Я подробно описал суперпотребителей. Рассказал, как с их помощью компаниям удалось сделать хороших клиентов еще лучше. Все это верно. Но прежде нужно потратить много времени, ресурсов и энергии на понимание и разработку новинок для этого сравнительно небольшого сегмента покупателей.

Остальные 90 % клиентов тоже нуждаются во внимании. Они важны так же, если не больше. Но, как и в остальных сферах жизни, начинать следует с планирования. Вы можете делать все правильно, но в неверной последовательности, и не добьетесь результата. Наладив же отношения с суперпотребителями, вы сможете применить новые знания. С помощью суперпотребителей можно воздействовать на три группы других покупателей с разными показателями увлеченности и выгоды. Это потенциальные суперпотребители, покупатели на автопилоте и неохваченные клиенты (рис. 6.1).

Рис. 6.1.  Категории потребителей

Потенциальные суперпотребители вызывают наибольший интерес. Я упоминал этот сегмент ранее, в главе об American Girl, но повторюсь. Эти потребители заинтересованы и иногда увлечены категорией, но пока не тратят на нее много.

Они обычно моложе и менее обеспечены, чем суперпотребители. Но нежелание тратить больше зачастую объясняется недостатком знаний о категории и страхом. Тем не менее увлеченность делает их податливыми к влиянию.

Покупатели на автопилоте тратят много денег на категорию, но не слишком увлечены ею. Они делают это автоматически. Это может показаться странным, но многие из нас покупают различные товары на автопилоте. Часто тому виной особые обстоятельства или новые этапы жизни, такие как женитьба, рождение детей. Например, из-за частых командировок я потребитель на автопилоте в отношении такси. И эта категория не вызывает у меня внутренней радости.

Последняя группа – самая многочисленная и составляет 60 % покупателей. Такие клиенты мало тратят и не увлечены, поэтому на них сложно повлиять традиционными методами. Но неохваченных потребителей можно склонить на свою сторону, изменив и продукт или услугу, и бизнес-модель. Отличный пример – видеоигры. У многих они ассоциируются с подростками, зависшими над приставкой с жестокими или спортивными играми в темной комнате. Но с 2008 по 2011 год число игроков выросло с 56 млн до 135 млн. И способствовали этому во многом обычные пользователи. Люди от случая к случаю играли в бесплатные или недорогие игры для смартфонов, например в Clash of Clans, Angry Birds  или Plants vs Zombies. Компании изменили опыт (смартфон vs  приставка), содержание (милое vs  жестокое) и модель ценообразования (бесплатная vs  дорогостоящая и все промежуточные значения). Теперь играют много новичков и моложе, и старше тех самых подростков. Среди них гораздо больше женщин, в том числе среднего и старшего возраста. Примечательно, что развлечения для мобильных обогнали игры для приставок в 2015 году с прибылью в 37 млрд долларов против 29 млрд долларов соответственно.

Каждый сегмент потребителей уникален и по-своему реагирует на рекламу, ценообразование и продвижение. Придумать стратегию, подходящую всем, очень сложно, если вообще возможно. Вы не можете делать всё и отвечать интересам каждого. Но суперпотребители облегчают работу с другими сегментами, и вы можете распределить ресурсы на каждую группу покупателей в зависимости от поставленных целей.

Для потребителей все категории различаются степенью удовольствия и трудностей. Если покупатели сочтут, что категория скорее приятная, чем нет, то вовлекутся сильнее и начнут тратить больше. Если придут к выводу, что от товара больше хлопот, чем радости, то интересоваться и покупать будут меньше. Давайте посмотрим, как соотносятся удовольствие и трудности, на примере Диснейленда.

Впервые я там побывал с женой, тремя детьми и группой поддержки в виде еще нескольких членов семьи. Поездка оказалась невероятно выматывающей, хотя взрослых в парке было в два раза больше, чем детей. Ожидание в очередях, наблюдение за детьми, встречи с незнакомыми героями Диснея. Вместо радости я испытывал раздражение. Я был неохваченным потребителем.

