Книга: Суперпотребители. Кто это и почему они так важны для вашего бизнеса
Назад: Часть третья. У вас получится
Дальше: Глава 6. Воздействовать на других потребителей
Глава 5. Выстраивать отношения
Практически каждая компания считает себя клиентоориентированной, если проводит фокус-группы, опросы и полевые исследования. Но лишь немногие налаживают по-настоящему глубокую связь с клиентами. Большинство относятся к диалогу несерьезно: обращаются к клиентам на своих условиях, на своей территории и в выбранное самими время. Это однобокая и эгоистичная позиция.
Марк Кьюбан, один из первых интернет-миллиардеров и владелец баскетбольной команды «Даллас Маверикс», однажды сказал: «Бизнес принадлежит не вам. Его истинные владельцы – клиенты». Поэтому недостаточно проводить время с потребителями. С ними нужно подружиться.
Конечно, неразумно вкладываться в построение отношений со средним потребителем, ведь он задумается о вашем товаре лишь на несколько секунд – и то случайно. Но действия, направленные на суперпотребителей, окупятся сторицей.
Почему важна дружба?
Грег Галлахер, старший директор по стратегии в Crown Imports (дистрибьютор Corona), рассказал, как добиться прибыльного роста благодаря отношениям с потребителями. Принципа четыре, и вместе они составляют систему НАДО:
1. Найти суперпотребителей:• с помощью анализа данных;• внутри команды;• среди родственников и друзей.2. Активно изучать суперпотребителей. Для этого есть четыре приема:• рациональный;• эмоциональный;• контекстуальный;• культурный.3. Действовать сообща с суперпотребителями:• разделять взлеты и падения, радость и боль суперпотребителей в их увлечении;• осознавать свою роль в их переживаниях.4. Охватить суперпотребителей. Шерил Сэндберг в книге «Не бойся действовать. Женщина, работа и воля к лидерству» считает, что компаниям следует использовать нераскрытый потенциал женщин. То же самое можно сказать и о суперпотребителях. Сэндберг пишет, что женщины склонны объединяться в небольшие группы для личного и профессионального развития. Это похоже на супергео. Но увлеченных покупателей недостаточно собрать за одним столом. Убедитесь, что вы приготовили много мест для разных участников, и наблюдайте, как они лавируют из группы в группу, наперебой предлагая новые идеи. Подумайте, как доставить суперпотребителям удовольствие. Изучите проблемы и раздражающие факторы. Развейте стереотипы клиентов. Предложите им отличную сделку на выгодных для себя условиях. Будьте щедрыми. Только так рождается настоящая дружба.
Если вы выполнили эти условия по мере возможностей, то должны заметить увеличение выручки. Рассмотрим формулу:
Выручка = A × B × C × D,
где A – число рынков, B – количество потребителей на рынке, C – количество единиц продукции на клиента, D – цена за единицу продукции. На рисунке 5.1 показано, каким образом формула связана с системой принципов НАДО.
Рис. 5.1. Рост прибыли и суперпотребители: формула выручки
Давайте рассмотрим подробнее.
Поиск суперпотребителей поможет определить значение переменной А (число рынков). Руководители многих крупных компаний и брендов рассматривают свой бизнес только в национальном масштабе. Происходит это по причине невероятной популярности такого критерия, как доля на национальном рынке – процент компании или бренда в общем объеме, продажах или прибыли на уровне страны. Это один из тех показателей, которые вызывают больше всего заблуждений.
Допустим, бренд Х имеет 20 %-ную долю на национальном рынке. Казалось бы, неплохой показатель, у которого еще есть потенциал роста. Однако на самом деле бренд Х вряд ли имеет долю в 20 %. Скорее всего, на некоторых рынках (действительно сильных) его доля составляет 30 % и выше, а на остальных (более слабых) – 10 % и ниже. Продукция Х может быть представлена повсеместно, а маркетинговая стратегия направлена на охват всего рынка. Но лучше было бы иметь две разные стратегии: одна для сильных, другую для слабых рынков.
