О персонале операционного блока
Менеджер по работе с клиентами – основная рабочая единица в ежедневной работе любого нишевого интернет-магазина.
Сначала менеджер – вы сами. Соответственно, если вы – плохой менеджер по работе с клиентами, это проблема для маленькой интернет-торговли.
В идеале, конечно, вы сами должны уметь хорошо продавать, правильно общаться с клиентами, торговаться и так далее. Поэтому, если у вас таких качеств нет и вы не хотите учиться, нужно кому-то делегировать эту работу.
Уровни компетенции менеджеров по продажам
Мы предлагаем такую классификацию, исходя из нашего опыта:
1. Начальный уровень: оператор кол-центра.
2. Умеет обрабатывать простые заказы.
3. Умеет обрабатывать сложные заказы и консультировать клиентов.
4. Обработка сложнейших заказов, работа с VIP-клиентами, закупки.
5. Контроль работы и обучение других менеджеров.
Рассмотрим подробнее.
Начальный уровень менеджера
По сути, это оператор кол-центра, человек, который работает по четкому скрипту (алгоритму), выполняет узкий спектр задач, но при этом в достаточном большом объеме. В маленьких ИМ наличие таких менеджеров нерационально. Потому что здесь функционал менеджера уровня оператора и следующего уровня часто очень похож. Менеджеры понимают, что кто-то рядом делает аналогичную работу, но с бо́льшим статусом и, очевидно, за бо́льшую зарплату. Это демотивирующий фактор.
Как некая стартовая позиция – может быть. Но если менеджер не способен сразу начать обрабатывать простые заказы, зачем он нужен?
В более крупных ИМ наличие таких операторов оправданно, они обрабатывают большое количество простых звонков: уточнение информации по адресу, операции по выставлению счетов и т. п.
Второй уровень – обработка простых заказов
К примеру, 80 % заказов kofe.ru – простые заказы.
В чем простота? В заказе 1–3 позиции, которые гарантированно имеются в наличии на собственном складе или у поставщика, который каждый день подвозит этот товар. Такие заказы обычно не предполагают консультации клиента. Их обработка включает три операции в системе обработки заказов и один звонок клиенту с уточнением времени доставки и адреса, если был сделан быстрый заказ без ввода адресных данных.
Третий уровень – обработка сложных заказов
Что такое сложные заказы? В них много товарных позиций, часто от разных поставщиков. Как правило, они требуют консультаций, кросс-продаж и подбора аналогов. Для работы с такими заказами нужно хорошо знать предметную область и обладать навыками телефонных продаж.
Бывают интересные случаи, когда человек, может, и не сильно ученый, но, благодаря своей работоспособности и умению вместо знаний пользоваться сайтом ИМ для консультации, эффективно обрабатывает сложные заказы, в больших объемах. На наш взгляд, спокойный производительный менеджер с железной задницей, но худшими знаниями продукции лучше, чем звезда, которая бегает туда-сюда и в итоге дает меньший результат.
Менеджеры третьего уровня требуются для интернет-торговли, когда товары не лежат на вашем складе, а на момент заказа находятся у поставщиков. Поэтому нужно позвонить, узнать, может быть, заменить и быстро завершить обработку заказа.
Что интересно, бывают менеджеры с редкими, но очень полезными талантами.
Примеры таких талантов:
• Работа с буйными клиентами. Умение добиться от них того, что нужно компании, да еще без траты нервных клеток.
• Работа с претензиями, выполненная так, что клиент в итоге остается счастлив, а компания не несет дополнительных затрат.
• Замена отсутствующих в наличии товаров на аналоги, да еще и с повышением чека.
• Перенос даты доставки.
Четвертый уровень – Обработка сложнейших заказов, VIP-клиенты, закупки
Чем тяжелы сложнейшие заказы? Это заказы, в которых мы имеем дело не с заказом конкретных позиций (хотя клиент может предварительно накидать что-то в корзину), а с потребностями клиента. Например, клиент хочет оборудовать кухню или кофейню, купить корпоративные подарки на определенный бюджет, провести мероприятие. В таких заказах надо хорошо понимать, что требуется клиенту, знать весь доступный ассортимент и уметь так решить задачу, чтобы и денег заработать, и клиента осчастливить. Требования к таким менеджерам достаточно высокие.