Тем не менее в парке меня поразили суперпотребители. Они приходили утром, потом отдыхали. Возвращались после обеда и потом снова делали перерыв. Приходили после ужина. Эти потребители гораздо лучше знали, как получить удовольствие от тематического парка развлечений. И выглядели веселее.

Были там и посетители на автопилоте. В основном супруги суперпотребителей. Им нравился парк, но не настолько, чтобы забыть о сопряженных с поездкой трудностях. И уже после поездки я распознал множество потенциальных суперпотребителей. Эти люди любили Диснейленд в детстве, они хотели участвовать в веселье, но им неудобно было идти в парк одним, без детей. Поэтому Диснейленд находился в списке их первоочередных дел сразу после появления детей.

Увеличив долю приятного в продукте и потребительском опыте, можно превратить потенциальных суперпотребителей в реальных. Чтобы заманить покупателей на автопилоте, узнайте у суперпотребителей, как убрать явные помехи и неприятные моменты в своей категории. Используйте полученную информацию. Ради неохваченных клиентов пересмотрите соотношение удовольствия и затруднений.

Отличный пример изменения этой пропорции – система MyMagic+  и FastPass  Диснея. Посетителям выдаются браслеты с радиочастотной идентификацией. Подключившись к системе, вы можете занять очередь на аттракционы, заплатить за еду и даже открыть дверь номера в отеле. MyMagic+  и FastPass  были идеальной задумкой для суперпотребителей Диснейленда. Ведь им нравилось кататься на любимых аттракционах по нескольку раз и хотелось попробовать как можно больше новых развлечений. Но система на 87 тысяч процентов превышала себестоимость бумажного билета (4 цента). В 2011 году руководство Диснея сочло возможным вложить 1 млрд долларов в новую технологию. Предстояло заменить 28 тыс. дверей в отелях, а также установить вайфай-оборудование с общей зоной покрытия более 9 тыс. км.

После запуска в 2014 году системы MyMagic+  и FastPass  ситуация изменилась коренным образом. Время ожидания перед турникетом сократилось на 30 %. Парк «Волшебное королевство» стал принимать на 5 тыс. человек больше. Свыше 10 млн потребителей воспользовались браслетами и положительно отозвались о системе.

Даже у меня, неохваченного потребителя, она вызвала желание вернуться! Но не забывайте о роли подходящего момента и последовательности. MyMagic+  и FastPass  были разработаны с мыслью о суперпотребителях. Если бы меня как неохваченного потребителя спросили, что необходимо изменить, я бы посоветовал уменьшить цену и запускать меньше человек. И наверняка бы добавил: «Черт возьми, вы же не поместите информацию о моей кредитной карте в браслет с радиочастотной идентификацией!»

Теперь подробно рассмотрим каждую группу потребителей.

Потенциальные суперпотребители – олицетворение возникающего и скрытого спроса. Поскольку они увлечены, то хотят  покупать больше, но сдерживаются из-за недостатка знаний. Таких клиентов нужно поддержать. Они сами позволят вам обучить их, развеять страхи и убедить в выгоде и удовольствии, которые доставит продукт.

Возьмем, к примеру, вино. Потенциальные суперпотребители хотят разбираться в нем и понимать разницу между регионами и сортами. Они не прочь научиться выбирать вино на ужин, для разных торжеств и времен года. Но у этих покупателей недостаточно знаний и опыта, чтобы сразу же присоединиться к суперпотребителям. Их нерешительность понятна: вина действительно могут вводить в замешательство.

Теперь представьте: вы руководите винной компанией. Потенциальные суперпотребители тратят вдвое меньше среднего покупателя вина. Если они хотя бы немного приблизятся к суперпотребителям, которые тратят в пять раз больше среднего покупателя, возникнет огромный потенциал роста. Если эта группа будет тратить, как средний покупатель, продажи вырастут на 10 %. Если потенциальные суперпотребители будут тратить в полтора раза больше, рост составит 20 %. И учитывая, что 80 % роста категории захватывается 1 %-ом брендов (как показывают наши исследования), то рост удвоит и утроит ценность бренда соответственно.

