Конечно, Китай и Бразилия – не единственные страны с культурами, в которых аффективное и когнитивное доверие смешиваются в деловых отношениях. На шкале Доверия (рис. 21) показаны страны в диапазоне от максимально ориентированных на задачи до максимально ориентированных на отношения. Чем ближе культура расположена к концу шкалы, соответствующему ориентации на задачи, тем больше люди, принадлежащие к этой культуре, склонны отделять аффективное доверие от когнитивного и полагаться в своих делах в основном на когнитивное доверие. Чем ближе культура расположена к концу шкалы, соответствующему ориентации на отношения, тем больше когнитивное и аффективное доверие переплетаются в деловых контактах.

Взглянув на шкалу Доверия, вы видите, что США располагаются в ее крайнем левом конце, в то время как страны БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай) находятся далеко справа. Что касается способов построения доверия, то за последние пятнадцать лет центр тяжести глобального бизнеса фундаментально сместился. Раньше менеджеры, работавшие в международной среде, чувствовали необходимость действовать в американском стиле, поскольку США доминировали на большинстве мировых рынков. Поэтому построение доверия через выполняемые задачи было одним из ключей к успеху в глобальном бизнесе. Но в сегодняшней бизнес-среде культуры стран БРИК растут и расширяют свой охват. Одновременно увеличивают свой глобальный вес южные страны, такие как Индонезия и Саудовская Аравия. На шкале Доверия все эти страны расположены в области «Ориентация на отношения». Сегодня, если вы менеджер, желающий достигнуть успеха на международном уровне, и ваша работа привела вас в страны БРИК или практически в любую страну Южного полушария, вы должны научиться строить доверие на основе отношений.

С другой стороны, те, кто часто работает в Северной Америке, могут скептически отнестись к размещению США в левой части шкалы Доверия. В самом ли деле американцы так ориентированы на выполнение задач? Как насчет завтраков с клиентами, приглашений поиграть в гольф, мероприятий по повышению командного духа (тимбилдингов) и методик быстрого знакомства, о которых столько говорится на американских тренингах и конференциях? Разве из этого не следует, что американцы в такой же степени ориентированы на отношения, как бразильцы или китайцы?

На самом деле нет. Подумайте об этих методиках быстрого знакомства – об этих двух-, трехминутных обменах фразами, призванных «построить отношения» между абсолютно незнакомыми людьми. Что происходит после того, как методика реализована? Как только отношения построены, участники вычеркивают данный пункт из списка и начинают заниматься делами – и в конце программы отношения, которые были так быстро построены, обычно так же быстро прекращаются.

То, что является правдой на тренинге или на конференции, является правдой и вне их. В обществах, ориентированных на выполнение задач, в таких странах, как США, Великобритания и Австралия, отношения определяются функциональностью и практичностью. Там относительно легко входить в сети социальных контактов и выходить из них, и, если деловые отношения оказываются неудовлетворительными для любой из сторон, очень просто прекратить эти отношения и начать другие.

Методики быстрого знакомства редко практикуются в обществах, ориентированных на отношения. Отношения там строятся медленно, основываются не только на профессионализме, но и на глубоких эмоциональных связях – и после того как отношения построены, их трудно разорвать.

В качестве примера подумайте, что произойдет, если начальник уволит кого-то из вашей команды. Будете ли вы поддерживать отношения с уволенным человеком, даже несмотря на то что он больше не работает в вашей компании? Ответы на этот вопрос радикально различаются в разных культурах.

Вот что рассказал мне испанский менеджер, работающий в американской фирме:

Если испанский менеджер находит американский подход странным, то китайский менеджер будет, скорее всего, считать его вообще немыслимым. Джон Тротт, канадец, работающий в фармацевтической компании в Шанхае, объясняет: «В Китае деловые отношения – это личные отношения. Лояльность здесь проявляется к человеку, а не к компании. Если кто-то покидает компанию, его личные связи оказываются гораздо сильнее связей, разорванных им с организацией».

Последствия для руководителя китайской команды тут же становятся очевидными. Если вы увольняете продавца, клиент, находящийся с ним в дружеских отношениях, тоже может решить уйти. Точно так же, если вы увольняете руководителя отдела продаж, пользовавшегося доверием у членов своей команды, лучшие из сотрудников, вероятно, последуют за ним в новую компанию.

Эта разница между американской реакцией на увольнение и тем, как в таких случаях реагируют люди из культур, ориентирующихся на отношения, подтверждает общую ориентацию американцев на выполнение задач – независимо от того, сколько упражнений по «построению отношений» они выполняют на конференциях или тренингах.