Глава 2
Какая цифровая бизнес-модель лучше всего подойдет вам в будущем?
Что делает вашу компанию выдающейся? И как с помощью цифровизации добиться максимальной эффективности ваших конкурентных преимуществ?
Это основные вопросы для бизнеса, желающего остаться жизнеспособным в течение ближайших пяти лет и далее.
Рассмотрим простой пример – TripAdvisor, компанию, собирающую онлайн-советы по выбору объектов посещения и планированию путешествий, включая более чем полумиллиона отзывов путешественников о достопримечательностях, предоставлении жилья и ресторанах по всему миру. Компания использовала то, что умела делать лучше всего (собирать советы и отзывы), применив картографический сервис Google в интерфейсе программирования приложений (API). Так что если сегодня вы оказались в Бургосе (Испания) и ищете в этом средневековом городе хороший ресторан, куда можно дойти пешком от гостиницы, TripAdvisor даст рекомендации и укажет, куда вам нужно следовать по мощеным улочкам. Сочетая проверенные на себе советы пользователей и цифровой сервис, предоставляющий карты (а также ссылки на многие другие предложения компании, например по бронированию отелей), TripAdvisor стала крупнейшим в мире сайтом путешествий, собирающим в среднем 455 млн уникальных визитов в месяц на 49 рынках по всему миру.
Почему клиенты снова и снова возвращаются на TripAdvisor? Сайт позволяет им вести дела в экосистеме цифрового бизнеса, и такая скоординированная сеть компаний, устройств и клиентов создает ценность для всех его посетителей. Деятельность в рамках бизнес-экосистемы включает поиск, доставку информации, платежи и другие виды взаимодействия, обеспечиваемые цифровой связью. Экосистемы расширяют возможности вашей компании, добавляя вспомогательные продукты и делая их доступными через цифровые сервисы.
Как говорилось ранее, подобные компании, или драйверы экосистемы, находятся в правом верхнем квадранте нашей схемы создания цифровой бизнес-модели, представленной на рис. 1 во Введении. В этой главе мы подробно рассмотрим все четыре квадранта. Клиенты любых видов, будь они B2B или B2C, все чаще станут выбирать эффективный драйвер цифровой экосистемы для совершения транзакций в каждой сфере жизни – от здравоохранения и шопинга до развлечений, финансов, деловой информации и т.д. Однако всего лишь 12 % крупных компаний (в том числе Amazon, Fidelity и WeChat) в настоящее время получают бóльшую часть дохода за счет использования этой модели.
Понятно, что разрыв между желаниями клиентов и их реализацией создает огромные возможности для бизнеса, особенно для небольших компаний, которые хватаются за шансы, возникающие благодаря цифровому перевороту, быстрее, чем их крупные конкуренты (подробнее об этих побудительных факторах мы расскажем далее в главе). Нельзя терять время, так как компании, сумевшие воспользоваться преимуществом первопроходца, ждет ряд выгод – например, если они совершат преобразование как можно скорее, то станут лидировать в своей отрасли, что обеспечит узнаваемость их бренда.
Amazon успешно использовала преимущество первопроходца, чтобы занять доминирующее положение в отрасли. Поиск, один из крупнейших прорывов цифровизации, помог ей укрепить свои позиции. Поиск (и сопутствующие ему данные) изменяет все: он облегчает обнаружение мест продажи и цен на продукты и услуги, делая их прозрачными для клиентов. Именно поиск и дополненные данные о клиентах делают Amazon ключевым драйвером экосистемы, а Walmart, по крайней мере в силу исторических обстоятельств, стала типичным примером того, что мы называем омниканальностью в нашей схеме. Традиционно Walmart действовала как цепочка создания добавленной стоимости, как ее представлял Майкл Портер в 1980-х, поскольку участвовала в эпизодических, часто не связанных друг с другом транзакциях, когда продукты движутся от поставщика в магазин и только затем к клиенту.
Поиск также помогает компаниям сохранять свое положение в конкретной бизнес-модели. Клиенты ищут, используя свои знания (и благодаря узнаваемости бренда вводят его в окно поиска одним из первых). Например, в 2015 г. на долю Amazon приходилось 44 % всех поисковых запросов продуктов клиентами в США. Следующие 24 % поисковых запросов достались поисковым системам вроде Bing и Google. Еще 10 % распределились между конкретными брендами, которые искали пользователи, например Hitachi или Fidelity. Силу потенциальных преимуществ того, чтобы стать первопроходцем и занять место драйвера экосистемы подтверждает тот факт, что к концу 2016 г. доля Amazon в поиске потребительских товаров возросла до 55 %.
Доминирующее положение Amazon, которого она достигла в своей экосистеме розничной торговли, трудно превзойти. Но сегодня Walmart, признавая, что отстает от Amazon в плане привлечения цифровых клиентов, пытается отыграться, значительно увеличив инвестиции в электронную коммерцию. Недавно один из нас заказывал на Amazon уголь для мангала, не обращая внимания на бренд продавца. Уголь прибыл через несколько дней в коробке Walmart.com. Вот что такое сила отличной экосистемы! Так Walmart одновременно конкурирует с Amazon и выступает ее партнером, поставляя уголь в качестве модульного производителя в модели драйвера экосистемы Amazon. Интересно будет наблюдать за тем, как Walmart станет отвоевывать свои позиции в свете успеха Amazon.
В главе 1 вы оценили уровень угрозы и обдумали возможности, которые предоставляет цифровизация для вашей компании. Теперь вы готовы точно определить сегодняшнее положение компании и ее место в будущем, поставив перед собой цель – стать ближе к клиентам и повысить доходы за счет расширения сетевых возможностей.
Начнем с самопроверки, которая поможет вам определить текущее положение в нашей схеме создания цифровой бизнес-модели. Затем мы подробнее изучим схему и ее происхождение, а далее рассмотрим примеры продвижения бизнеса вверх и в правый квадрант – туда, где находятся наиболее прибыльные модели. И в завершение поделимся мыслями о том, как разобраться, к какому квадранту в схеме создания цифровой бизнес-модели следует стремиться вашей компании.