Лучше всего начать с рекламной кампании, ориентированной на суперпотребителей. Нужно апеллировать к любви, смекалке и знаниям этих людей. Другими словами, сфокусируйтесь на суперпотребителях, а уже затем на их последователях. Задачу облегчат большие данные и аналитика. Бренды часто закупают медиасредства, намереваясь охватить как можно больше людей наименее затратным путем. Один из моих клиентов говорил, что реклама должна напоминать увлекательную беседу двух самых увлеченных покупателей, к которой всегда могут подключиться потенциальные суперпотребители.

Дон Джонсон, партнер в The Cambridge Group, приводит такой пример. Представьте, что вы готовите запуск большого продукта: допустим, собрания записей и истории хип-хопа на DVD. Запланирована большая рекламная кампания во время трансляции Супербоула или популярного телесериала «Империя». Реклама во время Супербоула охватит 112 млн человек, и 30 секунд обойдутся в 5 млн долларов. Зрительская аудитория «Империи» составляет около 10 млн человек, и 30-секундный ролик будет стоить 600 тыс. долларов за весь первый сезон. Супербоул кажется разумным выбором: реклама обойдется в 10 раз дороже, но и охватит в 11 раз больше человек. Но Джонсон сказал: «“Империя” – блестящая комбинация музыки и культуры хип-хопа. В эпизодических ролях снимались звезды. Плюс беспроигрышный сюжет мыльной оперы. Сериал нравится не только афроамериканцам, но и всем, кого интересует афроамериканская культура». В действительности заключительная серия первого сезона собрала 21 млн зрителей. Но ее смотрело в общей сложности больше афроамериканцев, чем Супербоул. Примите во внимание остальных интересующихся афроамериканской культурой. В итоге с минимальными затратами охвачены и суперпотребители, и их потенциальные единомышленники. К счастью, компании вроде Nielsen Catalina Solutions  предоставляют большие данные, что позволяет измерить аудиторию с высокой точностью.

Повлиять на людей можно и за счет выявления трендов среди суперпотребителей. Например, рисунок 6.2  демонстрирует продажи шампанского в течение года. Общие продажи категории закономерно достигают пика на зимние праздники. В это время они вдвое превышают показатель летнего сезона. Интересно, что продажи зимой и летом практически одинаковы. Почему суперпотребители покупают шампанское в одинаковом объеме в течение всего года? Они не празднуют? Или проводят торжества с другими напитками?

Рис. 6.2.  Продажи шампанского за год. Источник: Nielsen.

Ответ таков: суперпотребители отмечают праздники, причем с шампанским.

Как и остальные покупатели, они «нанимают» шампанское на работу по проведению торжеств. Кроме того, летом напиток выполняет для суперпотребителей совершенно другую функцию. Если бы прочие клиенты знали, как успешно «нанять» шампанское на летнюю работу, они тут же бы присоединились! Почему? Суперпотребители шампанского, а это в основном женщины, рассматривают напиток как отличную освежающую альтернативу пиву, особенно во время пикников. Проблема в том, что шампанское обычно выпускают в больших бутылках. Оно прекрасно подходит для праздников, но не совсем для того, чтобы насладиться одним-двумя бокалами.

Это наблюдение привело к созданию нового продукта: порционных бутылочек шампанского. И к новому растущему тренду. Так появилась Copa Di Vino – компания по продаже порционных бутылок вина премиум-класса.

Самые увлеченные покупатели обрадовались новинке. Счастливы были и потенциальные суперпотребители. Больше не нужно было покупать и выпивать целую бутылку шампанского. Кроме того, небольшие порции позволяли избежать трудностей. Покупатели могли попробовать несколько вариантов с минимальными затратами (и, следовательно, покупать еще больше).

Откровенно говоря, очень сложно воздействовать на людей, которые совершают покупки машинально. Они не поддаются даже на скидки, поскольку смена привычек значит для них больше, чем цена.