Обратная ситуация: доля перспективного бренда Y на национальном рынке менее 10 %. Для крупного игрока компания с такими несущественными показателями не представляет конкуренции. Это верно, если доля одинакова повсюду. Но бренд Y второй по величине на нескольких локальных рынках. И если там его доля достигает 20–30 %, то в будущем компании Y нужно остерегаться.
Многие коммерческие структуры ведут деятельность сразу в нескольких регионах. Но когда руководители понимают, что их компании успешнее на региональном, а не на общенациональном рынке, то они могут перераспределить ресурсы для улучшения ROI.
Изучение суперпотребителей поможет с переменной B (количество потребителей на рынке). Вы узнаете, где больше всего клиентов уже готовы к превращению в суперпотребителей. Многие компании полагают: если бренд узнаваем и легко доступен, цель достигнута. Но эти компании не отдают себе отчета, что некоторые рыночные ниши таят в себе огромные возможности. Например, студенческий городок – отличное место для продвижения новых финансовых услуг вроде кредитных карт. Другие вот-вот превратятся в супергео: их суперпотребители близки друг к другу через социальные сети или другие формы коммуникации. Близость способствует открытиям, обучению и личному опыту. Все это, в свою очередь, ускоряет рост.
Взаимодействие с суперпотребителями. Благодаря информации о количестве единиц продукции на потребителя (переменная C) можно увеличить долю расходов потребителей на категорию. Суперпотребители покупают в пять раз больше единиц продукции, чем средний потребитель, отнюдь не потому, что они в пять раз богаче. Их семьи не в пять раз больше. Эти люди обнаружили массу вариантов применения продукта, которые вписываются в их систему ценностей. Узнайте, почему суперпотребители рассматривают продукт как часть своих ценностей и какие категории они «увольняют» (отбрасывают), чтобы «нанять» (купить) больше товаров вашей марки. Эта информация поможет вам запустить новинки и продвинуть продукт.
Охват суперпотребителей позволяет определить значение переменной D (цена за единицу продукции). Повышение цен может быть весьма привлекательным с точки зрения доходов, но либо его проводят неправильно, либо вовсе отказываются от него из-за рисков. Даже если компании идут на эти меры, то вынужденно – вслед за ключевыми игроками рынка или из-за увеличения стоимости сырья. Но вот что интересно: суперпотребители хотят, чтобы цены выросли, но в обмен на дополнительные опции. Спросите человека: «Что нужно сделать, чтобы этот товар стоил вдвое дороже?» Средний покупатель растеряется и, скорее всего, возмутится. Суперпотребитель составит длинный список и будет готов заплатить за товар в два раза больше. Ваша задача – предложить клиенту преимущества по конкурентоспособной цене.
Давайте более подробно рассмотрим каждый шаг системы НАДО.
Поиск суперпотребителей
Вы можете найти суперпотребителей путем анализа данных, в команде либо в семье или среди друзей.
Первый способ подходит, даже если суперпотребителей не так много или у вас нет к ним прямого доступа. Нужно лишь обнаружить последствия их действий в имеющихся данных. Заинтересованные покупатели, как мощные магниты, искажают показатели. Они оставляют следы и красноречивые свидетельства своего существования. А ведь многие компании так и не поняли значимость своих суперпотребителей и не осознают, что располагают большим объемом данных, чем кажется.
Каждая компания анализирует показатели поставок, продаж или клиентской базы на локальном рынке сбыта. Он может представлять собой округ, область или всего несколько улиц. Наборы данных также будут различаться. Главное – нормализовать данные на душу населения (и контролировать факторы местного рынка), чтобы выделить ключевые факторы и отсечь несущественные различия. После этого у вас появятся тысячи вопросов о причинах значительных расхождений. Ответив на них, вы найдете своих суперпотребителей.
Один из главных источников различий – продажи на душу населения. Эти ценная статистика указывает на местонахождение суперпотребителей. Если у вас международная компания, то с показателем продаж на душу населения вы на короткой ноге. Иногда данные преломляются очевидным образом. Например, согласно исследованию CNBC, продажи пива на душу населения в Чехии (156,9 л), Ирландии (131,1 л) и Германии (115,8 л) гораздо выше, чем в других странах. Культура и особенности рынка этих стран общеизвестны. Поэтому тройка лидеров никого не удивит.
