Может показаться, что бизнес – та самая сфера, где платят исключительно за результаты в количественном выражении. В конце концов, компании существуют для того, чтобы делать деньги, а их работники трудятся ради заработка. Это похоже на правду, не зря ведь руководители стараются стимулировать подчиненных, привязывая их вознаграждение к измеряемому вкладу в обеспечение прибыли компании.

Действительно, в определенных условиях плата за конкретные результаты вполне эффективна. Например, когда работа монотонна, лишена творческого содержания и связана с производством или продажей стандартных товаров или услуг; когда отсутствует возможность выбора способа исполнения работы; когда работа не приносит внутреннего удовлетворения; когда результаты почти полностью зависят от вклада одного человека, а не команды; когда помощь, поддержка и обучение других не являются важной частью работы. Вознаграждение в зависимости от результативности может оправдываться, если речь идет о торговом персонале или тех, кто выполняет рутинную, узкоспециализированную работу со стандартными результатами. Как заметил один из социологов, «внешнее вознаграждение становится важным фактором удовлетворения только для тех работников, которым недоступно внутреннее вознаграждение». Именно для таких случаев и был придуман тейлоризм (см. главу 3). Подобных видов работы немало в любом обществе, в том числе и в современном, технологически развитом. Однако по мере развития робототехники и искусственного интеллекта их становится все меньше и встречаются они все реже.

Вместе с тем большинство видов работы в частном секторе не соответствует этим критериям. Для них вознаграждение в зависимости от результативности не подходит.

Люди хотят, чтобы их вознаграждали за результаты в плане как признания, так и заработной платы. Но есть разница между продвижением по службе (и повышением зарплаты) в зависимости от определенных качеств и прямым вознаграждением на основе результатов в количественном выражении. Вклад большинства работников в компанию включает в себя немало аспектов, которые неосязаемы, но вполне реальны: предложение новых идей по совершенствованию производства, обмен идеями и ресурсами с коллегами, участие в командной работе, обучение подчиненных, поддержание контактов с поставщиками или клиентами и многое другое. Такую деятельность вполне нормально вознаграждать продвижением по службе и премированием, даже если ее трудно задокументировать и она требует субъективной оценки со стороны принимающих решение о поощрении. Проблема заключается не в цифровом выражении результатов. Ничего плохого в оценке работников по какой-либо шкале нет. Проблемы возникают тогда, когда шкала оценки оказывается одномерной и отражает только те результаты, которые легче всего измеряются в силу их стандартности.

Действительно, сбор научных фактов по вознаграждению на основе результативности генеральных директоров и других сотрудников затруднителен, и некоторые исследователи организационного поведения предлагают просто от него отказаться. Кое-какие компании так и поступают. Дэн Кейбл и Фрик Вермюлен из Лондонской школы бизнеса называют многие из исследованных нами проблем: угнетающее воздействие платы за результативность на креативность; склонность к припискам; несовершенство измерительных инструментов; сложность оценки долгосрочных результатов; замена внутренней мотивации внешней. По их мнению, есть смысл отказаться от вознаграждения высших руководителей на основе результативности и просто выплачивать им более высокое жалованье. Они даже высказывают довольно еретическую мысль о том, что, может быть, вообще не нужно полагаться на внешнюю мотивацию руководства компании. Например, один из известных британских инвесторов – Нил Вудфорд из компании Woodford Investment Management, которая управляет капиталом в £14,3 млрд, упразднил бонусы для топ-менеджеров компании, заменив их более высоким жалованьем. По его словам, между бонусами и результативностью практически нет корреляции.

Принудительное ранжирование, при котором менеджеры сравнивают подчиненных друг с другом, – еще одно проявление зацикленности на количественных оценках. Они кажутся «твердыми» и «объективными», но часто оказываются нерациональными. Проведенный в 2006 г. опрос 200 с лишним специалистов по персоналу из крупных компаний показал, что «более половины компаний прибегает к принудительному ранжированию, но, по мнению респондентов, оно приводит к снижению производительности, к пристрастности, скептицизму, потере мотивации сотрудниками, прекращению сотрудничества, ухудшению морального климата и недоверию к руководству».