Тем не менее даже покупатели на автопилоте способны предложить идеи усовершенствований, например в ценообразовании (модель подписки). В любой категории есть какие-нибудь недостатки. Как правило, клиенты мирятся с ними, полагая, что они неустранимы. Суперпотребители часто говорят об этом. Главное – слушать их и при необходимости вносить коррективы в продукцию. Покупатели на автопилоте, возможно, тоже оценят ваши старания.

Uber  и Amazon  работали над снижением неприятных моментов в соответствующих категориях. Для клиентов Uber  таким моментом был вызов такси. Запущенное приложение теперь избавляет клиентов от хлопот с поиском свободной машины, расчетом наличными и положительной или отрицательной обратной связью посредством чаевых. Эта услуга также дешевле обычного такси. В будущем, по мере распространения Uber  по всему миру, цены, вероятно, приблизятся к стандартным, и выгодным останется только удобство. Amazon  аналогичным образом устранила трудности при покупках. В вашем распоряжении огромный ассортимент товаров. Их легко изучить по отзывам. Процесс покупок облегчают подписки и бесплатная доставка. Ни Uber, ни Amazon  не рассчитывают на рост только за счет устранения неудобств, но пользу этих действий, несомненно, отмечают.

Больше всего споров вызывают неохваченные потребители – самая крупная группа. Это слишком лакомый кусочек, чтобы его игнорировать. Но будем откровенны: воздействовать на потребителя, который не покупает, не интересуется категорией или не думает о ней, невероятно сложно.

Как же превратить неохваченных покупателей в своих клиентов? Начните с суперпотребителей. Затем выясните, как доставить больше удовольствия потенциальным суперпотребителям и уменьшить трудности для покупателей на автопилоте. В частности, нужно значительно изменить соотношение удовольствия и затруднений. Скорее всего, потребуется серьезная модернизация продукта и бизнес-модели. Другими словами, вы должны создать новую категорию. Это успешно сделала American Girl  (гл. 4).

Изучим на примере вина потенциал неохваченных потребителей. Я сам отношусь к этой категории. Я вырос на Гавайях в семье корейских эмигрантов, и в моем ближайшем окружении никто не употреблял алкоголь. Я редко покупаю этот напиток, так как меня пугает выбор. Но Фред Леви – суперпотребитель вина. Он родом из Франции, и вино для него – важный элемент культуры. Леви нравится «путешествовать» по этой категории и делать открытия. Он занимает должность генерального директора Coravin – производителя продукта, предназначенного для суперпотребителей и неохваченных покупателей.

Coravin – это приспособление для вина, аналогичное медицинским приборам. Устройство позволяет потребителям наливать вино в бокал из бутылки через иглу, не вынимая пробку. Этот потрясающий продукт произвел революцию среди потребителей. Нам с женой нравится, что не нужно выпивать целую бутылку и что можно сохранить остатки напитка до следующего раза.

У бренда есть шанс значительно повлиять на рост продаж в категории. Мы с коллегой Линдси Лейкхим подсчитали, что порционная революция может расширить категорию на несколько миллиардов долларов (рис. 6.3).

Рис. 6.3.  Суперпотребители в категории вина

Coravin  меняет правила игры, так как позволяет потребителям наслаждаться вином по-новому. Он также уменьшает затраты для пар с разными предпочтениями. Возможность выпить небольшой бокал вина и не открывать при этом бутылку важна новичкам вроде меня. Теперь можно устраивать званые ужины как минимум с десятью бутылками вина. Новички попробуют понемногу из каждой и выберут вино себе по вкусу. Coravin  может сократить время, необходимое для изучения категории и принятия решения о ее покупке.

В ресторанах я всегда спрашиваю у сотрудников их мнение о Coravin. Оказывается, с его помощью они продают дорогие вина в четыре-шесть раз быстрее. Мало кто может потратить 200 долларов на бутылку вина в ресторане, но заплатить 75 долларов за бокал готовы многие. Мы видели Coravin в разных местах: от американских ресторанов, таких как Morton’s the Steakhouse, до винных баров в Сент-Эмильоне в Бордо. Магазины Target, Starbucks  и Whole Foods  предприняли шаги по усовершенствованию опыта потребителей вина. Технология Coravin  позволит покупателям выпивать по бокалу вина в магазине, поднимая нижнюю границу продаж ретейлеров.