Но что, если разница в уровне потребления на душу населения наблюдается внутри одной страны? Знаете ли вы, где больше всего выпитого пива приходится на человека – в Нью-Гэмпшире или Техасе? Первым побуждением будет назвать Техас, потому что там все большое. Или потому, что теплый климат должен усиливать желание выпить пива. Но, по данным Института маркетинга пива, Нью-Гэмпшир со 160 л пива на душу населения в год обходит Техас с показателем 126 л за тот же период.
Почему? Ответ на рисунке 5.2. Более высокая доля национального объема продаж пива относится к крафтовому пиву в районе Новой Англии, куда входит Нью-Гэмпшир. Крафтовое пиво дороже, и этот сегмент предполагает высокую вовлеченность. Поэтому Нью-Гэмпшир обогнал Техас.
Рис. 5.2. Крафтовое пиво: национальная доля объема в сравнении с региональной
Источник: исследования Национальной пивоваренной ассоциации, Craft Brewing Business, The Cambridge Group.
Расхождения в данных не заканчиваются на региональном уровне. Я наблюдал их на уровне области, города и даже квартала. Главное – выбрать соответствующий уровень детализации, наиболее важной для вашего бизнеса.
Бизнес-модели, при которых товар поставляется на склады, нуждаются в детализации только на региональном уровне. Компании, работающие с потребителями напрямую, предпочитают чрезвычайно подробный анализ.
Второй способ поиска суперпотребителей возможен с помощью цифровых средств, то есть социальных сетей, мобильных приложений и онлайн-продаж. Еще десять лет назад Бен Макконнелл, проанализировав контент Википедии, вывел правило 1 % в социальных сетях: 1 % пользователей создает почти все содержание. И это наиболее увлеченные участники. Скорее всего, каждый, кто создает контент (например, посты в Facebook, фотографии в Pinterest или видео на YouTube) в вашей категории, – суперпотребитель. Средние потребители могут потреблять контент, но вероятность их вклада низка.
С мобильными приложениями и онлайн-продажами вы обнаружите суперпотребителей прямо перед носом. Согласно исследованию Nielsen для Coca-Cola Retailing Research Council (рис. 5.3), большую часть времени за мобильным устройством мы посвящаем единичным приложениям. Основная статья личных расходов на онлайн-покупки также связана лишь с несколькими лидирующими интернет-компаниями, например Amazon и Alibaba. Следовательно, если кто-то потратил время на загрузку вашего приложения или регистрацию на сайте компании, скорее всего, это суперпотребитель.
Рис. 5.3. Наиболее популярные приложения
Источник: количественный опрос Nielsen для Coca-Cola Retailing Research Council в Евразии и Африке, первый квартал 2016 года.
Итак, вы обнаружили суперпотребителей в своих данных, приложениях и социальных сетях и готовы сделать следующий шаг. Есть ли суперпотребители среди коллег, друзей и родственников ваших сотрудников? Мы зачастую упускаем этот весьма важный момент. Но мотивация сотрудников возрастает, если они видят, что компания удовлетворяет потребности их близких. Общение с ними приводит к незаурядным идеям поиска суперпотребителей. Например, по данным Управления по информации в области энергетики США, 23 % американских домохозяйств владеет двумя или более холодильниками.
Может показаться, что эта цифра интересна лишь производителям. Но семьи с несколькими холодильниками хранят и замораживают гораздо больше продуктов и скорее купят резервные генераторы. Покупатели генераторов с большей вероятностью заключают договоры страхования жизни, даже если в этом нет необходимости. Люди с дополнительными страховками чаще являются суперпотребителями витаминов. Всех их объединяет мотивация, которую можно выразить девизом американских бойскаутов «Будь готов!» Мы вернемся к этой теме позже, рассматривая, как суперпотребители ведут за собой других клиентов. А сейчас поговорим о потенциальных связях в ваших группах увлеченных покупателей. Это пригодится при создании стратегии роста.