Все больше технологических компаний, где понимают негативные последствия ранжирования на основе результативности для большинства работников, отказываются от премирования за результаты. Они заменяют его повышением базовой зарплаты в сочетании с предоставлением акций или опционов на акции, чтобы заинтересовать работников в долгосрочном процветании компании (при этом за особые достижения выплачивается специальное вознаграждение).

Некоторые компании отказываются от годовых рейтингов и переходят на непрерывный сбор данных, при котором непосредственные руководители, коллеги и внутренние потребители поставляют в режиме онлайн информацию о результативности работника. Это может привести к замене раскаленной сковороды на открытый огонь, поскольку все жаждут похвал, но не любят, когда за ними постоянно следят. Так или иначе, по мере того, как информационные технологии облегчают контроль одного или другого индекса, растет соблазн привязать вознаграждение к результативности через сдельные ставки, бонусы или комиссионные выплаты, невзирая на факты, говорящие о вреде чрезмерно узких оценок, утрате командного духа и стремления к инновациям.

В значительной мере проблемы характерны для схем вознаграждения в зависимости от результативности, которые привязаны к единственному показателю, причем проявляются они как на высшем, так и на низшем уровне корпоративной иерархии.

Возьмем, например, фармацевтическую компанию Mylan. Она не входит в число крупнейших американских фармацевтических фирм (11-е место по выручке и 16-е место по рыночной капитализации), однако занимает второе место по уровню оплаты руководящих работников. В течение пяти лет, завершившихся в декабре 2015 г., три ее топ-менеджера получили по $70 млн с лишним. За этот же период цена акций компании выросла на 155 %. В 2014 г. совет директоров компании разработал схему компенсации для топ-менеджеров, в соответствии с которой они должны получать хорошее вознаграждение в случае ежегодного увеличения прибыли компании на 16 %, что очень много для компании, производящей преимущественно лекарства-дженерики на зрелом рынке, где острая конкуренция делает прибыли скромными.

Продукт, приносящий компании Mylan самую большую прибыль, – EpiPen, похожий на авторучку прибор, позволяющий легко вводить эпинефрин (адреналин) под кожу для купирования анафилактического шока. Поскольку инъекция дает непродолжительный эффект, а детям, которым грозит анафилактический шок, надо иметь инъектор при себе дома и в школе, многие семьи приобретают по несколько инъекторов. Так как срок годности лекарства составляет 12–18 месяцев, запас инъекторов приходится пополнять. EpiPen был создан не Mylan, а другой компанией, которая вывела его на рынок в 1987 г. Mylan купила права на EpiPen в 2007 г. и стала в отсутствие сильных конкурентов на рынке почти монопольным поставщиком адреналиновых инъекторов.

В 2011 г. Mylan приняла решение о назначении одного из своих руководителей, Хизер Бреш, на должность генерального директора с января 2012 г. В 2009–2013 гг. компания подняла цену на упаковку из двух инъекторов со $100 до $263, в мае 2014 г. (сразу же после введения новой системы стимулирования для топ-менеджеров) увеличила ее до $461, а в мае 2015 г. – до $608.

Летом 2016 г. резкий рост цены на этот прибор первой необходимости (им пользуются не только взрослые, но и благодаря проведенной Mylan маркетинговой кампании тысячи школьников) вызвал широкое возмущение и привел к слушаниям в конгрессе. Ряд сенаторов потребовали от Министерства юстиции США проведения расследования практики ценообразования в компании Mylan.

Какую пользу извлекли инвесторы компании из инициативы по поощрению топ-менеджеров за рост прибыли? Когда Бреш стала генеральным директором, акции компании стоили $22. В июне 2015 г. цена акций возросла до $73. Однако в результате возмущения общественности, слушаний в конгрессе и расследования Министерства юстиции цена акций упала до $36 в октябре 2016 г. Концентрация руководства на непомерно высоких целевых показателях привела к разрушению репутации компании.