Опыт одного бокала сильно влияет как на основные экономические показатели (более высокая маржа, дополнительные продажи), так и на потребительскую выгоду (шире выбор, сильнее ориентация на потребителя). Ученые, в том числе профессор Брайан Уонсинк, писали о пользе маленьких порций годами. Но лишь немногие компании внедрили эту идею с мыслью о потребителях.

Другие компании постарались увеличить удовольствие, снижая при этом степень трудностей. Например, Keurig  предлагает более 300 вариантов капсул K-Cup  (приятное). Любители кофе могут насладиться напитком, лишь нажав кнопку без необходимости что-то выбрасывать или чистить (раздражающее). Предложение Keurig  настолько изменило соотношение удовольствия и затруднений в домашнем потреблении кофе, что даже у многих не пьющих кофе есть кофемашины Keurig.

Среди лучших компаний Кремниевой долины наивысшие оценки и самый быстрый рост рыночной капитализации получили те, которые увеличили приятные ощущения от продукта и снизили уровень рутины. Это обнаружили Эл Рамадан, Дэйв Питерсон, Крис Локхед и Кевин Мейни, авторы книги «Играйте по-крупному» (рис. 6.4). Успех объясняется тем, что компании учли все категории клиентов: и суперпотребителей, и потенциальных суперпотребителей, и действующих на автопилоте, и, самое главное, неохваченный сегмент.

*  За исключением Facebook.

Рис. 6.4.  Топ-50 технологических компаний, ориентированных на потребителя, с самой быстрой рыночной капитализацией

Источник:  отчет «Время на рыночную капитализацию» в книге «Играйте по-крупному».

Вернемся к видеоиграм. Нет такой категории, в которой не было бы суперпотребителей. Тем не менее ни на один товар этот сегмент покупателей не повлиял так, как на видеоигры.

Росту категории способствовали игры для смартфонов, при этом многие из них были казуальными. Бесплатные варианты обеспечивались рекламой. При этом категория «фримиум-игр» стимулировалась встроенными покупками. Пользователи платили за апгрейд персонажей, дополнительные жизни или другие возможности расширения своего игрового опыта. В категории казуальных игр 0,15 % игроков совершали 50 % встроенных покупок. Это не опечатка. Если 10 тыс. пользователей играли, лишь 15 человек обеспечивали половину продаж. Оставшиеся 9985 наслаждались игрой бесплатно.

Сбалансировано ли такое распределение? Конечно, нет. Но посмотрите, как это увеличивает категорию в целом. В демографической разбивке традиционной компьютерной игры вроде Call of Duty  92 % составляют мужчины, преимущественно за 35 лет. В казуальные игры вроде Bejeweled Blitz  играет 78 % женщин в возрасте 25–44 лет. После 55 лет число участниц также растет. Представьте, что вы бы смогли удвоить потребительскую базу, создавая игры, которые привлекали бы большие и значимые демографические группы – женщин и старшее поколение. Можно было бы распределить структуру затрат на разработчиков с гораздо более широким охватом населения, привлечь людей, готовых заплатить несколько долларов за игру. Представьте: 35-летний мужчина пытается убедить будущую жену, абсолютно равнодушную к видеоиграм, включить видеоприставку за 300 долларов в список свадебных подарков. А если тот же мужчина станет продвигать свою идею, пока его невеста зарабатывает баллы в Bejeweled Blitz ? Во втором случае шансы у него выше.

Воздействие суперпотребителей на остальных людей очевидно. Подумайте о любимом занятии, на которое вы тратите много времени и денег и которым действительно увлечены. Это хобби появилось из ниоткуда? Или кто-то – возможно, суперпотребитель – заразил вас своим энтузиазмом? Может быть, вы сами на кого-нибудь повлияли, приглашая разделить интересы?

Влияние суперпотребителей на других повышает спрос. А рост спроса в свою очередь ведет к тому, что рыночная доля категории становится больше.