа текстов и тональности высказываний, скрининга данных, оценки данных и обеспечения конфиденциальности данных.
Здесь важно научиться отличать то, что может быть автоматизировано, от того, что требует вмешательства человека, интерпретировать данные и выносить суждения о них. В процессе обучения формируются навыки социолога и навыки специалиста по обработке и анализу данных, появляется умение ассимилировать, комбинировать и использовать данные из многих различных источников. Цель состоит в том, чтобы усилить деловую хватку менеджеров и научить их доводить полученные результаты до участников инновационных проектов.
Компаниям, которым нужно активно вовлекать клиентов в свои инновационные процессы, следует рассмотреть возможность участия в работе лагеря совместного творчества. Он ориентирован прежде всего на развитие навыков сотрудничества и облегчения взаимодействия с пользователями для вовлечения их в процессы разработки новых продуктов и услуг. Менеджеры узнают, как нужно работать с клиентами и вместе с ними создавать стоимость в процессе разработки нового продукта. Они научатся выявлять, отбирать и привлекать подходящих участников проектов и разрабатывать правильные стимулы для их поощрения. Во главу угла здесь ставится процесс совместного творчества. Также в ходе обучения формируются навыки выстраивания отношений и ведения диалога и вообще разговора, что является ключевым аспектом сотрудничества. Участники узнают, как стать лучшими координаторами и менеджерами сообществ, научатся отбирать и разрабатывать идеи и концепции продуктов для разных групп потребителей.
Проведенные ранее исследования показали, что идеи для разработки новых продуктов часто приходят в компании с нецелевых рынков или вообще со стороны, поэтому получение информации от нетрадиционных пользователей может стать важным фактором активизации творческого процесса. В этой среде менеджеры могут использовать социальные сети как для публикации собственных идей, так и для ознакомления с тем, что делают другие, и для получения статистики отзывов о продукции. Здесь можно не полагаться на одного дизайнера или разработчика, но привлекать к выполнению задания десятки, а то и тысячи мотивированных пользователей.
Для получения информации некоторые компании добавляют на свои страницы в Facebook специальные приложения. Другие создают собственные сообщества для генерации идей и поддерживают их сами либо через посредников. Например, так работают бостонское сообщество C-space и мюнхенское Hyve Group, которые поддерживают и регулируют деятельность групп совместного творчества. Отношения между компаниями и интернет-сообществами не следует пускать на самотек, их нужно постоянно отслеживать и регулировать. Менеджеры издавна привыкли сами устанавливать сроки и работать в темпе, задаваемом компанией, а не какими-либо внешними структурами. Однако в лагере Camp Cocreate работа идет непрерывно.
В некоторых исследованиях отмечается положительный эффект сотрудничества с разными партнерами-участниками при определении характеристик новых продуктов. Например, когда компании работают над новинками совместно с клиентами, их продукты оказываются более привлекательными для клиентов и лучше принимаются рынком, что в итоге увеличивает прибыль. И это веская причина для того, чтобы серьезно отнестись к возможностям лагеря совместного творчества.
Недавние исследования также показали, что хорошие идеи и проекты могут исходить не только от опытных отраслевых пользователей, но и от конечных потребителей. Социальные сети открывают новые возможности для сотрудничества (и генерирования идей) не с отдельными пользователями, но с гораздо более широкой сетью. Сообщества, которые формируются вокруг социальных медиаплатформ, могут давать идеи для разработки новых продуктов. Кроме того, они сами по себе являются источниками креативности. В ходе совместного пользования ресурсами, обсуждений и изменений контента, создаваемого компаниями и пользователями, возникают новые идеи и продукты.
В ходе наших исследований мы изучали процессы коллективной выработки инноваций с помощью социальных сетей. Например, проект Ford Motor имел целью создание инновационных решений интерьера автомобиля, предназначенного для пожилых водителей. В его поддержку на странице Ford в Facebook было размещено приложение для совместного творчества. Хотя предлагаемые решения в большинстве своем соответствовали концепциям собственной группы исследователей и инженеров Ford, некоторые новые идеи поступили напрямую от пользователей. В ходе интервью пожилые люди говорили нам, что они оценили удобство и гибкость использования Facebook для обмена идеями с другими пользователями.