В то самое время, когда разворачивалась история с вознаграждением топ-менеджеров компании Mylan за результативность, свой вариант оплаты труда по результатам внедряла еще одна крупная компания. На этот раз, правда, речь шла о вознаграждении не руководства, а рядового персонала, причем в качестве стимула фигурировало не денежное вознаграждение, а угроза увольнения тех, кто не достигнет целевых показателей.

Дело было так. Крупный американский банк Wells Fargo работал в сложных условиях. Совет управляющих Федеральной резервной системы понизил процентную ставку до такого уровня, что банкам стало трудно получать прибыль по предоставляемым кредитам. В попытке увеличить прибыль Wells Fargo в 2011 г. начал поощрять «перекрестные продажи»: он установил для сотрудников план продаж банковских продуктов, например открытие клиентом депозитного счета, дополнительных услуг вроде покрытия овердрафта или кредитных карт. Невыполнение установленного плана грозило отработкой дополнительных часов без оплаты и увольнением. (Возможно, руководство банка взяло пример с сыгранного Алексом Болдуином персонажа в фильме «Американцы», который, инструктируя торговый персонал, говорит: «Первая премия – автомобиль Cadillac El Dorado… Вторая премия – набор столовых ножей. Третья премия – увольнение. Понятно?») Но с учетом ограниченного числа клиентов, ежедневно обращавшихся в банк, установленные руководством нормы плана продаж были слишком высокими. Ради их выполнения тысячи сотрудников Wells Fargo опускались до откровенного мошенничества – создавали пин-коды для подписки клиентов без их ведома, например, на онлайновые счета или дебетовые карты. Руководство банка стремилось совсем не к этому: оно хотело, чтобы сотрудники банка побуждали клиентов открывать законные счета. Обнаружив злоупотребления, руководство Wells Fargo уволило 5300 своих сотрудников. Однако лавина мошенничества была предсказуемой реакцией сотрудников на установленные руководством банка чрезмерно высокие нормы плана продаж.

После того как в сентябре 2016 г. стало известно о массовом мошенничестве, Бюро по защите прав потребителей в финансовой сфере оштрафовало Wells Fargo на $100 млн, прокурор Лос-Анджелеса – на $50 млн, а Управление контролера денежного обращения – на $35 млн. Банку был нанесен не только финансовый, но и репутационный ущерб. Стоимость акций Wells Fargo упала с примерно $50 в конце августа до $43 к концу сентября. Вознаграждение в зависимости от результативности в очередной раз обернулось проблемами.

Случаи Mylan и Wells Fargo демонстрируют все ту же закономерность – политика вознаграждения в зависимости от результативности заставляет работников делать то, что в итоге наносит долговременный ущерб репутации компании.

Что это, особенность человеческой природы или следствие веры в действенность оплаты по измеряемым результатам? Иначе говоря, является ли идея агентов, действующих в собственных интересах, реальным фактом или эту идею усугубляет идеология менеджеризма, которая использует внешние поощрения на основе простых моделей человеческого поведения, превращающихся в самореализующееся пророчество? Иногда манера обращения компании с менеджерами и сотрудниками действительно влияет на их образ мышления, заставляя действовать в собственных интересах в соответствии с самыми упрощенными версиями теории агентских отношений. В самом деле, может возникнуть ситуация, когда именно у тех, кто определяет показатели результативности, будут самые большие возможности по манипулированию ими, и они решат воспользоваться случаем. Взять хотя бы Денниса Козловски, генерального директора Tyco, Бернарда Эбберса, генерального директора WorldCom, и Джона Ригаса, генерального директора Adelphia, которые в начале 2000-х гг. сели в тюрьму за обогащение с помощью манипулирования показателями результативности.

Реакция на эти скандалы привела к принятию в 2002 г. закона Сарбейнса–Оксли, целью которого было укрепление корпоративной отчетности, в какой-то мере с помощью возложения на членов советов директоров ответственности за точность финансовых отчетов. Хотя соблюдение этого закона существенно увеличило расходы компаний, закон повысил уверенность публики в достоверности финансовой отчетности и подтвердил преимущества прозрачности. Но повышение ответственности членов совета директоров связано также с затратами такого рода, которые не учитываются экономистами. Как сказал мне один из консультантов советов директоров компаний из списка Fortune 500 (по понятным причинам его имени я не называю), с момента принятия закона Сарбейнса–Оксли члены советов директоров уделяют точности финансовой отчетности столько внимания, что у них не остается ни времени, ни желания заниматься главной задачей советов директоров – стратегически осмысливать будущее своих компаний! Таким образом, выполняется лишь то, что поддается количественной оценке (и за что могут наказать).

У финансового кризиса 2008 г. много причин, ряд из которых связан с попытками заменить суждение, основанное на знании местной специфики, стандартизированными количественными показателями и использовать схемы вознаграждения в зависимости от результативности.

По мере увеличения размеров компаний, в том числе финансовых, и разнообразия их активов появлялась потребность в новых уровнях управленческой иерархии для обеспечения контроля и координации разнородных подразделений. С точки зрения высшего руководства, разнообразие операций означало управление малознакомыми активами. Это привело к поиску стандартизированных показателей результативности, которые можно применять в больших и разнородных организациях. При этом исходили из того, что единственным необходимым знанием является количественная информация; количественные данные могут заменить другие формы изучения проблем, а количественные оценки, основанные на вероятностных расчетах, могут заменить практическое знание активов.

Свой вклад в финансовый кризис внесло усиление роли финансовых менеджеров, умеющих анализировать количественные данные и манипулировать ими, но не имеющих «конкретных» знаний или опыта работы с вещами, которые производит компания или которыми она торгует. Как выразился Ниал Фергюсон, «если боги хотят погубить человека, они обучают его математике».

Вот упрощенный рассказ о том, что стало причиной кризиса 2008 г. Традиционно банки (или индивидуальные инвесторы) предлагали ипотечные кредиты людям, с которыми у них был прямой контакт. Это позволяло кредиторам судить о кредитоспособности заемщиков. Для таких оценок существовал понятный стимул: поскольку банк (или инвестор) держал долг, поток будущих доходов зависел от надежности заемщика.

Примерно с 2000 г. ситуация начала меняться, и к 2008 г. старая система кредитования была заменена новой. Изменение требований к капиталу банков сделало выпуск традиционных ипотечных кредитов и владение ими менее выгодными, чем владение ценными бумагами, выпущенными на основе пулов из тысяч ипотечных кредитов. Теперь ипотечные кредиты выдавали не банки, а ипотечные фирмы, которые делали деньги на количестве выданных ипотек, но не имели финансового интереса в долгосрочной жизнеспособности кредитов. Оригинаторы (или организации, выдающие кредиты) вроде компании Countrywide предоставляли кредиты покупателям домов, затем объединяли их в пулы по тысяче штук и продавали банкам, например Lehman Brothers. В отсутствие долгосрочного интереса в жизнеспособности выданных кредитов оригинаторы все чаще предлагали кредиты «с ограниченным пакетом документов», а то и вовсе «без документов», то есть не просили заемщиков предоставить доказательства платежеспособности. Но этого не требовали и банки, покупавшие пулы кредитов. Банки выпускали «ипотечные ценные бумаги» – процентные облигации, обеспеченные ипотечными кредитами, – и продавали их инвесторам. По рекомендациям рейтинговых агентств (таких как Moody’s) финансовые инженеры смешивали качественные ипотеки (кредиты платежеспособным заемщикам) с сомнительными ипотеками, чтобы выжать как можно большую прибыль из ипотечных ценных бумаг, которые делились на «транши» с разным уровнем риска и разными процентными ставками. В основе этого лежала вера финансового сектора в то, что подобная диверсификация заменяет тщательную оценку каждого актива. Идея заключалась в том, что при объединении в пул достаточного числа активов нет необходимости знать много об этих активах или оценивать их жизнеспособность.