Изучение суперпотребителей
Изучение суперпотребителей – возможно, самая сложная задача. Особенно если учесть, что нужно достучаться до них на четырех уровнях – рациональном, эмоциональном, контекстуальном и культурном.
Запомните несколько вещей:
1. Люди разные, и ценят они не одно и то же. Их и ваше мировоззрение могут отличаться.2. Люди логичны. Поначалу это неочевидно, но когда вы поймете контекст, действия других обретут в ваших глазах смысл.3. Люди эмоциональны. Ими движут мощные базовые чувства, понять которые поможет лишь эмпатия.
Рассмотрим эти утверждения в применении к крафтовому пиву. Эта категория товара растет на национальном уровне и – еще быстрее – на лидирующих рынках и среди основных потребителей. Кит Леви был вице-президентом по маркетингу в Anheuser-Busch, а сейчас руководит американским представительством Royal Canin – производителя кормов премиум-класса для животных. Леви поделился своим двадцатилетним опытом работы в одной из наиболее успешных пивных компаний в истории.
Леви и его команда задумали дополнить линейку продуктов Bud Light новым пивом премиум-класса. Чтобы понять, в каком направлении двигаться, они исследовали рынок и проводили опросы суперпотребителей. Покупка алкогольного напитка тесно связана с образом – представлением людей о себе и впечатлением, которое они хотят производить на других. Образ для потребителей алкоголя важнее, чем вкус, здоровье, удобство и цена. Объясню на примере. Нам в голову не придет сказать: «Ваши предпочтения в молоке дадут основание считать вас “органическим” или “обезжиренным”». Звучит глупо. Но замените в этом вопросе молоко на пиво, вино или любой другой алкоголь. Совсем другая история! Скажем, вам нужно выбрать одного из двух парней, который поддержит вас во время кулачного боя. Вы знаете лишь то, что один пьет виски Wild Turkey, а другой – белое вино. Кого вы предпочтете? Я так и знал! Будет ли любитель виски более сильным бойцом, чем тот, кто пьет вино? Совсем не обязательно. Но это образ, который мы формируем в голове, и он влияет на наши решения.
В предварительном тестировании Леви и его команда использовали метод психологического рисования. В частности, они просили участников опроса нарисовать портрет того, кто пьет дорогое пиво, и объяснить рисунок.
Один мужчина нарисовал парня в сопровождении девушек в бикини на пляже. Из описания следовало, что изображенному парню 27 лет и он недавно добился успеха на работе. Рост 1 м 80 см, вес – 80 кг. Стильно одет. Спутницам 24–25 лет. «Его знают как молодого привлекательного успешного человека… Люди неосознанно тянутся к нему», – добавил участник исследования. Сам он нисколько не напоминал своего героя, но именно так мечтал выглядеть в глазах окружающих.
Впрочем, культура мачо претерпела изменения. Предпочтения потребителей сместились в сторону более сладких напитков. Демонстрируют ли рост скотч и другие разновидности виски с крепким, насыщенным вкусом? Да, но не такой быстрый и не в таких объемах, как ароматизированная водка. А индийский светлый эль с ярко выраженным ароматом хмеля? Да, но не такой, как Corona и широкий ассортимент пшеничного пива. Потребители добавляли в пиво дольку лимона для улучшения вкуса. Команде Леви предстояло выяснить, почему люди переключились на более сладкие напитки.
Из опросов суперпотребителей следовало, что они потратили несколько месяцев, прежде чем распробовали любимое пиво. Такой медленный путь к признанию нехарактерен для категорий еды и других напитков, где главную роль играет вкус. Но в случае с пивом образ снова перевешивает (рис. 5.4).
Рис. 5.4. Разрушенный компромисс: как на примере суперпотребителей понять, что движет потребителями алкоголя
Выяснилось также, что примерно 30 % потребителей, регулярно пьющих пиво, его вкус не всегда нравился. По оценкам отрасли, американский рынок пива приносит более 100 млрд долларов ежегодно. Соответственно, пиво на сумму 30 млрд долларов находилось в зоне риска: существовала опасность разрушения внутреннего компромисса потребителей между неприятием вкуса и стремлением соответствовать определенному образу.