VIP-клиенты. Есть клиенты, которые имеют большие потребности и большие возможности. Вы научитесь их быстро узнавать. Общаться с такими клиентами нужно особо, подчеркивая статус, и уметь угождать, попутно зарабатывая деньги.
Закупки. Закупки – достаточно сложная задача, особенно когда у вас больше 80 поставщиков. Несмотря на возможную автоматизацию, без аналитики тут не обойтись. Кроме того, поставщик – крайне важный компонент вашего бизнеса. К поставщикам допускайте только лучших менеджеров. В то же время не забывайте про ротацию и/или дробление этой задачи между менеджерами. Чтобы не было монополизации отношений менеджера с поставщиками, риска сговора с менеджером и порчи отношений. Не забывайте периодически лично общаться с руководством поставщика. Удостоверьтесь, что у поставщика есть прямой контакт с вами на случай проблем.
Пятый уровень – контроль работы других менеджеров и их обучение
Понятно, что менеджеры сами себя контролировать никогда не будут.
Система контроля тесно связана с системой мотивации и технологией вашей работы. Она может отличаться у разных компаний и зависит от персоналий менеджеров и руководителей. К сожалению, малый бизнес в этом отношении гораздо более чувствителен, чем крупный или средний.
Опыт показывает, что в малом ИМ выделять руководителя отдела продаж неэффективно. Оптимальный вариант, когда менеджер с квалификацией пятого уровня также выполняет задачи четвертого уровня (обработка сложных заказов и закупки). Этот подход иногда называют «играющий тренер».
Мы неоднократно пробовали выделять начальника отдела. После работы в крупных корпорациях это казалось естественным решением: поставить над менеджерами начальника с кнутом и пряником. Самим полностью заниматься развитием компании, а не операционным управлением. Что получилось, читайте дальше.
Наш опыт с наймом руководителей в отдел интернет-продаж
Первый наш опыт закончился уходом такого начальника. Он решил создать аналогичные нишевые интернет-магазины, подготовил почву и в выбранное время ушел. Нашим конкурентом он так и не стал, потому что, кроме обработки заказов, общения с клиентами и поставщиками, ничего не умел.
Второй раз мы привлекли умного IT-руководителя из компании среднего размера, стали платить хорошую зарплату, несравнимую даже с зарплатой менеджеров пятого уровня. Сделали его топ-менеджером, дали порулить половиной компании. К сожалению, отсутствие опыта работы в коммерческих должностях, предпринимательской мотивации и привычка к разделению труда в бизнесе среднего размера не позволили ему стать тем, кем нужно. Возможно, его мотивация бы улучшилась, если бы мы сделали этого руководителя партнером-совладельцем. А если нет? Мы не стали экспериментировать и расстались друзьями.
Третий опыт. Самый печальный. Мы вырастили достаточно хорошего менеджера. Дали ему полномочия. Немного расслабились и стали меньше внимания уделять операционной работе. Главная наша ошибка – мы расслабились. И почему-то решили ему доверять. Не доверяйте никому и никогда. «Все врут», – как говорит доктор Хаус.
Итогом стали саботаж и попытки вымогать деньги, шантажируя обращением в разные инстанции.
Мы получили гигантский штраф от Трудовой инспекции за отсутствие обучения охране труда и отсутствие обязательной аттестации рабочих мест. Жалоба поступила от сотрудника, которого соответствующим образом настроил наш суперменеджер. Без жалобы сотрудника на тот момент невозможно было инициировать внеплановую проверку Трудовой инспекции.
Мы очень настоятельно рекомендуем обращать внимание на постоянно меняющиеся требования к работодателям. К сожалению, у 90 % предприятий малого бизнеса при жалобе в Трудовую инспекцию мало шансов избежать подобных штрафов.
Очень много зависит от вас лично
Как говорится, лучше команда баранов под предводительством льва, чем команда львов под предводительством барана. Очень важно, передавая часть своих управленческих функций внутрь компании, внимательно следить за происходящим, ставя под сомнение слова любого сотрудника.
Навыки менеджеров и обучение персонала
Что должны уметь ваши менеджеры и чему их обязательно нужно учить? Об этом мы поговорим дальше.
Тайм-менеджмент и управление задачами
Тайм-менеджмент – это учет, распределение и планирование собственных ресурсов времени. Менеджеры, умеющие продуктивно распоряжаться своими запасами времени, планировать задачи, оперативно обрабатывать информацию, делают работу быстрее и эффективнее.