Другой удачный пример компании, использующей совместное творчество в сфере инноваций, — сотрудничество Dell Inc. с компанией IdeaStorm. Ее сайт, созданный в 2007 г., первоначально представлял собой онлайновое окно предложений, в котором клиенты Dell могли предлагать способы улучшения продуктов корпорации, их функций или поддержки. Для того времени это был достаточно смелый шаг. В ходе заочных «мозговых штурмов» представители компании вовлекают пользователей в диалог по конкретной теме в реальном времени. В итоге IdeaStorm оказала Dell существенную помощь как в плане привлечения клиентов, так и в качестве источника инновационных идей: более 500 полученных тогда идей были реализованы или реализуются.
Несмотря на потенциальные преимущества взаимодействия с пользователями и сообществами в социальных сетях, компаниям не всегда удается реализовать эти положительные моменты в отношении инноваций. В ходе недавнего исследования 450 малых и средних компаний в Северной Америке и в Европе мы обнаружили, что большинство из них (78%) использует социальные сети для маркетинговой деятельности, причем почти для 40% опрошенных самой важной онлайн-платформой в их инновационной деятельности является Facebook. При этом мы также выяснили, что в данном случае важен не сам факт использования социальных сетей, а применяемая конкретная методика. Компании, которые стремятся использовать возможности социальных сетей для распространения информации о своей инновационной деятельности, должны учитывать приведенные ниже рекомендации.
Подчеркивайте социальную направленность. Резкий рост популярности социальных сетей обусловлен врожденной потребностью людей в связи, общении, создании сообществ. Пользователи объединяются, чтобы обсуждать проблемы, заводить новых друзей и взаимодействовать с деловыми партнерами, друзьями, наконец, просто общаться с родственниками по всему миру. Наше исследование показало, что компании, которые сознавали важность социальных факторов и способствовали созданию благоприятной для общения среды, которая помогала участникам налаживать или улучшать отношения, выигрывали от последующей вовлеченности людей в их инновационную деятельность в интернете.
Адаптируйте свою концепцию к конкретной платформе. Чтобы получить ценную с точки зрения разработки новых продуктов информацию с платформ в социальных сетях, компании должны использовать уникальный подход для каждой из них. Обусловлено это тем, что люди используют разные соцсети для достижения разных целей. Например, Facebook используется в основном для межличностного общения, в то время как LinkedIn предназначен в первую очередь для профессионалов. А значит, пользователи Facebook, скорее всего, будут делиться идеями и информацией о продуктах, брендах, своих будущих потребностях и представлениях о конкуренции с большей готовностью, потому что стиль общения у них более раскованный, с меньшим количеством сдерживающих факторов.
Работа на профессиональных платформах, таких как LinkedIn, требует совершенно иной тактики. Здесь компании могут прямо обращаться к отдельным лицам и группам со специализированными запросами. Например, можно создавать специальные сообщества для разработки конкретных технологий или продуктов, обращаться напрямую к сетевым инженерным группам. Такие группы пользователей-специалистов обмениваются идеями о новых продуктах или услугах и новых рынках, причем эти идеи могут легко генерироваться и распространяться без дополнительных обременений в виде ограничений на раскрытие частной или личной информации.
За последнее десятилетие ожидания потребителей резко возросли — на переполненных рынках запуск новых продуктов часто становится серьезной проблемой. Теперь мало, чтобы новые продукты были именно инновационными; они еще и должны быть представлены достаточно убедительным образом. Поскольку социальные сети постепенно становятся неотъемлемой частью работы и жизни, люди теперь все чаще надеются на получение информации о продуктах и брендах именно по этим каналам. В прошлом информация о новинках транслировалась на целевые рынки через платную рекламу на телевидении, радио и в газетах. Социальные сети, напротив, обеспечивают прямое взаимодействие с друзьями, коллегами, а также с компаниями, разрабатывающими новые продукты. Накопление положительных откликов (таких как лайки в Facebook или Twitter) привлекает внимание пользователей сети и, таким образом, стимулирует интерес к запуску нового продукта. Это, в свою очередь, может привести к более быстрому принятию его потребителями и активизации последующего спроса. Сайты социальных сетей могут предоставить инновационные и интерактивные средства общения с клиентами и пробудить интерес к новому продукту.
Например, Nestlé SA (бренд шоколадных батончиков KitKat) в начале 2015 г. эффективно использовала социальные сети при запуске рекламной кампании «Celebrate The Breakers’ break» для продвижения шоколадного батончика KitKat. Помимо использования Twitter и YouTube, Nestlé стала просто наносить свои рекламные хештеги прямо на шоколад батончиков KitKat, увеличивая узнаваемость нового продукта в этом чрезвычайно конкурентном сегменте рынка.