Леви и его коллеги предстояло сделать выбор между сладким и несладким. Задача непростая. С одной стороны, культ мачо в пивной отрасли позволял легко записать любителей сладкого в категорию «не разбирающихся в пиве». Но годом ранее вышла реклама: «Вы просто не добавляли фрукты в пиво». С другой стороны, цифры говорили сами за себя: треть потребителей были не в восторге от вкуса напитков.
Почему предпочтения потребителей смещались к сладкому краю диапазона вкусов? Маркетологи выявили несколько причин. Новое поколение потребителей пива выросло в мире кофеен, которые на самом деле продавали больше молока, чем кофе. Например, средний напиток Starbucks содержит в 9 раз больше молока, чем кофе. Следовательно, склонность к сладкому вкусу вырабатывалась годами. Бренды водки давно уже продавали цитрусовые и сладкие варианты. Кроме того, рынок вина и крепких алкогольных напитков, на котором было 60 % мужчин и 40 % женщин, превосходил рынок пива с 80 % и 20 % соответственно. Представительницы прекрасного пола физиологически настроены на сладкий вкус.
В итоге команда решила обратиться к суперпотребителям. Она могла бы пропустить этот шаг и принять решение на основе опыта. Но это бы означало некое пренебрежение потребителем, как правило, неосознанное («Ваше отношение к потребителям? »).
Ваше отношение к потребителям
Будем откровенны: многие руководители склонны недооценивать потребителей (конечно, это не значит открытую враждебность и презрение). Также многие компании полагают, что видят ситуацию лучше клиентов. Сколько раз компании снижали качество или уменьшали вес продукта, оставляя прежнюю цену и полагая, что потребители этого не заметят? Или запускали новинки, отталкиваясь от своего прежнего опыта, а не желания покупателей?Во всем этом проскальзывала мысль, что компания сильнее потребителя. Подразумевалось: «У покупателя нет выбора: мир вращается вокруг нашего бренда». Или: «У потребителя нет информации, поэтому мы скроем это, если захотим». Или: «У нас медиабюджет, а значит, и право голоса». Несомненно, гиперконкуренция нарушила этот расклад. Теперь всю информацию можно найти в интернете. Сложились условия для появления подражателей и фальшивых друзей, например розничных партнеров, которые копируют ваш продукт через собственную марку.Ваше отношение к потребителям будет проглядывать в любом бизнес-решении: клиентоориентированном (например, новый продукт) или нет (например, новый процесс производства). На деле компании фиксируют мнения потребителей о своих продуктах и на их основе строят маркетинговые стратегии.Пройдите тест на рисунке 5.5, чтобы оценить отношение к потребителям в своей компании. Ответьте на вопросы сначала группы «Что вы думаете о потребителях» , а затем группы «Ваши действия» .
Что вы думаете о потребителях
1. Все потребители одинаковы?
a) да;
б) нет.
2. Ваши покупатели могут тратить больше?
a) да;
б) нет.
3. Они умные?
a) да;
б) нет.
4. У потребителей есть влияние?
a) да;
б) нет.
5. Ваши отношения с покупателями более:
a) личные;
б) деловые.
Ваши действия
1. Вы вкладываете больше в:
a) увеличение ассортимента;
б) расширение объемов и эффективность.
2. Ваши измерения нацелены на:
a) будущее – стоимость жизненного цикла клиента, лояльность;
б) настоящее – охват, доля рынка, цены.
3. В маркетинге в большей степени задействованы:
a) потребители, рекламирующие бренд среди других;
б) сотрудники, рассказывающие покупателям о своей компании.
4. Как вы относитесь к работе с клиентами?
a) как к прибыли и убыткам – чрезмерно балуете;
б) как к центру затрат: выделяете на это меньше людей, меньше времени и так далее.
5. Рост прибыли в последний раз произошел в основном благодаря:
a) инвестированию в продукты и повышению цен;
б) уменьшению ассортимента, снижению цен или и тому и другому.
Рис. 5.5. Отношение к потребителям (два списка выше)
Теперь подсчитаем баллы. Получатся две оценки. Первая показывает, насколько вы осознаете свое пренебрежение потребителями. Вторая отражает его уровень.Подсчитайте, сколько раз вы выбрали одну и ту же букву в обеих группах вопросов. Например, ответили «a» и в группе «Что вы думаете о потребителях», и в группе «Ваши действия». Если набралось четыре балла из пяти, действия отражают ваши убеждения. Все остальное подразумевает обратное. Либо вы не осознаете степень пренебрежения клиентами, либо деятельность компании не скоординирована.Далее определите, сколько раз выбрали ответ «б» во всех десяти вопросах. Результат от 0 до 3 баллов означает низкую степень пренебрежения потребителями. Остальные числа говорят об обратном. Высокая степень пренебрежения ведет к рискам и дополнительным издержкам.Если результаты не соответствуют вашим ожиданиям, не переживайте. Главное – что вы понимаете проблему. Постарайтесь сформировать эмпатийную культуру в своей компании.
Взаимодействие с суперпотребителями
Многие руководители под взаимодействием с потребителями подразумевают масштабную маркетинговую кампанию или очень дорогую систему управления взаимоотношениями с клиентами. Это неправильно. Вполне вероятно, что суперпотребители уже интересуются компанией. Пообщайтесь с ними.
За образец проще всего взять личные отношения. Слушайте и обдумывайте предложения, будьте заинтересованными и очень наблюдательными. Проявляйте щедрость. Это важная составляющая четвертого шага нашей системы принципов. Рассмотрим, как Кит Леви и его команда из Anheuser-Busch применили эти идеи на практике.
Слушать и рефлексировать
Для привлечения суперпотребителей мало их выслушать. Нужно дать им обратную связь. Это не лучший момент для оправдания политики компании, решения проблем, обвинений, споров или извинений. Мне потребовалось немало времени, чтобы понять это.
Леви проделал невероятную работу, слушая и размышляя над полученной информацией. Он убедился, что потребители больше не желали идти на компромисс между вкусом и образом. Вице-президент также отметил, что с популярностью социальных сетей потребители для поддержания образа стали использовать продукты из разных категорий. Пиво могло сдать свои позиции, если бы Anheuser-Busch ничего не предприняла в срочном порядке.
Быть заинтересованным и очень наблюдательным
Следующий шаг – задавать больше вопросов. Из ответов вы поймете мотивы поведения потребителей. Перед Леви стояла задача выяснить, почему вкусы потребителей сместились в сторону стильного и более сладкого пива. Причина – в появлении у мужчин подруг или жен. Не будучи еще обремененными детьми, эти покупатели по-прежнему стремились к общению и развлечениям. Но нуждались в напитке, которым можно поделиться со второй половинкой: более сладкое и модное пиво идеально подходило для этой цели.
Полностью охватить
Последний шаг – дать суперпотребителям желаемое. Леви и его команда, к примеру, создали новый продукт Bud Light Lime. А ведь ранее эта идея прошла незамеченной. С помощью суперпотребителей менеджеры просчитали точный уровень сладости. Они отказались от традиционной коричневой бутылки (никаких мелких решений) в пользу более стильной прозрачной. Из рекламы убрали спортивный контекст, ориентировав ее как на мужчин, так и на женщин. И, наконец, компания усовершенствовала упаковку и изменила цену. Новый продукт отличался от Budweiser, но приближался к другим более сладким маркам вроде Corona и Blue Moon. Последним камнем преткновения было наименование бренда: использовать Bud Light или создать новый?
Бросить вызов и пойти на риски
Вопрос о названии вызвал массу разногласий. Каждый руководитель когда-то был бренд-менеджером Bud Light. В продвижение Bud Light в свое время вложили более 1 млрд долларов. К моменту запуска нового продукта бренд считался крупнейшим в мире и ни у кого рука не поднималась феминизировать его. Некоторые утверждали, что новая марка будет не только безопаснее, но и привлекательнее для покупателей. При тестировании им сразу понравилась новинка. Но возникал вопрос: «Разве это не Bud Light с лаймом? Зачем все усложнять и называть пиво иначе?» Потребители опасались, что сладкий напиток с другим названием разрушит их образ. Они будто говорили: «Если это будет популярный, всем известный бренд вроде Bud Light, у нас появится полное право пить сладковатое пиво».
Маркетологи решили попытать удачу. Не только в угоду потребителям, но и потому, что оставалась пропасть между сладковатым и стильным пивом, о котором мечтали потребители, и пивом, имеющимся в продаже. И оказались правы.
Инкубационный период от разработки идеи до выхода продукта на рынок в Anheuser-Busch длится полтора-два года. Но так как Леви понимал всю широту возможностей и насущную необходимость быстрых действий, он выбрал кратчайший путь и запустил Bud Light Lime менее чем за год. Марка стала одним из наиболее успешных новых брендов пива в истории отрасли. Суперпотребители сполна отблагодарили компанию за попытки услышать и понять их.
Этот стратегический шаг повлек за собой еще несколько успешных запусков. Леви, Пэт Макголи (вице-президент по инновациям), Грегг Биллмайер (вице-президент по стратегическим инициативам) и Марлен Кулис (вице-президент по аналитике) создали мегабрендовую платформу на основе Bud Light. Она включала в себя Bud Light Lime, затем Bud Light Platinum и, наконец, Bud Light Lime-A-Rita.
Последний продукт стал решающим. У Anheuser-Busch появилась новая категория напитков (что-то среднее между пивом и крепким алкоголем). В результате компания проторила путь в категорию высокоградусных напитков без особых затрат. Такая платформа новинок способствовала огромному росту Anheuser-Busch (рис. 5.6).
Рис. 5.6. Мегастратегия Bud Light в действии
Быть щедрым
Щедрость может стать высокоэффективной стратегией роста. В условиях конкуренции и борьбы за клиентов многие компании любой ценой хотят остаться в выигрыше. Но многие понимают преимущества великодушия. Nordstrom выбрала гибкую политику обслуживания клиентов и возврата товаров. Магазины Costco прославились бесплатными образцами. Gillette дарит бритвы подросткам для первого бритья. Как насчет бюджетных брендов вроде лоукостера Southwest и его кампании по бесплатному провозу багажа?
Что общего у этих брендов? Все они предлагают отличные продукты и опыт. Их руководители не сомневались: если привлечь потребителя чем-то замечательным, он непременно вернется. И, скорее всего, купит больше, причем за полную стоимость.
Можно выразить это более техническим способом. Ценность определяется преимуществами, получаемыми по некой цене (ценность = выгода/цена). Люди покупают продукт, когда видят, что выгода от него перевешивает цену. Нужно не только найти преимущества, которые привлекут покупателей, но и внедрить их так, чтобы затраты компании были ниже цены за продукт. Другими словами, щедрость может способствовать росту, когда ценность определяется выгодой для потребителей, которая покрывает цену продукта, а цена покрывает затраты.
Есть несколько способов, позволяющих увеличить выгоду по отношению к цене, а последнюю – относительно затрат и привести компанию к прибыльному росту:
Предлагать вещи, которые приятны клиентам, но для компании ничего не стоят. TD Bank обнаружил: автоматы для бесплатного обмена монет на наличные или депозит монет ведут к открытию новых счетов. Для потребителей это сигнал, что банк не будет экономить на них.Рассматривать розыгрыш призов как эффективную низкозатратную маркетинговую стратегию. Выборочное исследование Knowledge Networks PDI показало, что программы по раздаче бесплатных товаров покупателям, как в Costco, приносили всплеск продаж на 475 % в день розыгрыша.Предлагать преимущества в обмен на стратегическую информацию. Многие программы бесплатного гарантийного обслуживания преследуют цель собрать подробные сведения для управления отношениями с потребителями.Делать упор на стоимость жизненного цикла клиента. Сами по себе подарки – это расход, но щедрость сильно влияет на лояльность и стоимость жизненного цикла. Вот почему Gillette предлагает бесплатные образцы 18-летним, а не 38-летним.