Учите менеджеров управлять своими решениями и действиями во времени, грамотно расставлять приоритеты. И сами учитесь, если не умеете. Возможностей для этого много.
Ищите людей, которые умеют поддерживать многозадачность. В единицу времени они успевают сделать большее количество дел, чем другие, а значит, работают более продуктивно.
Коммуникационные навыки и аналитика
Коммуникация – ключевой навык менеджера ИМ, работает вместе с интеллектом. Как можно проверить этот навык при финальном собеседовании с менеджерами?
Берете какой-то предмет, например панно на стене. Говорите соискателю: «Давай поиграем с тобой в игру. Я тебе звоню, хочу заказать вот это панно. А на сайте этот товар без фотографии и описания, написано просто «предмет декора». Твоя задача – объяснить человеку по телефону, что это такое, не используя терминов».
Этот прием поможет вам увидеть, насколько хорошо соискатель может описать предмет по телефону, чтобы клиент точно понял, что это, для чего, как выглядит; и понять, насколько соискатель представляет, что его правильно поняли.
Чтобы выявить способность к анализу, используем сопоставительное описание предметов. Берем два обычных предмета с похожим назначением. Карандаши (механический и деревянный), столы (квадратный и круглый), стул и табуретку, что угодно, кроме гаджетов. Спрашиваем, чем один товар отличается от другого? Какие у них плюсы и минусы. Кому какой подходит больше и почему. Человек должен уметь думать и объяснять.
Проверяйте, как соискатель умеет считать. Простейшие арифметические операции: сложение, умножение и т. п. Предложите посчитать скидку на товар на калькуляторе без использования знака %.
Предметные знания товаров и ниши
Конечно, в первую очередь мы обучаем менеджеров. Дело в том, что мы сами участвуем в развитии магазинов. Допустим, в бокалах уже разбираемся (пока делали bokal.ru), в кофе и кофемашинах тоже (kofe.ru), в посуде и кухонных гаджетах – понимаем (akval.ru).
Входя в какую-то нишу, вы должны в нее целиком погрузиться. Если вы выбрали перспективную нишу с высокой маржинальностью и серьезно собираетесь в ней работать, вам придется обучаться самому и обучать своих сотрудников.
Кстати, нишевым знаниям прекрасно обучают поставщики. Если вы вежливо попросите, покажете заинтересованность в их брендах, кто вам откажет?
Ваши управленческие знания
Несомненно, нужно развивать не только персонал, но и себя. Вы, как предприниматель и/или руководитель, тоже должны расти, накапливать знания, работать, общаться, учиться и т. д. Без этого никак.
Постоянный профессиональный рост должен стать частью корпоративной культуры вашей компании. А кто, как не руководитель, будет лучшим примером для своих сотрудников!
Корпоративная культура малого бизнеса
Неверно полагать, что такое явление, как корпоративная культура, существует только в крупных компаниях. В малом бизнесе, где сотрудники часто совмещают несколько должностных функций и все хорошо знают друг друга, создание единой команды – не менее важная задача.
Небольшие коллективы – по сути, вторая семья ваших сотрудников. Когда в коллективе сложилась доброжелательная атмосфера, людям комфортно работать вместе, вам тоже будет комфортно.
Большое значение для организационной культуры на малом предприятии имеет система отбора персонала. Руководителю необходимо проверять такие качества кандидата, как коммуникабельность, стрессоустойчивость, инициативность. Кроме того, в малом бизнесе важную роль играют ответственность, взаимозаменяемость, взаимовыручка.
Помните, вам, как руководителю, важно поддерживать нормальные отношения с коллективом. Не дистанцироваться от людей, а поддерживать индивидуальное общение с каждым. Вы должны знать, чем ваши люди живут, какие у них проблемы, хобби и увлечения.
Внутренние традиции и ритуалы также помогают сплотить коллектив. Не забывайте лично поздравлять сотрудников с Новым годом, днем рождения, другими праздниками.
Если вы – хороший лидер, то сможете сформировать правильную политику отношений внутри компании: отношение к деньгам, товару, клиентам, друг к другу.
Контроль знаний и оценка персонала
Мы периодически проводим проверку знаний и аттестацию персонала.
Также проводим определенную проверку знаний после обучения, фиксируем результаты. Это необходимо, чтобы принимать дальнейшие кадровые и управленческие решения, и важно для развития бизнеса. Оцениваем по двум параметрам:
Оценка профессиональной компетенции. Обычно проводится при приеме на работу или после обучения. Оцениваются знания и умения сотрудника, способность применять их в практической работе. Для этого предлагаем решать практические задачи с учетом специфики должности.