Если целью компании является повышение уровня осведомленности ее потенциальных клиентов и активное рекламирование запуска новых продуктов, то одним из основных направлений деятельности должно стать обучение сотрудников планированию и развертыванию рекламных кампаний для инновационных продуктов. Пребывание в лагере общения поможет менеджерам научиться брать ответственность за этот заключительный (и часто дорогостоящий) этап разработки нового продукта. Они смогут усовершенствовать навыки маркетингового общения, например рассказывать о продукте так, чтобы вызвать нужную реакцию на целевом рынке, в частности с помощью Twitter или других простых и широко распространенных форматов для мобильных пользователей.
Также в лагере научат выявлять авторитетных лидеров и первых потребителей и общаться с ними должным образом (это может сильно отличаться от обычных контактов с сотрудниками отраслевых и экономических журналов или специалистами по связям с общественностью).
В лагере общения расскажут, что общение бывает разнонаправленным, с постоянным потоком аргументов, комментариев и поправками. Менеджеры узнают, что сообщения могут быть перехвачены и искажены и что они не могут (и никогда не смогут) полностью контролировать каналы связи. Одним из главных приобретенных здесь навыков должно стать управление рисками, связанными с работой негативного сарафанного радио, и использование позитивного отклика в интересах компании.
Как можно было убедиться в конце 1990-х гг., во время цифрового бума, многие компании, следуя в общем потоке, совершают ошибку. Если говорить применительно к социальным сетям, то они пытаются использовать любые сайты и модные концепции, не удосужившись разработать последовательную стратегию соотнесения новой для себя деятельности с разработкой продуктов. Наличие страницы в Facebook, создание сообщества приверженцев бренда или страницы в социальной сети, посвященной запуску нового продукта, — все это само по себе не улучшит инновационные показатели компании.
Хотя мы не спрашивали респондентов напрямую, но нам стало понятно, что многие из опрошенных представителей компаний не понимают различий и функций различных социальных медиаплатформ и СМИ. Компаниям необходимо осознать, что никакой единой социальной среды, вообще говоря, не существует — есть множество различных платформ и сетей. Например, общение с пользователями Facebook может помочь заручиться поддержкой авторитетных сетевых лидеров и поклонников вашего бренда при запуске нового продукта. Но если компания хочет попытаться найти какие-то еще несформулированные или как минимум неизвестные ей идеи, было бы полезнее подключиться к форуму пользователей в соответствующей области, участники которого подробно обсуждают тематические вопросы.
Как мы уже отмечали, использование социальных сетей само по себе не обеспечивает повышения эффективности при разработке новых продуктов. Для этого компания должна сформировать специальную стратегию, которая связала бы работу в соцсетях с созданием продуктов и общекорпоративными целями. Менеджеры должны понять, что они ищут: идеи для разработки новых концепций? Техническую информацию, которая позволит компании более эффективно решать свои технические проблемы? Хотят увеличить творческий потенциал, обращаясь к пользователям и клиентам и генерируя в соавторстве с ними новый контент?
Социальные сети могут помочь вам получить информацию для ответов на эти вопросы. Вместо того чтобы просто наблюдать за поведением пользователей, многие компании, возможно, захотят взаимодействовать с ними более активно. В таком случае необходимо научиться привлекать людей и поддерживать с ними непрерывный контакт. А для этого, в свою очередь, нужно понимать различия между социальными сетями разного типа и возможными способами их использования.
Эффективность использования социальных сетей в разработке новых продуктов зависит от множества различных знаний и навыков, связанных с различными функциональными областями, подразделениями и отдельными персонами. Поэтому крайне важно, чтобы высшее руководство компании активно поощряло сотрудничество и обмен идеями между всеми участниками процесса. В некоторых организациях, возможно, придется назначить специального сотрудника, ответственного за работу в социальных сетях, с целью внедрения инноваций. Его задача будет заключаться в согласовании различных стратегий и инструментов, оказании помощи в создании последовательной стратегии использования социальных сетей при разработке новых продуктов. И речь сейчас идет не только о поддержании и регулировании отношений с пользователями и участниками разработки (хотя и это чрезвычайно важно), но и о регулировании отношений между коллегами в различных «лагерях» социальных сетей в компании.
. M. Phan, R. Thomas, and K. Heine, “Social Media and Luxury Brand Management: The Case of Burberry,” Journal of Global Fashion Marketing 2, no. 4 (November 2011): 213–222.
. C. Barrett and T. Bradshaw, “Burberry in Step With Digital Age,” Aug. 31, 2011, .