Появились новые, математически сложные финансовые инструменты, такие как дефолтные свопы, которые должны были застраховать риски внезапных изменений стоимости ипотечных ценных бумаг. Предполагалось, что математическая сложность снизит риск, однако из-за нее мало кто из аналитиков понимал суть происходящего. Кроме того, создание заумных финансовых инструментов сделало практически невозможным эффективный надзор со стороны как руководства компаний, так и внешних регуляторов.

Добавьте к этому ведьмино варево из сомнительных количественных показателей, подаваемое в качестве заменителя профессионального суждения. Остается фактом, что вознаграждение персонала высшего звена в таких банках, как Lehman Brothers, было привязано к показателям результативности. Итак, количественные показатели стали средством, а плата за результаты – мотивацией к чрезмерным рискам при отсутствии прозрачности. Затем, когда ипотечные заемщики оказались не в состоянии платить по кредитам, одновременное падение стоимости ипотечных ценных бумаг привело к огромным, непредвиденным убыткам для тех финансовых фирм, которые страховали ценные бумаги с помощью дефолтных свопов. Результатом стал почти полный крах финансовой системы.

Двусмысленные показатели результативности искажают экономическую картину еще и потому, что заставляют концентрироваться на краткосрочных выгодах.

Пожалуй, самым далекоидущим изменением в мире бизнеса в последние десятилетия является финансиализация экономики, прежде всего в США. В конце 1980-х гг. финансы были важнейшим, но ограниченным элементом американской экономики. Торгуя на фондовом рынке, индивидуальные инвесторы, крупные и мелкие, вкладывали деньги в акции компаний, которые, по их представлениям, имели хорошие долгосрочные перспективы. Капитал предоставляли крупные инвестиционные банки с Уолл-стрит (и их зарубежные аналоги), которые представляли собой товарищества, где на кону стояли собственные деньги партнеров. Все начало меняться, когда для инвестиций стали доступны крупные пулы капитала (от пенсионных и университетских фондов, а также от иностранных инвесторов), которыми управляли профессиональные менеджеры, а не собственники капитала. В результате сложилась новая финансовая система, которую экономист-диссидент Хайман Мински назвал «капитализмом инвестиционных менеджеров», а профессор одной из школ бизнеса Альфред Раппапорт – «агентским капитализмом».

Отчасти под влиянием новых возможностей традиционные инвестиционные банки Уолл-стрит трансформировались в публичные компании, то есть тоже начали инвестировать не только собственные, но и чужие деньги и при этом привязывать бонусы партнеров и работников к годовой прибыли. В результате возникла высококонкурентная финансовая система, где доминировали инвестиционные менеджеры, работавшие с большими пулами капитала и получавшие вознаграждение за предполагаемую способность переиграть своих коллег. Структура стимулов в этой среде заставляет инвестиционных менеджеров максимизировать краткосрочную доходность и требовать от руководителей компаний, акции которых они держат, ежеквартального роста.

Сужение временного горизонта рождает соблазн повысить краткосрочную прибыль в ущерб долгосрочным инвестициям, будь то вложения в исследования и разработки или в повышение квалификации персонала компании. Акцент на квартальную прибыль (которая предположительно обеспечивает прозрачность) и на «прогнозную квартальную прибыль» (то есть на прогнозы руководства в отношении прибыльности компании в следующем квартале) усугубляет краткосрочность мышления и планирования, поскольку цены акций нередко растут и падают в соответствии с этими показателями. А так как неспособность достичь предсказанной цели к концу следующего квартала тоже может привести к падению цен акций, возникает непреодолимое желание поиграть с цифрами так, чтобы фактические результаты совпали с прогнозными. Это очень веская причина для того, чтобы руководство компаний занялось разработкой манипулятивных схем, демонстрирующих результаты или прибыль, или ограничило вложения в человеческий капитал (в постоянное обучение персонала) ради увеличения квартальных прибылей или их эквивалентов. Тенденция к сокращению инвестиций в долгосрочное развитие настолько серьезна, что в начале 2016 г. генеральный директор крупнейшей инвестиционной компании мира BlackRock Ларри Финк написал открытое письмо, где предупредил: «Современная культура истерии вокруг квартальных прибылей несовместима с долгосрочным подходом, который нам необходим».

