Книга: Суперпотребители. Кто это и почему они так важны для вашего бизнеса
Назад: Глава 6. Воздействовать на других потребителей
Дальше: Глава 8. Сформировать культуру
Глава 7. Найти возможности координировать работу организации
Как мы убедились, сейчас набирают обороты многие направления B2C. Бурно развиваются компании, работающие в этой отрасли. Взаимодействие с суперпотребителями превращается в эффективное и мощное средство. Новые бизнес-модели трансформируют многоцелевые категории в одноцелевые (например, кофе, вино, средства для стирки) и, повышая цену за единицу, добиваются роста. Венчурные средства вливаются в компании, которые модифицируют традиционные продукты, например выпускают майонез без яиц. Вероятно, в следующие пять лет в B2C-индустрии произойдет больше перемен, чем произошло за последние 50 лет.
Этот переход не так прост. Особенно если ваша компания – крупный производитель, который привык действовать медленно и методично. Раньше руководители могли спать спокойно, без опаски, что неизвестный конкурент разрушит их бизнес, как поступила Netflix с Blockbuster. Уверенность в незыблемости своего положения делала стратегическое планирование предсказуемым. Обыденным делом были долгосрочные планы на три года или больше. Ежегодная программа действий составлялась за полтора-два года. Перезагрузка системы продаж зачастую производилась дважды в год, весной и осенью, с часовой точностью. Рекламные площади в СМИ выкупались на много месяцев вперед. Считалось нормальным планировать, разрабатывать и совершенствовать новинки за годы до запуска.
Создание системы раннего оповещения с помощью больших данных
Отныне крупные компании лишены преимуществ, к которым привыкли. Ранее мы рассматривали пример двадцати пяти крупнейших производителей продовольствия. Что общего у всех этих компаний? Они небольшие и могут действовать быстро.
Крупные B2C-компании пытаются быть более гибкими и оперативными. Но в этом им никогда не опередить маленькие фирмы. Тем не менее у крупных компаний есть преимущество – большие данные. Эта информация по суперпотребителям и супергео – надежная система раннего оповещения. Она предупредит о возможностях, которые компания может упустить из виду или проигнорировать.
Рисунок 7.1 основан на графике роста продаж крафтового пива из главы 5. Если пивоваренная компания заметила бы этот тренд, скажем, в 2011 году, она бы имела трех– или четырехгодичную фору перед своими конкурентами. Но если бы сотрудники обратили внимание на суперпотребителей, которые еще в 2006 году стимулировали продажи крафтового пива, компания бы на десять лет опередила современную тенденцию.
Рис. 7.1. Резкий рост крафтового пива
Источник: анализ The Cambridge Group.
Конечно, есть соблазн пропустить этот график. Ведь легко судить о чем-то, оглядываясь назад. Но спросите любого, чей бизнес прогорел. Мало кто скажет, что совсем не замечал угрозы разлада. Без сомнений, руководители йогуртовых компаний США знали, что существуют такие продукты, как греческий йогурт, и бренды вроде Chobani и Fage. Но сбои в работе практически всегда недооцениваются или упускаются из виду.
С суперпотребителями и супергео вы отделите реальные шансы от ложных. Вся прелесть раннего оповещения – в возможности обойтись без огромных систем. Ведь стоимость последних за многие годы может исчисляться девятизначными числами. Скорее всего, у вас уже есть эти данные. Нужно лишь взглянуть на них с учетом суперпотребителей и супергео (рис. 7.2).
Рис. 7.2. Вопросы, которые охватывает система раннего оповещения
Невозможно точно предсказать, когда компании выпадет шанс. Но можно заранее начать планирование, принять меры и – при необходимости – изменить стратегию. Одного годового и одного долгосрочного плана больше недостаточно. Необходимы различные программы, учитывающие возможности и угрозы.
Вот пример системы раннего оповещения и ее возможностей. В детстве на Гавайях мои родные и друзья фанатично защищались от солнечных лучей, когда шли на пляж. Нас постоянно предупреждали о риске меланомы. Местные жители стеснялись загара. Загорелыми ходили только туристы, которые легкомысленно относились ко всем этим предупреждениям.