. V. Kumar and R. Mirchandani, “Increasing the ROI of Social Media Marketing,” MIT Sloan Management Review 54, no. 1 (fall 2012): 55–61; and M. Mount and M. Garcia Martinez, “Rejuvenating a Brand Through Social Media,” MIT Sloan Management Review 55, no. 4 (summer 2014): 14–16.
. Социальные сети можно использовать для поддержки инноваций в компании двумя способами. Во-первых, они могут служить источником получения нетривиальных специальных знаний и информации от клиентов, внешних экспертов, коллег и иных лиц. Использование социальных сетей для доступа к этим источникам увеличивает масштаб и расширяет сферу поиска, что является основной стратегией повышения эффективности инноваций. Во-вторых, социальные сети образуют внутри компании дополнительную коммуникационную инфраструктуру для инноваций и содействия изменениям, в том числе и организационным. Хотя для долгосрочной работы компании решающее значение имеет второй пункт, в данной статье мы сосредоточили внимание в основном на первом пункте.
. G. C. Kane, M. Alavi, G. Labianca, and S. P. Borgatti, “What’s Different About Social Media Networks? A Framework and Research Agenda,” MIS Quarterly 38, no. 1 (March 2014): 274–304; and G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron, and N. Buckley, “Moving Beyond Marketing: Generating Social Business Value across the Enterprise,” MIT Sloan Management Review/Deloitte 2014 Social Business Global Executive Study and Research Project, .
. D. L. Roberts and M. Candi, “Leveraging Social Network Sites in New Product Development: Opportunity or Hype?” Journal of Product Innovation Management 31, no. S1 (December 2014): 105–117; см. также Kane et al., “Moving Beyond Marketing.” Компании, использующие социальные сети для маркетинга и общения, более активно применяют их и для продвижения инноваций. Напротив, 71% организаций, сказавших, что они только начинают пользоваться социальными сетями, очень редко используют (или совсем не используют) их при разработке новых продуктов. Данные рассчитывались с помощью инструментов MIT Sloan Management Review tool kit для Kane et al., “Moving Beyond Marketing”; см. “2014 Social Business Interactive Tool,” 2014, .
. D. L. Roberts, F. Piller, and D. Luettgens, “Mapping the Scale and Scope of Social Media Tools for New Product Development Practice” (неопубликованная рукопись).
. Исследование Comparative Performance Assessment Study — это широкомасштабный международный опрос, проводимый Ассоциацией менеджмента и разработки новых продуктов (англ. Product Development and Management Association, PDMA). Подробнее об этом опросе см. S. K. Markham and H. Lee, “Product Development and Management Association’s 2012 Comparative Performance Assessment Study,” Journal of Product Innovation Management 30, no. 3 (May 2013): 408–429.
. V. Bilgram, M. Bartl, and S. Biel, “Getting Closer to the Consumer — How Nivea Co-Creates New Products,” Marketing Review St. Gallen 28, no. 1 (February 2011): 34–40.
. B. Cassiman and R. Veugelers, “In Search of Complementarity in Innovation Strategy: Internal R&D and External Knowledge Acquisition,” Management Science 52, no. 1 (January 2006): 68–82.
. A. K. Chatterji and K. R. Fabrizio, “Using Users: When Does External Knowledge Enhance Corporate Product Innovation?” Strategic Management Journal 35, no. 10 (October 2014): 1427–1445; and E. von Hippel, S. Ogawa, and J. P. J. de Jong, “The Age of the Consumer-Innovator,” MIT Sloan Management Review 53, no. 1 (Fall 2011): 27–35.
. R. V. Kozinets, P.-Y. Dolbec, and A. Earley, “Netnographic Analysis: Understanding Culture Through Social Media Data,” in “The SAGE Handbook of Qualitative Data Analysis,” ed. U. Flick (London: Sage Publications, 2014): 262–276; and F. T. Piller, A. Vossen, and C. Ihl, “From Social Media to Social Product Development: The Impact of Social Media on Co-Creation of Innovation,” Die Unternehmung 66, no. 1 (December 2011): 7–27.
. B. L. Bayus, “Crowdsourcing New Product Ideas Over Time: An Analysis of the Dell IdeaStorm Community,” Management Science 59, no. 1 (January 2013): 226–244; and S. Israel, “Dell Modernizes Ideastorm,” Forbes, March 27, 2012, .
. C. Heller Baird and G. Parasnis, “From Social Media to Social Customer Relationship Management,” Strategy & Leadership 39, no. 5 (2011): 30–37.
Войти с помощью соц. сетей: