Я слишком хорошо знаю, как сложно внедрить даже лучшие стратегии. Дело во внутренних процессах, в не согласующихся между собой мотивах и организационных структурах, которыми трудно управлять. Даже если вы успешно преодолели эти препятствия, будет нелегко сохранить динамику. Хорошее лидерство определенно помогает, но чаще всего компания возвращается в привычный режим. Стратегии суперпотребителей – не исключение. Без должного внимания и усилий план обречен на провал.

Вот почему стратегия обязательно должна тесно переплетаться с организационной культурой. С суперпотребителями это не вызовет затруднений. Речь не только о внешних покупателях. Я говорю о суперпотребителях внутри компании, которые работают на всех уровнях. Например, это увлеченная модой девушка в отделе корреспонденции главного офиса производителя одежды. Или финансовый менеджер продовольственной компании, съедающий больше килограмма бекона каждую неделю. В вашей компании наверняка есть увлеченные суперпотребители. Найдите их, задайте вопросы и помогите понять вас. Пусть они остаются суперпотребителями и на работе.

Главное – выйти за пределы обычных направлений вроде маркетинга. Суперпотребители могут трудиться во всех подразделениях. И у них наверняка есть отличные идеи, как улучшить продукты и компанию.

Допустим, вы нашли суперпотребителей и создали им все условия для выражения своего мнения. Тогда эти люди привнесут в культуру компании немалую долю энергии, эмпатии и творчества.

Можно найти суперпотребителей и в ближайшем окружении вне работы. В книге я часто делился собственным опытом и семейными историями вовсе не потому, что втайне мечтаю написать мемуары. Личная жизнь формировала мои идеи о суперпотребителях не меньше, чем профессиональная. Обратитесь к воспоминаниям и отношениям, чтобы узнать больше о покупательском поведении, в особенности поведении суперпотребителей.

В моей памяти ярко и живо запечатлелись совместные обеды и ужины в детстве на Гавайях. Помню, как мама возвращалась после долгого рабочего дня и готовила два ужина: один детский для меня и брата и традиционный корейский – для отца и его родителей. Ради нас мама делала двойную работу. Уверен, это было нелегко. Но потом я поехал на три недели в Корею и полюбил азиатскую еду. Ужин стал гораздо более простым и приятным для всей семьи.

Теперь, как отец троих детей, я лучше понимаю маму. Мне стыдно, когда в азиатском ресторане дети начинают искать в меню макароны с сыром. Вот если бы все могли наслаждаться одинаковой едой! Когда средней дочери Одри понравилась азиатская кухня, я был вне себя от радости. Так как в нашей семье из пяти человек ее голос был решающим, для всех нас открылись новые возможности.

Увлечение одними блюдами не кажется таким уж важным, но дарит массу радости. Мы с Одри с нетерпением ждали совместных выходов и знали: будем есть то, что нравится обоим. Наш энтузиазм распространился на остальных членов семьи. Так как Одри соперничала со своим братом Люком, они придумали игру «Кто попробует больше нового?» Благодаря Одри и ее старшей сестре Мие выяснилось, что нам всем нравятся куриные крылышки по-корейски в Great Seas  в Чикаго.

Теперь мы с воодушевлением выходим куда-нибудь поужинать. Ведь надо решить не только то, что заказать сейчас, но также что и где попробовать в будущем. Теперь мы понимаем друг друга гораздо лучше. Детям понравилось дегустировать азиатские блюда, и я могу немного расслабиться, лишь когда они просят пиццу. Приходится проявлять больше творчества. Однажды мы даже попробовали приготовить шоколадные димсамы (неудачно). Отныне еда в нашей семье не борьба, а развлечение.

Кладезь энергии, понимания и творчества можно найти на работе. Необходимо отыскать этот источник, поскольку вам не справиться в одиночку. Нужна помощь. Чем больше окружающих понимают уникальные характеристики и мотивы суперпотребителей, тем выше вероятность успеха.

Давайте рассмотрим примеры других лидеров, которые внедрили стратегии суперпотребителей и могут похвастаться наличием увлеченных покупателей внутри компании.

Отрасль авиаперевозок нестабильна из-за отмены регулирования, слияний и поглощений и – как и всегда – непредсказуемых сил природы. Я спросил Марка Кролика, директора по маркетингу и разработке продукта в United Airlines, верна ли гипотеза, что много суперпотребителей среди руководителей или сотрудников улучшают результаты деятельности компании. Он улыбнулся. «Я думаю, что 100 % сотрудников United Airlines  – суперпотребители путешествий, – сказал Марк Кролик. – Романтика путешествий близка и дорога сердцу каждого. У нас сложная профессия, она не для всех. Но сотрудники прекрасно справляются со стрессом и не возражают, ведь это дело всей их жизни».