Помню, как после свадьбы я купил своей жене рашгард. Рашгард – это нечто среднее между очень тонким гидрокостюмом и футболкой. Изначально он помогал серферам предотвратить раздражение на коже из-за трения живота о доску, когда они гребут лежа. Но 15 лет назад рашгарды в основном покупали обычные люди. Они ценили дополнительные преимущества в виде тепла, комфорта и – что особенно важно – защиты от солнца. Этот предмет одежды также избавлял от необходимости наносить на кожу солнцезащитные средства. Каждый год, приезжая на Гавайи, мы видели все больше людей в рашгардах. Теперь практически каждый мой местный знакомый носит такую футболку.
А в Чикаго, в бассейне или на пляже, рашгарды пока не прижились. Но то, что они станут трендом, не вызывает сомнений. Это лишь вопрос времени. Рано или поздно незначительная группка потребителей на материке наденет рашгард на пляж, и остальные последуют их примеру. Я убежден в этом, поскольку у продукта есть явные преимущества:
1. Тепло. В США протяженное побережье, много озер с пляжами и мест с более холодным климатом. Спрос на водонепроницаемую одежду, которая обеспечивает тепло, будет увеличиваться.2. Сдержанность. Растущая популярность селфи вкупе с продолжающимся ростом ожирения увеличивает чувство неловкости людей в купальных костюмах. Рашгарды достаточно закрытые, что многим нравится.3. Солнечная защита и отказ от солнцезащитных средств. Современные рашгарды имеют степень защиты 50. Это гораздо выше некоторых солнцезащитных средств. Более того, кремы от загара, по сути, скорее неизбежное зло и морока, чем удовольствие. Многим гораздо проще надеть рашгард, чем наносить несколько раз солнцезащитное средство на кожу.
Большая осведомленность о преимуществах рашгардов даст компаниям по производству одежды, таким как Under Armour, Nike и Lululemon, шанс перейти в сегмент функциональной одежды по премиальной цене. Категория средств для защиты кожи испытает разрушительное воздействие. Многие компании уже выпустили солнцезащитные средства для отдельных частей тела, например специальный лосьон для лица, по премиальной цене. Эти бренды будут расти, несмотря на популярность рашгардов. Но для марок средней ценовой категории, скорее всего, наступят тяжелые времена. Ведь с рашгардами необходимость наносить крем от загара на тело снизится.
Главное – наблюдать, как быстро рашгарды распространяются из супергео на Гавайях на другие рынки. Особое внимание нужно уделить не только рынкам с развитой пляжной культурой, но и рынкам, придающим большое значение моде и внешнему виду, – Лос-Анджелесу и Нью-Йорку. Тренд уже возник. В недавней статье New York Magazine Меган О’Коннелл превозносит достоинства рашгарда: «Всегда считала купальные костюмы наказанием для человека в теле, особенно в неидеальном. Можно прятаться чуть ли не полгода, но с наступлением весны правда всплывет наружу… Модный рашгард не только защищает от солнца. Я чувствую себя элегантной и немножко спортивной, как тюлень, играющий в пляжный волейбол. Разумеется, сейчас я совершенно не готова попробовать парасейлинг. Но кто сказал, что я не могу это сделать?»
Предположим, что первая волна рашгардов накрыла любой из уже существующих курортов с серфингом, например на Гавайях, в Калифорнии и отдельных точках юго-восточного побережья США. Вторая волна могла бы охватить несерфинговую среду. Например, рынки высокой моды вроде Нью-Йорка или летние курорты на озерах, такие как Сиэтл и ряд мест на Среднем Западе. Или вторая волна пришлась бы на популярные весенние направления вроде Техаса. Рисунок 7.3 показывает, как естественным образом может распространяться спрос на рашгарды. Следующий вопрос: что должен сделать производитель одежды, чтобы обратить растущий спрос себе на пользу? Адаптировать рашгард под различные виды водного спорта: создать версии для лодок и гидроциклов, поскольку в холодных озерах велика потребность в особенно теплой одежде. Или приобрести лицензию на использование брендов популярных местных колледжей и школ.
