Какие возможности открываются перед вашей компанией?
После того как Гонсалес в 2013 г. выявил угрозу для BBVA, банк оказался на перепутье двух расходящихся дорожек. Один вариант заключался в том, чтобы специализироваться на управлении завершающими стадиями банковских операций и позволить другим клиентоориентированным компаниям предварительно управлять данными (например, PayPal, предлагающей услуги по приему платежей у населения многим бизнесам, обращенным к клиентам). В кратко- и среднесрочной перспективе некоторые банки, вероятно, будут управлять строго регулируемыми завершающими стадиями финансовых транзакций, таких как платежи, но подобных им банков будет все меньше. Поскольку такие транзакции связаны с играми вокруг предметов платежа и резко понижают норму прибыли, они представляют собой очень эксплуатируемый и развитый бизнес.
Более перспективным выглядит другой вариант – разобраться с цифровизацией и найти способы удовлетворить потребности клиентов с помощью интегрированной омниканальности (как показано на рис. 1 Введения), включающей в себя привлекательные, даже забавные услуги. Банкам следует задуматься о каннибализации собственных традиционных продуктов, используя свои подробные данные о клиентах и продуктах, чтобы определить, чего хотят клиенты, и стать местом, куда они могут обратиться за помощью в решении житейских проблем, таких как покупка автомобиля или дома. Подобные изменения наверняка потребуют операционного вмешательства, чтобы воспользоваться цифровыми возможностями, возникающими в результате смещения фокуса с продукта на клиентов.
Например, Garanti (основным акционером которого является BBVA) решил, что для успешного привлечения новых молодых клиентов банку необходимо что-то предпринять, а не просто рассчитывать на их обслуживание в тысячах его отделений. Так на свет появилось мобильное приложение iGaranti – толковый финансовый наставник, удовлетворяющий повседневные финансовые потребности миллениалов и избавляющий их от посещений отделений банка. На сегодняшний день у iGaranti более 4,1 млн активных мобильных клиентов.
Но для большинства банков – еще не попробовавших удовлетворять потребности клиентов на разных этапах их жизни – идея отказа от окончательной обработки операций, таких как платежи, кажется слишком радикальной. Похоже, они попытаются пойти обоими путями одновременно, что еще более осложнит их переход к цифровизации. Почему? Дело в том, что для достижения эффективности при окончательной обработке операций требуется уделять основное внимание стандартизации, автоматизации и повторному использованию, в то время как улучшение клиентского опыта влечет за собой интеграцию продуктов и услуг с целью создания кастомизированных решений, повышения внимания к пользователям и множество других гибких способов взаимодействия клиентов с банком. Эти два пути требуют разного набора навыков и разных способов организации компании и ее управления.
Однако в конечном счете, чтобы воспользоваться возможностями цифровизации, банкам придется перейти к новой модели и стать низкозатратными, строго регулируемыми индустриализированными операторами по обработке финансовых транзакций. В то же время им понадобится обновить клиентский опыт, чтобы удовлетворить потребности потребителей, сделать банки первым местом, куда они обратятся, и не позволить ретейлеру клиента, его ипотечному или страховому брокеру, поставщику технологических услуг или телекоммуникационной компании взять на себя эту роль.
В ответ на угрозы, возникшие перед банковской отраслью, Гонсалес в BBVA наметил контуры будущего для своего банка: «Полагаю, у нас есть все шансы стать первым в мире банком, успешно трансформировавшимся в чисто цифровой. Смысл не в том, чтобы оставаться банком, а в том, чтобы стать наукоемкой информационной компанией». В 2015 г. он еще более упростил концепцию, заявив: «Мы создаем лучший цифровой банк XXI века».
К счастью, BBVA уже проделал основной объем подготовительной работы. Банк всегда пользовался передовыми технологиями, с 2007 г. активно инвестируя в глобальные платформы многократного пользования, чтобы конкурировать более чем в 30 странах, где он обслуживает 71 млн клиентов. К тому же банк упорно работал над упразднением запутанного набора частично оцифрованных бизнес-процессов, накопившихся со временем в виде множества систем и версий данных. В то же время BBVA начал замещать устаревшие процессы и системы более эффективными и масштабируемыми глобальными цифровыми платформами. Эти платформы были разработаны с целью сочетания оптимизированных бизнес-процессов, эффективных технологий и доступных данных по более низкой стоимости, предложенной отраслевыми конкурентами, в то же время отвечая всем требованиям регулирующих органов. Новые облачные технологии бросают BBVA новые вызовы, но банк уже находится в привилегированном положении, используя по максимуму знания и достижения своей недавней трансформации.
