В этом разделе мы познакомимся с Майклом, исполнительным директором TechCore. Майкл настолько торопился добиться успеха для своей компании, что брался за все подряд, пока не начал использовать скрам. Он старался угнаться за каждым потенциальным клиентом, а когда создал упорядоченный по ценности бэклог продукта, увидел, что реальные деньги можно заработать, сосредоточив внимание на разработке. Внедрив скрам, за четыре месяца он достиг всех своих целей и даже больше: положение компании улучшилось настолько, что потенциальный покупатель компании TechCore предложил гораздо большую сумму.

В конце 1990-х годов в Бостоне было много стартапов в области телекоммуникаций, и TechCore – один из них. У всех этих компаний был один лозунг: «Чем выше пропускная способность каналов, тем выше скорость!» Работавшие в TechCore молодые кандидаты наук из Массачусетского технологического института знали, как добиться повышения скорости, и владели патентами на новые разработки. Используя спектральное уплотнение каналов и на стыках избегая переходов от световой волны к электрической, компания Майкла увеличила пропускную способность более чем на 4000 %.

Для развития продуктов фирмы Майкл нанял других одаренных кандидатов наук из MIT, а остальной частью компании были обычные сотрудники из микропроизводства, финансов, управления персоналом и кадров, закупок и администрирования.

Когда в TechCore поступило предложение о приобретении компании и ее новой технологии за $540 млн, Майкл и инвесторы TechCore сочли сумму недостаточной. Майкл намеревался создать на технологии TechCore подсистему, которая бы показала на конференции по телекоммуникациям, что технология стоит больше.

Конференция должна была состояться через четыре месяца. А пока доходы от производства составляли 1 к 1000, отдел кадров приводил в компанию не тех людей, финансисты были заняты планированием очередной экспансии, а Майкл старался лично заниматься всем и даже спроектировал помещение, в котором на предстоящей выставке будет продемонстрирована подсистема.

Мы с Майклом сформировали бэклог продукта. В верхней части поместили задачи, важные для предстоящей выставки, а все другие работы, включая повышение дохода от производства, оставили в нижней части. Обычно все наоборот, и компании стремятся иметь устойчивый доход, но не в случае, когда компанию готовят к продаже в ближайшее время.

Совместное формирование бэклога продукта оказалось очень полезным. Ранее Майкл считал, что может сделать все: и обеспечивать поставку нового продукта, и управлять остальными задачами компании. В результате его усилия распределялись между многочисленными объектами и ни один не получал должного внимания. Решив, что требования к разработке продукта сейчас важнее, чем производство, планирование пространства и подбор персонала, Майкл признал, что обладает ограниченным ресурсом энергии и должен выбирать, как ее использовать.

Раньше Майкл дни напролет участвовал в обзорных встречах, чтобы поделиться своей экспертизой и задать направление работы для инженеров-разработчиков. Эти встречи часто перерастали в совещания про разработку одной части подсистемы, помогая только небольшому сегменту команды и отнимая время у остальных.

Когда мы начали работать по-новому, я пригласил Майкла на ежедневные скрамы. После того как каждый инженер сообщил о статусе своей задачи, Майкл увидел широкие возможности для своего участия и оказания необходимой и критически важной помощи. Он понял, что может ускорить принятие проектных решений и убедиться, что выбран верный путь – фактически он может участвовать в самом важном проекте своей компании. После этого открытия Майкл сосредоточил свои усилия на оказании помощи команде в ее краткосрочных проблемах, связанных с подготовкой подсистемы к демонстрации на конференции. Кандидаты наук тоже начали помогать друг другу с решением некоторых проблем, хотя раньше не общались.

Ежедневные скрамы сделали видимой еще одну проблему, которую я не сразу заметил. Оказалось, что большинство инженеров тратили огромное количество времени на получение компонентов. Они запрашивали их у отдела закупок, а затем просто сидели и ждали. Когда компонент наконец прибывал, он часто был не тем, который нужен. После обсуждения этой проблемы с отделом закупок стало ясно, что его сотрудники тоже недовольны ситуацией.

Заказываемые компоненты и детали были новыми на рынке, часто новее доступных прототипов, их было трудно найти. К тому же сотрудникам отдела закупок часто приходилось описывать компоненты поставщику, не имея технических знаний, которые позволили бы им это сделать качественно. Результат – потерянное время и недовольство. Инженеры запрашивали компонент, закупщики старались найти его, поставщики старались предоставить альтернативу, закупщики возвращались к инженеру с альтернативным предложением, иногда инженеры соглашались на аналог, тогда закупщики возвращались к поставщику, но за это время компонент продавался кому-то другому. Такое происходило каждую неделю.

Чтобы решить проблему закупки компонентов, мы наняли в группу инженеров-разработчиков двух младших инженеров. Они были «младшими» только потому, что у них не было кандидатской степени MIT. Теперь старший инженер обращался с запросом компонента к младшему инженеру, а уже тот работал с отделом закупок и был уполномочен принимать решения по аналогам и идти на компромиссы. Чтобы повысить вероятность получения наиболее подходящей альтернативы, всех инженеров оснастили сотовыми телефонами. Решение по предлагаемому аналогу принималось в реальном времени поставщиком, отделом закупок, младшим инженером и, при необходимости, старшим инженером, который запросил эту деталь.

Вы можете подумать, что ускорение процесса закупки – тривиальное достижение. Тем не менее ежедневный скрам показал, что эта проблема приводила к самым большим потерям времени: не давала старшим инженерам работать друг с другом и с Майклом, деморализовала их, препятствовала получению заметных результатов.

Активное участие Майкла в разработке продукта существенно сфокусировало работу подразделения и привело к успешному решению критических проблем. Привлечение младших инженеров к закупкам освободило старших инженеров для работы над сложными проблемами и одновременно ускорило получение компонентов.

Результатом стала успешная демонстрация подсистемы на выставке, через месяц после которой BigTel купила TechCore за $1,43 млрд. Майкл помог команде сфокусироваться на наиболее ценных задачах, и это обеспечило рентабельность инвестиций в размере почти $1 млрд за шесть месяцев. Неплохо.