Рис. 7.3. Гипотетическое побуждающее событие и отслеживание
Производители солнцезащитных средств также выиграли бы от системы раннего оповещения. Они смогли бы принять меры, пока продажи рашгардов еще не достигли пика. Эти компании могут сделать ставку на запуск продуктов по защите от солнца для открытых частей тела, например тыльной стороны ладоней, задней части шеи и лица.
Тщательно разработанная система раннего оповещения должна затрагивать каждую функцию компании, придавая ей конкретику. Определение будущих возможностей или угроз происходит не только в теории, но и на практике. Вы используете большие данные для создания системы раннего оповещения и на основе полученной информации принимаете решение.
Не обязательно тут же воплощать сценарии. Для начала можно протестировать разные подходы на локальных рынках (рис. 7.4). Дальнейший путь подскажут лучшие данные, то есть актуальные результаты на рынке.
Рис. 7.4. Пример восприятия новинок и опережающих индикаторов в отдельных городах
Теперь у вас есть система раннего оповещения и четкая карта будущего спроса. При принятии бизнес-решения о суперпотребителях не забудьте ответить на три вопроса:
1. Интересно ли это суперпотребителям? Поможет ли наше предложение достичь им своих целей и выполнит ли «работу»?2. Насколько суперпотребителям это интересно? Появится ли у них желание использовать категорию, или платить в два раза больше, или и то и другое?3. Будет ли эта цена выше, чем затраты на доставку?
Если вы уверенно ответили на все вопросы, то смело двигайтесь дальше.
Вовлечь всех остальных
При анализе данных вы заострили внимание на суперпотребителях. Теперь информация о них используется как система оповещения о различных угрозах и возможностях. Со временем вы станете проницательнее и научитесь быстро и легко выбирать нужное направление. Когда данные о суперпотребителях станут работать как компас, вы сможете поделиться этим ориентиром с коллегами.
Привлечь других на свою сторону невероятно важно. Одно из главных преимуществ стратегии суперпотребителей – в простоте, с которой кросс-функциональные группы объединяются ради общей цели. Но и над этим придется потрудиться. Например, показать данные о суперпотребителях наиболее важным лицам ответственных сторон и привлечь их к дискуссии о потенциале категории и желаниях потребителей, которые покупают ваши продукцию и продукцию конкурентов.
Как я отмечал в главе 1, прелесть стратегии суперпотребителей в том, что ее легко понять. Если вы докажете, что 10 % потребителей приносят 50 % прибыли или даже больше, каждый, и в первую очередь финансовый директор, обратится в слух. Особенно если вы подкрепите свою позицию неоспоримыми данными.
Лучшие данные – данные из одного источника: анализ покупательского поведения и привычек индивидуальных суперпотребителей. Из них видно, что феномен суперпотребителей волшебным образом возникает при пересечении экономики и эмоций. Цифры должны быть красноречивыми и ясными.
У многих компаний достаточно надежных данных для создания функциональной базы фактов о прибыли с потребителей. Нужно найти простой, проверенный способ выделить клиентов с сильной увлеченностью в группе высокоприбыльных покупателей. Потребуется несколько шагов:
1. Стремитесь к всестороннему набору данных. Начните с информации о прибыли, которую приносят клиенты, и представьте все возможные способы ее обобщения. Что эти факты говорят о потребительском поведении и эмоциях? С какими наборами данных, пусть даже и выходящими за рамки вашей категории, можно их связать? Составьте список всех остальных фактов о поведении и эмоциях по вашей и другим разновидностям товаров, с которыми стоит объединить данные по прибыльности. Ширина здесь гораздо важнее глубины. Можете ли вы создать меньшую подгруппу данных, применимую к суперпотребителям и более согласованную с другими наборами фактов? Например, связать локальные продажи с постами в социальных сетях, транзакции по кредитным картам с розничными магазинами, чтобы получить единую картину поведения потребителя, и так далее. Когда речь заходит об увлеченности, знание, как люди тратят время, равнозначно знанию того, как они тратят деньги.