Мой собеседник также отметил, что многие сотрудники компании (он также в их числе) – пилоты. Это супер-суперпотребители. Но Марк признаёт, что летная квалификация не всегда помогает в повседневных вопросах маркетинга. Тем не менее она позволяет решать проблемы с клиентами и в функциональных подразделениях. «В любой отрасли кривая обучения крута, но в сфере авиаперевозок особенно. Эффект суперпотребителей проявляется в большей лояльности, низкой текучке в United Airlines  и отрасли. Более длительное пребывание в должности снижает проблему крутой кривой обучения».

Марк Кролик обращает внимание и на другой важный момент. Большое количество суперпотребителей в United Airlines  упростило борьбу за молодых талантливых сотрудников. Миллениалы, в отличие от других поколений, скорее следуют своим интересам. Заинтересованные люди склонны притягиваться друг к другу.

Кит Леви руководил созданием Bud Light Lime  и других схожих продуктов в роли вице-президента по маркетингу и продажам Anheuser-Busch. Он придерживается той же позиции насчет внутренних суперпотребителей. Леви подсчитал, что 95 % сотрудников Anheuser-Busch  любят и пьют пиво. Оставшимся 5 % напиток нравится, но противопоказан по состоянию здоровья. Увлеченность заразительна. Леви рассказал, что его супруга часто заговаривает с людьми, которые пьют пиво конкурента. Кит теперь работает в Royal Canin.  И, по его словам, и здесь находятся суперпотребители. Они кормят своих питомцев кормом Royal Canin  и видят явные преимущества бренда. В результате сотрудники работают более энергично и усердно, поскольку из первых рук знают о пользе продукта.

И Кролик, и Леви убеждены, что увлеченность – это неограниченный ресурс. Время ограничено, а энергия – нет. В одной из моих любимых статей Harvard Business Review  «Управляйте своей энергией, а не временем» Тони Шварц и Кэтрин Маккарти пишут: «Определяемая в физике как способность совершать работу, энергия человека возникает из четырех главных источников: тела, эмоций, разума и души. В каждом она может систематически расширяться и регулярно обновляться». Энергию можно увеличивать, но немногие компании полностью используют этот ресурс. Шварц и Маккарти описывают, как это делать: «Чтобы эффективно зарядить энергией сотрудников, нужно сместить акценты. Не стремиться использовать людей по максимуму, а больше инвестировать в них. Тогда у сотрудников появятся мотивация и возможности больше проявлять себя в повседневной работе». Похоже на предложение позволить суперпотребителям оставаться таковыми и на рабочих местах, не так ли? Авторы опробовали идею обновления энергии коллектива в Wachovia Bank  (теперь Wells Fargo). Они обнаружили, что группа, чья энергия была обновлена и которая всячески поддерживалась принесла на 13 % больше прибыли от кредитов и на 20 % – от вкладов за год, чем группа без этой поддержки.

Я разговаривал с Пэтти Маккорд, директором по кадрам в Netflix  в период с 1998 по 2013 год. За время ее работы акции Netflix  выросли более чем в 40 раз. Поэтому Маккорд со знанием дела говорит о построении успешной компании. Она написала об этом книгу. Вместе с Ридом Гастингсом, основателем и президентом Netflix, Пэтти сделала презентацию в PowerPoint  о культуре компании. Видео быстро распространилось в сети и набрало более 5 млн просмотров. Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook, назвала презентацию Маккорд и Гастингса самым важным документом, когда-либо выпущенным в Кремниевой долине.

Так как сотрудники Netflix  были заядлыми зрителями в личной жизни, они прекрасно понимали привычки и поведение потребителей. Особенно когда компания Netflix  перешла от рассылки DVD  к потоковому вещанию. Сотрудники скрывали свое пристрастие к телепрограммам и фильмам и никогда бы не признались в нем окружающим. И здесь компания разглядела возможность. «Когда мы перешли к потоковому вещанию, – говорит Маккорд, – сотрудники Netflix  поняли, что это открыло дорогу новой категории фильмов и телешоу. Стал востребован фастфуд среди телепрограмм и фильмов. Им все наслаждаются, но не все хотят ставить кого-либо в известность об этом. Мы часто поддразнивали друг друга любовью к такого рода шоу».

