Глава 3. Почему или Как. Искусство убеждения в мультикультурном мире
Умение убеждать – одно из важнейших деловых качеств. Если вы не можете убедить других поддержать ваши идеи, вы не получите поддержки, необходимой для реализации этих идей на практике. И хотя большинство людей об этом не подозревают, используемые ими способы убеждения и аргументы, кажущиеся им убедительными, глубоко коренятся в философских, религиозных и образовательных основах их культуры. По этой причине искусство убеждения не является универсальным, оно существенно зависит от конкретной культуры.
Американский инженер Кара Уильямс получила тяжелый урок, когда начала работать менеджером по исследованиям в немецкой автомобильной фирме. Будучи одним из ведущих экспертов в своей области, Уильямс обладала большим опытом консультирования и умела убеждать своих американских коллег следовать ее советам. Но оказавшись в немецкой деловой среде, Уильямс не сразу поняла, что для убеждения людей здесь требуется другой подход. «Когда я вспоминаю свою первую презентацию моему немецкому начальству, я жалею, что не понимала тогда различий в подходах и не воспринимала должным образом их замечания. Если бы я осталась спокойной, ситуацию, наверно, можно было бы спасти».
Карьера Уильямс была непростой. Перед тем как устроиться на работу в немецкую фирму, она работала в австралийской компании из своего домашнего офиса в Бостоне, часто совершая визиты в штаб-квартиру в Сиднее для проведения презентаций и предоставления рекомендаций. «Моя работа во многом зависит от моей способности продавать мои идеи и оказывать влияние на моих внутренних клиентов так, чтобы они принимали лучшие решения, – объясняет она. – Я делаю свою работу хорошо, но я ненавижу постоянные длительные перелеты. Когда мне предложили аналогичную позицию в немецком автоконцерне, я ухватилась за эту возможность из-за более коротких расстояний».
Первый проект Уильямс касался составления технических рекомендаций по уменьшению содержания диоксида углерода в выхлопных газах одной из «зеленых» моделей группы. После посещения нескольких автомобильных заводов, изучения существующих там систем и процессов и встреч со многими экспертами и потребителями Уильямс выработала ряд рекомендаций, которые, по ее мнению, отвечали стратегическим и финансовым целям компании. Она прилетела в Мюнхен, чтобы провести одночасовую презентацию для руководящего состава – группы немецких директоров.
«Это была моя первая внутренняя презентация, и ее успех был важен для моей репутации», – вспоминает Уильямс. Готовясь к встрече, Уильямс тщательно обдумала, как сделать презентацию максимально убедительной, проверила свои аргументы, подумала, какие вопросы могут возникнуть, и подготовила ответы на эти вопросы.
Презентация проходила в маленькой аудитории, перед директорами, сидящими рядами в мягких креслах. Уильямс сразу перешла к сути дела, описывая рекомендуемые ею стратегии, выработанные в результате проведенных исследований. Но не успела она закончить с первым слайдом, как один из директоров поднял руку и запротестовал. «Почему вы сделали такие выводы? Вы даете нам свои рекомендации, но я не понимаю, на чем они основаны. Сколько людей вы опросили? Какие вопросы задавали?»
Затем раздался голос другого директора: «Пожалуйста, объясните, какую методику вы использовали для анализа ваших данных, и как вы в результате пришли к полученным выводам».
«Я была ошеломлена, – вспоминает Уильямс. – Я уверила их, что использовала правильную методику, но вопросы и замечания продолжали поступать. Чем больше они задавали вопросов, тем больше у меня складывалось впечатление, что они ставят под сомнение мою компетентность, и это озадачило и разозлило меня. Я имею докторскую степень по инженерным наукам, и мой опыт широко признается коллегами. Мне казалось, что их попытки проверить мои выводы говорят об отсутствии уважения. Какое это высокомерие – считать, что они могут судить об этом лучше меня!»
Уильямс начала защищаться, и с этого момента ее презентация покатилась под откос. «Сейчас я кляну себя за то, что позволила им сбить себя с толку, – говорит она. – Нет нужды говорить, что они не одобрили мои рекомендации, и три месяца исследований пошли коту под хвост».
Каменная стена, в которую уперлась Уильямс, демонстрирует суровую истину, что наша способность убеждать других зависит не только от важности наших сообщений, но и от того, как мы выстраиваем свою аргументацию и какие техники убеждения используем.
Йенс Хуперт – немецкий директор компании, в которой работала Уильямс. Живя в США многие годы, он испытал подобные неудачи при попытках убедить других, хотя культурное несоответствие в его случае было противоположным. Хуперт вспомнил проблемы, с которыми он несколько раз сталкивался, пытаясь найти убедительные аргументы для своих американских коллег. Он тщательно выстроил свою презентацию, обосновал свои выводы, определил параметры, описал данные и используемую методику и объяснил логику своих аргументов. И его удивило, когда его американский босс сказал ему: «В следующей вашей презентации переходите прямо к делу. Вы потеряли их внимание еще до того, как начали говорить о важном».
Хуперт не был уверен, что это правильно. «Это разумные люди, – думал он. – Почему они должны просто проглотить мои аргументы, если я их тщательно не обосновал?»
Противоположные реакции, полученные Уильямс и Хупертом, отражают культурные различия между немецким и американским способами убеждения. Немецкий подход базируется на специфическом стиле обоснования аргументов, тесно связанном с психологической и культурной традицией. Хуперт поясняет:
«В Германии мы стараемся понять теоретическую концепцию до того, как применять ее на практике. Вначале мы анализируем все концептуальные данные и только потом делаем выводы. Когда коллеги, принадлежащие к культурам типа американской или английской, делают нам презентации, мы не понимаем, что они привыкли мыслить иначе, чем мы. Поэтому, когда они начинают рассказывать о своих выводах и рекомендациях без определения параметров и объяснения того, как они получили эти выводы, это нас шокирует. Это может нас оскорбить. Они что, считают нас идиотами, готовыми проглотить все что угодно? Мы можем начать проверять продуманность их решения. Такая реакция основана на нашем глубоком убеждении, что нельзя делать выводы, не определив вначале параметры».
Прожив в США некоторое время, Хуперт понял, что американцы используют совсем другой подход. Они фокусируются на практике, а не на теории, и поэтому они, как правило, начинают свои доклады с рекомендаций. К сожалению, такой способ аргументации может их подвести, когда они делают презентации людям с противоположным способом мышления, – как это обнаружила Кара Уильямс.