Оценка результативности. Основана на сравнении показателей работы менеджера с запланированными показателями за определенный период времени.
В крупном ритейле регулярное тестирование профессиональных навыков влияет на переменную часть зарплаты. В малом бизнесе формализованная мотивация с использованием тестирования слишком сложная и дорогая. Здесь свои особенности мотивации сотрудников. Об этом и поговорим далее.
Мотивация сотрудников
Для мотивации сотрудников в малом бизнесе используются простые, понятные инструменты.
Мы ставим перед сотрудниками конкретные цели и объясняем, как будем измерять результаты их работы. Обещаем плюшки за результаты (материальные в виде премий и бонусов или нематериальные – соревнования, повышение по службе, направление на учебу и т. д.). Не забываем вовремя измерять результаты и давать обещанные плюшки. Это, по сути, управление ожиданиями, о котором мы не раз говорили.
За серьезные ошибки в работе жарим, как нематериально, так и материально. Но перед этим обязательно разбираем ошибки и находим причины. Возможно, проблема возникла не из-за человека, а из-за ошибочно построенных бизнес-процессов. Всегда есть, что совершенствовать, поэтому добавляйте в вашу бизнес-систему цепочки контроля, которые исключат влияние ошибок на бизнес. Автоматизируйте рутинные процессы там, где это выгодно и эффективно.
Стоит жарить за разгильдяйство, нарушение рабочих процессов и т. п. За намеренное вредительство – увольняйте. Без сомнений.
Важно: никогда никого не наказывайте и не увольняйте на эмоциях. Держите эмоции при себе. Всегда ищите причины проблем и разбирайтесь.
Как использовать KPI для мотивации менеджеров
KPI – это ключевые показатели эффективности. Это может быть процент или количество обработанных заказов, а по кросс-продажам – количество продаж товаров одного производителя. Количество жалоб на менеджера – тоже KPI.
Чтобы такая мотивация работала, менеджер должен напрямую иметь влияние на KPI. Например, если вы поставите в KPI менеджера процент от заказов, которые оформлены на сайте, это вряд ли будет мотивировать сотрудника работать лучше. А если, допустим, учитывать эффективность работы с брошенными корзинами и давать по ним бонусы, то менеджер будет работать и стараться продать.
Главное – ваша система мотивации должна быть простой и понятной.
Она должна быть прозрачна для вас и для сотрудников. И не будет работать, если постоянно делать исключения из правил, которые вы сами озвучили.
Подбор и найм персонала
Подбор персонала – сложная задача, возникающая регулярно.
Раньше мы искали персонал самостоятельно. Отбирали резюме на известных сайтах по трудоустройству, приглашали толпы соискателей, отбирали. Это очень трудозатратная задача, отнимающая много времени и не гарантирующая быстрого качественного результата.
Сейчас мы полностью отдали подбор на аутсорсинг. Лично проводим только финальные собеседования.
Оформление нового сотрудника следует проводить по всем правилам. У вас должен быть правильно составленный трудовой договор с испытательным сроком. Делайте все в соответствии с законодательством, чтобы обезопасить себя от проблем.
Увольнение сотрудников
За что менеджеров нужно сразу увольнять?
Итак, за что мы увольняем менеджеров:
1). воровство,
2). необучаемость,
3). диверсии и хронические ошибки,
4). серые кардиналы, профсоюзы, интриги,
5). откаты, левак,
6). утрата доверия,
7). нарушение субординации, трудовой дисциплины,
8). нарушение норм труда и гигиены,
9). пьянство, наркомания.
Это безусловные причины увольнения. Поверьте нашему опыту, такие работники будут вредить и мешать вашему бизнесу. Если вдруг у вас появился ненадежный сотрудник, не стесняйтесь собирать на него компромат: акты нарушений трудовой дисциплины, сведения о прогулах и т. д. Чтобы у вас на руках были веские причины, подтвержденные доказательствами, уволить его по закону.
Увольняем с использованием внешнего консалтинга. Нам так удобнее, так как в процедуре увольнения есть много юридических нюансов.
В идеале, когда вы увольняете человека, важно, чтобы он остался с вами в хороших отношениях. Чтобы не было недовольства в коллективе.