Сотрудники могли точнее оценить потребительское поведение: что и когда люди смотрели, когда они присоединились, менялось ли их поведение при потоковом вещании. В результате стал возможен более тщательный анализ этой информации. Ведь сотрудники компании действительно понимали своих потребителей и видели в них не только цифры или точки на графике. «Казалось, будто наши потребители сидят напротив меня, – отмечала Маккорд. – И догадайтесь, что произошло. Обнаружилось, что не так уж мы отличаемся от клиентов… Стало невозможно осуждать их и себя за зрительские пристрастия. Это позволило нам лучше удовлетворять запросы потребителей. Мы понимали и не осуждали их желания».

Увлеченные телешоу сотрудники Netflix  достаточно хорошо себя изучили, чтобы понимать: у потребителей разные вкусы. Поэтому нет никаких причин придерживаться лишь контента, просмотром которого люди могут гордиться. По словам Маккорд, самоанализ – ключ к успеху Netflix. Он «позволяет придавать потребителям первостепенное значение. С помощью самоанализа легче поставить себя на место клиента».

В большинстве случаев мы ожидаем творческих решений от руководителей и так называемых сотрудников с высоким потенциалом. Конечно, они очень важны. Но, по словам Мишель Стэйси, бывшего президента Keurig, и Манжита Сингха, возглавлявшего Sony Home Entertainment Pictures, мы часто упускаем из виду две группы. Это среднее звено компании и более молодые сотрудники, или миллениалы.

Стэйси довелось управлять такими крупными компаниями, как Oral-B  в составе Gilettte, и небольшими, но быстрорастущими, вроде Keurig, где она была президентом в период с 2008 по 2014 год. Но именно в случае со стремительным ростом Keurig  от 1 млрд долларов прибыли до более 4 млрд за время ее работы Мишель полностью осознала силу сотрудников среднего звена.

«Как лидерам, – рассказала она, – нам всегда проще склониться в сторону звезд. На них можно рассчитывать. Обычно такие люди сильнее мотивированы и меньше нуждаются в указаниях, поэтому мы стремимся к ним и проводим с ними больше времени. Тем не менее в компании есть середина, которая тоже нуждается во внимании. Эти сотрудники выиграют больше всех, если их направить. Когда середнячки чувствуют себя значимыми, они не теряют интереса».

Keurig  росла очень быстро. Стэйси знала: нужно сформировать культуру с сотрудниками, любящими кофе так же сильно, как и потребители. И необходимо, чтобы они были преданы компании. «Нельзя было впадать в ступор. Мы поощряли риски и инициативы. Именно здесь середина оказалась бесценной. Быстрый рост затруднял контроль всех процессов. Наши сотрудники любили разнообразный кофе, как и потребители. Поэтому было проще поверить, что в той или иной ситуации они поступят правильно». Приемная компании Keurig  с огромным выбором кофе для любителя бодрящего напитка – как кондитерская для ребенка. Дух приключений, исследований и открытий, охватывающий людей при входе в здание, призван каждый день напоминать о том, какие приятные ощущения Keurig  пытается вызвать у каждого потребителя.

Как и Стэйси, Сингх знает о скрытой ценности середнячков. В молодости он продавал в Индии лапшу быстрого приготовления. Место было оживленным и кишело конкурентами, но Сингх все равно достиг большого успеха. Он относил это на счет собственной любви к лапше и бренду, что побуждало его работать усерднее. По опыту Манжит знает о влиянии молодых сотрудников на компанию, если они как следует мотивированы.

Именно поэтому президент часто обращается к миллениалам Sony, чтобы достичь лучших результатов. Он считает: «Миллениалы могут выбирать работу – от крупных организаций до многообещающих компаний и собственных стартапов. Увлеченность фильмами входит в план Sony  по привлечению и удержанию талантов. Но миллениалы также важны, чтобы угнаться за переменами. Ведь за последние два года в кино поменялось больше, чем за предыдущие двадцать лет».

Возьмем, к примеру, фильм «Пятая волна». Он основан на молодежном романе – бестселлере Рика Янси с 16-летней героиней, одной из немногих выживших после нападения инопланетян. Руководителям Sony  было сложно оценить фильм, поскольку они гораздо старше потенциальной аудитории. Поэтому Сингх выбрал молодых сотрудников Sony, которым было знакомо содержание. Их попросили поделиться мыслями о главной героине в исполнении актрисы Хлои Морец. В результате Sony  изменила рекламную стратегию. Выручка научно-фантастического фильма составила более 110 млн долларов, что практически в три раза превысило бюджет в 38 млн долларов. Молодые сотрудники Sony  также помогли руководству с уникальным предложением: DVD  в премиальной упаковке с дополнительными видеозаписями с премьеры и красной ковровой дорожки. Это тоже привлекло целевую аудиторию. «Когда вы едете в лифте с сотрудником Sony Home Entertainment Pictures, спросите о суперпотребителях, – говорит Сингх. – Он наверняка поймет, о чем вы говорите, независимо от возраста и роли в компании. Эта идея глубоко укоренилась в нашей компании».

