С компанией MegaFund вы познакомились в третьей главе. Там работал Джефф – менеджер продукта XFlow, который управляет всеми бизнес-процессами фирмы. Он был «теневым владельцем продукта», потому что использовал скрам, но никто в MegaFund не знал об этом. Вот что Джефф писал мне о своем опыте в роли тайного владельца продукта:

Как Джеффу удалось внедрить скрам, не сказав об этом никому? Да и зачем он это сделал? На оба вопроса я отвечу в этом разделе.

Будучи лицензионным коммерческим продуктом, XFlow был существенно доработан внутри компании MegaFund. По мере адаптации XFlow к потребностям MegaFund он стал артериальной системой рабочих процессов и передачи информации в компании. Команда инженеров XFlow из Солт-Лейк-Сити доработала, внедрила и сопровождала продукт для компаний MegaFund по всему миру. Воодушевленная своим успехом в MegaFund, команда инженеров XFlow планировала выпустить продукт на внешний рынок и начать продавать его другим компаниям. К сожалению, это решение вызвало напряженность между инженерами XFlow и внутренними заказчиками MegaFund: первые уделяли пристальное внимание усовершенствованиям коммерческой жизнеспособности продукта, а вторые – исправлениям ошибок, решающим операционные проблемы компании. В течение нескольких лет инженеры и заказчики недоверчиво относились друг к другу. Несколько крупных бизнес-подразделений MegaFund даже начали исследовать возможность замены XFlow новыми коммерческими продуктами. Эти внутренние заказчики надеялись, что новые внешние поставщики могут быть более восприимчивыми к их потребностям, чем внутренняя группа инженеров XFlow.

Это могло привести к катастрофе. Если внутренние заказчики начали бы внедрять другие системы документооборота, пришлось бы разработать соответствующие интерфейсы интеграции, и бизнес-процесс MegaFund стал бы менее гладким. Кроме того, потеря некоторых внутренних клиентов повредила бы оставшимся внутренним клиентам, сократив бюджет для улучшения и поддержания XFlow. Начались политические игры, разные группы выдвигали свою аргументацию. Казалось, что найти решение будет очень трудно.

Скрам-мастер Джек, я и Джефф встретились для мозгового штурма. Может ли скрам чем-то помочь и спасти XFlow? Мы сосредоточились на событиях по планированию и обзору спринта. Если Джефф организует такие встречи для инженеров и клиентов, это поможет? Ни инженеры, ни клиенты не предоставили ему право создавать или упорядочивать элементы бэклога продукта – и вряд ли предоставят, – но, вероятно, он сможет организовать рабочую сессию, на которой это произойдет само собой.

Джефф организовал однодневную встречу для руководителей инженеров и менеджеров по взаимодействию с внутренними клиентами XFlow, пояснив, что цель встречи состояла в том, чтобы озвучить проблемы и постараться найти общее решение. Он не упомянул скрам. Все были настолько подавлены, что скорее хотели найти козла отпущения, а не работающий процесс. Джефф задал повестку дня: сначала инженеры представят недавно доработанный продукт, затем внутренние заказчики поделятся своими наиболее насущными потребностями, потом инженеры расскажут о своих планах по разработке новой функциональности продукта и, наконец, обе группы сравнят потребности и текущие планы и постараются выявить общие интересы.

Внутренние заказчики наблюдали за демонстрацией обновлений продукта озлобленно, предполагая, что инженеры не сделали ничего, что было бы полезно для них. Они были удивлены, когда увидели, что некоторые обновления были не только полезными, но и запрошенными самими клиентами. Затем каждый заказчик представил свои самые насущные потребности. Джефф записал их на доске, сохранив оригинальные формулировки и устранив дубликаты. Аналогичным образом Джефф зафиксировал план улучшений, представленный инженерами. По ходу выступлений участников стало ясно, что существуют пересечения потребностей внутренних заказчиков и плана команды инженеров.