2. Определите сигналы увлеченности. Встречайтесь с суперпотребителями в офисе и вне его. Часть сведений, которыми они поделятся, обладает невероятной силой. Даже малый объем данных поможет предсказать интересы суперпотребителей с большой точностью. Например, количество холодильников и морозильных камер в домохозяйстве позволяет прогнозировать желание семьи купить дорогой резервный генератор. Если у вас много такой техники, то вы храните немало продуктов, и вся еда может испортиться при отключении электроэнергии. В таких обстоятельствах ROI покупки дорогого резервного генератора возрастает. Но это еще не все. Наличие резервного генератора влечет за собой склонность к более дорогому страхованию жизни, чем на самом деле нужно. В свою очередь, это подталкивает застрахованного стать суперпотребителем витаминов. Выберите среди сотрудников эмпатичных и мыслящих нешаблонно людей независимо от их должности, и они помогут точно предсказывать интересы в других категориях.
3. Тестируйте и изучайте, совершенствуйте и оттачивайте. Как только вы сделали первый и второй шаги, остается лишь объединить данные, а потом изучить и проверить, хорошо ли работает система. Важно повторять процесс. Мир больших данных и аналитики меняется слишком быстро, чтобы можно было предсказывать что-либо раз и навсегда. Компании регулярно пересматривают возможности интеграции данных, чтобы составить всестороннее представление об интересах потребителей. Искать сигналы увлеченности – занятие на все времена. Кроме того, зачастую это даже забавно. Цель – продолжать сокращать данные, необходимые для предсказания интереса. Для этого нужно определить самые мощные опережающие индикаторы.
Мир переходит к индивидуальным данным, но еще не добрался до них окончательно. Кроме того, некоторые компании выходят на рынок, например в рамках домохозяйства, магазина, района или региона. Важно, чтобы данные как можно точнее соответствовали сегменту. Если компания работает с потребителями напрямую, то стремитесь к сведениям индивидуального порядка. Если продукт представлен на рынке через ретейлеров, то вам не нужно знать точный адрес покупателей. Но необходимо помнить все магазины в радиусе 20 километров, в которых они могут совершать покупки. Многие ретейлеры не могут изменить один супермаркет, но в силах переделать все магазины в одном районе.
Данными можно поделиться с широким кругом сотрудников, а не только с важными заинтересованными лицами. При правильном подходе стратегия суперпотребителей должна сформировать культуру (см. подробнее следующую главу). Сотрудник любого уровня должен знать, кто ваши суперпотребители, почему они так любят продукт и что ими движет.
Каждый в компании, особенно тот, кто взаимодействует с покупателями, должен осознавать колоссальное воздействие суперпотребителей на бизнес. Тогда сотрудник загорится идеей и научится распознавать суперпотребителей на практике. Хорошо также очеловечить суперпотребителей, делясь их историями и интересными фактами из жизни, услышанными на фокус-группах.
Поделиться идеями внутри компании
Взаимодействие с суперпотребителями и беседы о них не должны быть разовыми. Так как суперпотребители становятся частью вашего бизнеса, вы начнете узнавать о них все больше и больше. Так происходит с любым человеком, с которым мы завязываем отношения. Продолжайте говорить о суперпотребителях и делитесь информацией о них. Когда другие члены команды более подробно узнают этот сегмент, они тоже смогут поделиться ценными идеями.
Далее стоит обсудить рычаги для обеспечения прибыльности бизнеса с экспертами по финансам, продажам, маркетингу и товароприводящей цепи. Нужно рассмотреть эти меры на уровне валовой маржи (например, прибыль и убытки продукта, бренда и потребителя) и операционной маржи (например, фиксированные накладные расходы, плотность сбыта и привлечение клиентов по отношению к затратам на их удержание).