Игры с количественными показателями часто принимают форму отвлечения ресурсов от лучших долгосрочных целей. Взять хотя бы компанию, которая в расчете на то, что ее приобретут по цене, кратной прибыли, повышает прибыльность за счет увольнения работников. Или генерального директора, который приукрашивает прибыли в стремлении соответствовать ожиданиям аналитиков, откладывая необходимые инвестиции. Или инвестиционных менеджеров, которые покупают растущие акции и продают падающие акции для улучшения квартальных отчетов, невзирая на то, что покупка осуществляется по высоким ценам, а проданные акции могут показать хороший результат, если их подержать. Этот прием в торговле на фондовом рынке называют «приукрашивание баланса».

Как отметили специалисты по организационному развитию Нельсон Репеннинг и Ребекка Хендерсон, зацикленность на показателях результативности может привести к пренебрежению задачами, у которых нет четких индикаторов. Неспособные учесть такие нематериальные активы, как репутация, удовлетворенность работников, мотивация, лояльность, доверие и сотрудничество, очарованные показателями результативности руководители выжимают из активов всё в краткосрочной перспективе в ущерб долгосрочным задачам. Иначе говоря, одержимость количественными показателями ведет к краткосрочному мышлению – распространенной болезни современных американских компаний.

Когда вознаграждения, такие как оплата труда, бонусы или продвижение по службе, привязаны к бюджетным целям, возникает еще одна опасность – извращение информационной системы организации. Руководители и сотрудники привыкают лгать, подтасовывать данные, приукрашивать реальность и маскировать цифры, которые используются для расчета их заработной платы. Однако это те же самые количественные показатели, на основании которых руководство координирует деятельность организации и принимает решения о распределении будущих ресурсов. В итоге страдают производительность и эффективность организации, а ресурсы распределяют неправильно.

Попытка заместить количественной оценкой экспертное суждение также ограничивает инновации, с которыми неизменно связаны предположения и риск. Как утверждают профессора одной из школ бизнеса Гэри Пизано и Вилли Ши, «большинство компаний увлекаются сложными методами оценки инвестиционных возможностей. Однако количественная оценка долгосрочных программ исследований и разработок остается невероятно трудным делом… Обычно данные или хотя бы обоснованные оценки попросту отсутствуют. Тем не менее эти инструменты анализа слишком часто становятся судьей последней инстанции, определяющим, что следует финансировать, а что – нет. Именно поэтому краткосрочные проекты с более предсказуемыми результатами берут верх над долгосрочными инвестициями, которые необходимы для расширения технических и операционных возможностей».

Показатели результативности как инструмент учета помогают находить виноватых, когда дела идут плохо, но не слишком полезны для обеспечения успеха, особенно если успех требует инноваций и риска. Как отметил экономист Фрэнк Найт почти век назад, предпринимательство сопряжено с «неизмеримой неопределенностью», которая не поддается количественной оценке.

Таким образом, даже в бизнесе и финансах зацикленность на количественных показателях отрицательно сказывается на результатах. Для оценки компаний мало одного показателя результативности. Конечно, прибыль имеет значение. Но в долгосрочной перспективе много значат и репутация, и доля рынка, и удовлетворенность клиентов, и моральный дух персонала – все, что позволяет адаптироваться и находить решения новых проблем, неизбежно возникающих на рынке. В мире экономики, для которого характерны беспрецедентные изменения, необходимо постоянное обновление, незначительное и масштабное, а его нелегко свести к единственному целевому показателю. Индикаторы результативности определенно полезны, но они не заменяют ключевые функции управления – мышление на перспективу, профессиональное суждение и принятие решений.