Джефф поделился, что не был уверен, возможна ли взаимовыгодная долгосрочная договоренность, поскольку казалось, что у двух групп слишком противоречивые интересы. Однако, отметил он, сейчас видно, что XFlow может стать коммерчески более жизнеспособным, если команда инженеров реализует некоторые потребности внутренних заказчиков. Более того, они смогли бы рекомендовать продукт внешним потенциальным клиентам. К тому же некоторые из представленных инженерами улучшений совпадают с важными функциональными возможностями, предлагаемыми компании MegaFund внешними конкурирующими разработчиками систем автоматизации бизнес-процессов.

Далее Джефф использовал ключевую тактику скрама. Он уточнил, состоит ли общий список из наиболее насущных задач и потребностей каждого участника. Он попросил сосредоточиться на ближайшем будущем и разработать краткосрочный план. Джефф предложил всем обсудить, что можно сделать в течение следующего месяца, чтобы максимально решить проблемы каждого. За час коллегиального обсуждения две группы совместно отобрали семь элементов списка для разработки и некоторые критические ошибки, которые нужно было исправить. Джефф поинтересовался, смогут ли все участники не просить о срочных доработках, а подождать один месяц, чтобы выяснить, действительно ли выбранные функции и исправленные дефекты улучшат ситуацию. Все согласились попробовать.

Через месяц инженеры представили результаты своей работы. Они перечислили технические проблемы, с которыми столкнулась команда, и способы их обхода для реализации желаемой функциональности и устранения дефектов. Заказчики были впечатлены тем, какой объем работы команда проделала всего за один месяц: создала работающую функциональность, а не только внутренние модели и другие вещи, не представляющие для клиентов интереса. Клиенты также были довольны тем, что создано было именно то, о чем они предварительно договорились, – клиенты чувствовали, что команда инженеров действительно их услышала. Инженеры были довольны тем, что клиенты довольны. Они создали нечто, что одновременно и продвинуло продукт с коммерческой точки зрения, и удовлетворило внутренних заказчиков MegaFund.

Джефф показал всем список наиболее срочных функций, созданный на предыдущей встрече, и попросил комментариев инженеров и заказчиков.

■ Изменились ли потребности кого-то из внутренних заказчиков?

■ Изменились ли требования внешнего рынка?

■ Найдены ли какие-то критические дефекты?

Джефф организовал дискуссию и помог двум группам определить порядок элементов списка наиболее ценных новых функциональных возможностей и ошибок к исправлению и выбрать задачи на следующий месяц для команды инженеров.

Классический владелец продукта по скраму должен как минимум:

■ вести бэклог продукта;

■ упорядочивать его элементы по важности;

■ встречаться с командой разработки на планировании спринта для создания бэклога спринта и выбора цели спринта.

Джефф не был классическим владельцем продукта, но усвоил девиз «Скрам – искусство возможностей» и помог наладить непосредственное общение между внутренними заказчиками и командой инженеров. Встретившись лицом к лицу, они выяснили, что их запросы и желания в значительной степени совпадали. Джефф всего лишь помог им собраться вместе для сопоставления запросов и желаний и разработать план действий. Благодаря ограничению в один месяц ни у кого не было сомнений в выборе самых важных задач: каждый видел, что элементы бэклога продукта последовательно реализуются, и поэтому понимал, что вскоре дойдет очередь и до его запроса. Поставка функциональности каждый месяц регулярно уверяла заказчиков в том, что их потребности не откладываются на неопределенный срок.

Применяя некоторые подходы и философию скрама, Джефф смог разрешить самую тяжелую ситуацию в MegaFund. После двухлетнего опыта применения этих методов в XFlow он высоко оценил скрам, подтвердив, насколько хорошо в MegaFund работал подход, основанный на здравом смысле.

Когда люди не собираются вместе лицом к лицу и не разговаривают друг с другом, они часто проецируют свои проблемы друг на друга. Группа инженеров и внутренние заказчики не встречались больше года, их общение становилось все более скудным и формальным и в итоге стало состоять только из электронных писем. Собравшись благодаря Джеффу, эти группы смогли оставить в стороне свои разногласия и найти общий язык. Элементарная вежливость и хорошие манеры помогают достигать соглашений в самых трудных ситуациях.