Вместо общения по электронной почте выделите полдня на рабочую встречу. Предоставьте участникам наиболее важные данные для самых значимых решений по их специализации. Посмотрите, как пики прибыли пересекаются с ключевыми наборами фактов какого-либо функционального подразделения. Надеюсь, все увидят положительное воздействие суперпотребителей.
Достигнув согласия, установите принципы для всех сотрудников. Можно использовать следующие утверждения: «С этими клиентами прибыльнее работать, чем с другими», «Эти бренды приносят более высокую маржу», «Эти продукты создаются на производственных линиях, которые недозагружены, хотя могли бы приносить дополнительный объем, чтобы покрыть накладные расходы фабрики», «Эти продукты используют технологию, которой мы владеем, но не лицензию», «Увеличение объема на этих каналах распределения товаров убьет прибыльность».
Неплохо бы сделать перечисление на одной странице и заламинировать ее. Можно даже снабдить эти листы шнурками, чтобы сотрудники носили их с собой и сверялись с принципами при необходимости. Возможно, это самое ценное собрание, которое вы когда-либо проведете для компании.
Обобщив данные по собственным клиентам, повторите шаги с потребителями категории. Во многих случаях информация о покупателях вашего продукта и сведения о потребителях категории очень похожи. Хитрость в том, чтобы правильно определить точку отсчета. Допустим, вы производите и продаете пиво. Несомненно, основные конкуренты – другие бренды пива того же вида. Но вы, вероятно, также соперничаете с прочими марками пива и другим алкоголем вроде крепких напитков и вина. Поэтому следует узнать больше о суперпотребителях этих продуктов. Возможно, увлеченным покупателям есть что сказать, а вам есть чему поучиться у них.
Взаимодействуя с суперпотребителями, делясь информацией с сотрудниками и поощряя их большую направленность на суперпотребителей, вы добьетесь слаженной работы компании.
На протяжении этого процесса три четких шага помогут сделать усилия целенаправленными:
1. Ограничьтесь в описании стратегии суперпотребителей максимально простым утверждением.2. Напишите цели и принципы и держите этот список на виду, чтобы ваша команда могла обращаться к нему.3. Повторяйте этот перечень.
Так поступал Хорст Шульце, бывший президент Ritz-Carlton Hotel Company, теперь возглавляющий Capella Hotel Group. Этот талантливый руководитель открыл десятки элитных отелей по всему миру. Не самое простое занятие, если учесть, что приходилось это делать на разных рынках и в различных культурах. Одной из причин его успеха (а их много) была твердая позиция. Шульце точно знал, что значит для него выражение с точностью компаса. Глава компании применял этот подход к каждому аспекту своего бизнеса. Будучи подростком, он работал в дорогом отеле рядом со своим родным городом Мозелем в Германии. Превыше всего там ставили удовлетворение гостей, но сотрудников недооценивали. Своими отелями Шульце решил управлять иначе. Он хотел создать атмосферу роскоши, в которой персонал был важен не меньше гостей. Его девиз: «Леди и джентльмены, обслуживающие леди и джентльменов». Мне нравятся элегантность и простота этого утверждения. Лозунг невероятно трудно исполнить, но он является путеводной звездой для всего, что делает талантливый администратор.
Шульце также придумал 24 способа применения этого утверждения во всех областях гостиничного бизнеса. Их напечатали на карточках карманного размера, заламинировали и раздали сотрудникам. Перед началом каждой смены персонал читает некоторые из них, и это служит подтверждением, что работники по всему миру преследуют общую цель.
Хотя утверждение Шульце и разные способы его применения не уникальны для суперпотребителей, можно применить их и к этому сегменту. Гости отеля стремятся к комфорту и роскоши. Руководитель дает возможность персоналу воплощать эти желания. Это добродетельный круг.
Чтобы описать стратегию одним простым утверждением, потребуется много времени и практики. Шульце, к примеру, сформулировал свой посыл спустя многие годы. Процесс будет долгим с многократными повторами.
Поэтому начните сейчас!