Многие лидеры понимают значимость культуры суперпотребителей, но не могут просчитать выгоду. Формирование культуры принесет свои плоды. Допустим, возросшая в такой атмосфере энергия делает труд на 10 % продуктивнее. Люди не останавливаются на достигнутом и не прочь немного задержаться на работе, потому что им нравится. Хотели бы вы повысить продуктивность таким образом или увеличить расходы на заработную плату на 10 %? Если этот пример кажется фантастическим, возьмем результаты опросов Института Гэллапа. Они показали, что лишь 32,5 % американских сотрудников вовлечены в работу. 50,8 % сотрудников «не вовлечены», а 17,2 % «активно не вовлечены». Возможно, вы ничего не сделаете с этими 17,2 % сотрудников, хотя они обходятся США в 450–550 млрд долларов на потерянную продуктивность. Но наиболее вероятно, что многие из средних 50 % являются суперпотребителями категории, с которой работают, либо их член семьи или друг увлекается этой разновидностью товаров. Разве нельзя в таком случае охватить этих сотрудников?

Допустим, благодаря культуре суперпотребителей эмпатия в компании возрастет на 10 %. Разумеется, это увеличение явно улучшит внешние показатели вроде оценки удовлетворенности потребителей. Но способность поставить себя на место другого принесет пользу и внутри. Сглаживая иерархическую структуру, эмпатия заряжает энергией всех сотрудников и – в конечном счете – целую организацию. Рассмотрим цель Nordstrom : «Обеспечить клиентам положительный опыт, вселяя уверенность в них и в сотрудников компании». Эта цель помогла компании преодолеть множественные проблемы, типичные для ретейлеров. Одно из крупнейших препятствий для розничных продавцов – внутренний организационный конфликт при попытках вести торговлю онлайн. Если клиент приходит в магазин, но приобретает продукт через приложение, кто считается продавцом – традиционный магазин или сайт? В период с 2010 по 2015 год Nordstrom  увеличила и розничные, и интернет-продажи. Компания достигла роста, снабдив сотрудников в магазинах цифровой информацией о последних покупках клиентов и установив мобильный терминал. Через него можно покупать, минуя кассу. У ретейлера также есть приложение, которое оповещает сотрудников о последних трендах на Pinterest. Цифровые технологии – будь то приложения, аналитика или инструменты социальных сетей – прекрасно заточены под сферу обслуживания клиента с помощью заинтересованных сотрудников.

Последнее преимущество культуры суперпотребителей – творческий подход. У него, вероятно, самый высокий потенциал роста, но и наименьшее постоянство. Яркий пример творческого решения благодаря суперпотребителям из среднего звена компании – случай со Стивом Хьюзом, президентом Sunrise Strategic Partners  (фонда прямых инвестиций в объеме 300 млн долларов). Одна ситуация вдохновила его на создание бренда апельсинового сока Grovestand. Хьюз работал с Tropicana.  Однажды, прогуливаясь мимо производственных линий, руководитель заметил нескольких рабочих на перерыве. Они пили апельсиновый сок, добавляя в него мякоть, которая была автоматически отделена. Хьюзу стало любопытно, и он спросил, зачем они это делают. Работники ответили: с мякотью сок кажется свежевыжатым. Творчество, идущее от суперпотребителей – сотрудников компании, высекло искру. А она, в свою очередь, привела к созданию новинки.

Наконец, дополнительная ценность культуры суперпотребителей может фактически превысить выгоду любой стратегии, связанной с ними. Изменение потребителей, выросшая конкуренция или неожиданные внешние потрясения могут потребовать многолетней настройки подхода. Но воздействие мощной культуры суперпотребителей, в которой новый сотрудник на стартовой позиции может высказать мнение о росте, длится десятки лет. В такой обстановке сотрудники выкладываются чуть больше, потому что знают, что чувствуют клиенты. И это имеет решающее значение в мире острой конкуренции.

Кто не хочет, чтобы в его компании было больше энергии, понимания и творчества? Кому не понравится работать в подобном месте?