Все эти стратегии щедрости запланировала и осуществила телекомпания Netflix в своем сериале «Карточный домик». Выпуск 13 серий одновременно не увеличил общие производственные затраты, но сделал зрителей намного счастливее. Ведь большинство любят смотреть серии подряд. Необычная стратегия выпуска создала ажиотаж. Как отмечал президент компании Рид Гастингс, шок от одновременного выпуска всех 13 серий «подчеркнул характер нашего бренда. Ведь мы позволяем потребителям самостоятельно решать, как и когда им развлекаться».
Выбранная стратегия стала отличной возможностью изучить спрос на непрерывный просмотр, который в рамках обычного телевидения удовлетворить сложно. Количество воодушевленных новых подписчиков значительно превысило количество обманщиков. Netflix всегда предоставляла месяц бесплатной пробной версии сервиса. На Уолл-стрит опасались, что люди воспользуются этим преимуществом и посмотрят, скажем, все 13 серий «Карточного домика», а затем прекратят пользоваться сервисом. По данным Netflix, так поступили менее 8 тыс. человек, или около 0,6 % от 1,3 млн человек, подписавшихся на пробный период в январе. Когда к клиентам относятся с щедростью и уважают их ценности, они склонны отвечать тем же.
Тем не менее успех Netflix объясняется не только тактикой, но и также щедростью – ведущим принципом бренда и бизнес-модели. По данным компании, в 2013 году пользователи просмотрели 4 млрд часов контента Netflix. Это число было получено на основе общей базы подписчиков из 36 млн человек. Согласно Nielsen, человек в среднем тратит на просмотр телевизора 34 часа в неделю. Это означает, что подписчики Netflix просмотрели около 15 млрд часов эфирного, кабельного, спутникового и интернет-телевидения за квартал. Соответственно, контент Netflix занимает примерно четверть общего времени подписчиков за просмотром телепрограмм. Но Neflix берет всего 7,99 доллара в месяц. Это всего лишь 10 % суммы среднего счета за кабельное телевидение, который составляет около 80,12 доллара.
Если у вас остались сомнения по поводу щедрости как стратегии роста, попробуйте взглянуть с другой стороны. Работала ли когда-нибудь жадность в долгосрочной перспективе? Как отнесутся к ней в эпоху моментального обмена информацией? Сведения о корпоративном поведении, хорошем или плохом, распространяются через твиттер со скоростью сплетен в Голливуде. Может быть, щедрость – единственный выбор в нашем технологичном мире?
«Щедрость» в бизнес-среде может иметь негативный оттенок из-за ассоциаций со словами благотворительный и наивный. Но в реальности это слово ближе к изобретательности и творчеству. Щедрые компании обычно гордятся своим продуктом. Такова, например, Panera. Ее сотрудники знают: предложить людям хорошую еду и позволить рассказать об этом – лучший маркетинговый ход. Вот почему кафе Panera с системой «плати сколько хочешь» в среднем работают безубыточно. По подсчетам компании, 60 % клиентов платят ориентировочную цену, 20 % – меньше (или вообще ничего) и 20 % – больше. Щедрость вдохновляет сотрудников и руководство Panera. Кроме того, из этой стратегии получаются замечательные истории (и пиар).
У Гастингса недавно появился повод задуматься над щедростью. В 2011 году Netflix попыталась увеличить свои рейтинги и одновременно отменила услугу по рассылке DVD. Посыпались тысячи электронных писем от раздосадованных клиентов. «Понимаю, – сказал президент компании, – что если наша цель – делать людей счастливыми, а это так, то я ошибся. Мне стыдно не перед обществом, а перед людьми. Я совершил огромную ошибку: обманул ожидания тех, кто по-настоящему любит Netflix».
Нечасто главы компаний говорят о любви. Демонстрируя свою щедрость, Netflix и другие фирмы создают долгосрочные отношения с суперпотребителями. А это высокоэффективный способ роста.