В ответ на цифровой вызов в 2014 г. компания назначила Карлоса Торреса Вилу главой нового цифрового подразделения банка. Подразделение усиленно трудилось над внедрением цифровых инструментов, таких как приложения и интерактивные банкоматы, позволявшие клиентам расширить самообслуживание и обеспечивавшие одинаковый уровень обслуживания по всем каналам. Была запланирована дальнейшая автоматизация процессов, а отделения реорганизованы с целью улучшения обслуживания клиентов. Усилия оказались успешными. Цифровая вовлеченность клиентов и уровень их удовлетворенности значительно повысились, как и перекрестные продажи и стоимость обслуживания. Но самое главное, что новые цифровые инициативы доказали свою эффективность совету директоров, продемонстрировав, что сделать банк полностью цифровым не только желательно, но и возможно.
В 2015 г. BBVA объявил о радикальной реорганизации, после которой он должен был оказаться еще на шаг ближе к представлению Гонсалеса о цифровом банке. Карлос Торрес Вила был назначен генеральным директором, а банк реорганизован с целью плавного перехода к цифровой модели. Новая структура состояла из пяти организационных групп: исполнение и конкурентоспособность (группа включала сетевые структуры страны, а также банковское обслуживание корпоративных клиентов и инвестиционный банковский бизнес), риски и финансы, развитие бизнеса (в 2016 г. группу интегрировали в группу решений проблем клиента), стратегия и контроль и группа ключевых компетенций.
Последняя группа, которая обеспечивала общекорпоративный банковский сервис мирового класса, включала:
• талантливых людей и корпоративную культуру: повышение квалификации персонала и адаптацию культуры BBVA к новому цифровому контексту;
• решение проблем потребителей и клиентов: обеспечение наилучшего банковского обслуживания клиентам по всем каналам и использование данных и проектов, чтобы оправдать ожидания клиентов;
• глобальный маркетинг и цифровые продажи: стимулирование продаж по цифровым каналам и продвижение глобальных маркетинговых инициатив (в 2016 г. это подразделение было интегрировано с клиентскими решениями);
• инжиниринг: ответственность за технологическую инфраструктуру, архитектуру и безопасность, а также обеспечение благоприятного делового климата для успешного бизнеса с помощью разработки программного обеспечения и банковских операций;
• новое цифровое подразделение: разработка новых направлений цифрового бизнеса, поддержка стартапов и других участников инновационных экосистем, таких как университеты и научные инкубаторы. (В 2016 г. это подразделение было интегрировано с группой клиентских решений.)
Группы исполнения и конкурентоспособности, новых ключевых компетенций, рисков и финансов и первоначально группа развития бизнеса подчинялись Торресу Виле, а Гонсалес контролировал вновь сформированную группу стратегии и контроля. Эта новая структура должна была преобразовать BBVA из традиционного банка с хорошими цифровыми возможностями в полностью интегрированный многоканальный банк, предоставляющий услуги мирового класса. Структуру разработали таким образом, чтобы воспользоваться преимуществами цифровизации путем создания лучшего модульного банковского сервиса, который можно было бы кастомизировать на местах в целях удовлетворения потребностей клиентов, при этом обеспечивая эффективные инжиниринговые операции, соответствующие требованиям регулирующих органов. В новой структуре BBVA талантливым сотрудникам отводилось такое место, где они могли раскрыться в полной мере.
В результате сегодня сеть местных отделений сосредоточена на отличиях, свойственных каждой стране, и развитии местных компаний. Команды ключевых навыков и развития бизнеса создают наилучший из возможных банковский сервис и предоставляют его клиентам.
Новому цифровому подразделению был выдан мандат на эксперименты, обновление ассортимента услуг и пресечение в дальнейшем попыток подрыва. Кроме приобретений, таких как Simple (стартап в области банковских онлайн-услуг из США для клиентов B2C) и Holvi (финский онлайн-бизнес банковского сервиса), были созданы внутренние венчурные компании для портфеля цифровых направлений бизнеса, которые могли бы конкурировать с BBVA (это подразделение также создает партнерства для исследования новых решений).
Эта смелая стратегическая инициатива BBVA основана на концепции Франсиско Гонсалеса. Еще рано говорить о том, насколько успешной она окажется и какие еще изменения понадобится внести BBVA в течение следующего десятилетия. Но первые показатели очень позитивны: BBVA занимает первое-второе место по уровню удовлетворенности клиентов среди равных по уровню банков в большинстве стран, где он работает, и в 2017 г. около 25 % его продаж пришлись на цифровые услуги. Трансформация идет полным ходом.
Каким бы ни был результат новой концепции и реорганизации BBVA, практически всем крупным компаниям понадобится собственная версия привлекательной картины будущего и компании следующего поколения. А затем им понадобится осуществить ряд шагов, которые приведут их к трансформации наподобие той, что мы видим на примере BBVA.
Хотя финансовые услуги вроде тех, что оказывает BBVA, сегодня сталкиваются, пожалуй, с самыми серьезными проблемами, вскоре аналогичные задачи придется решать большинству мировых отраслей – это всего лишь вопрос времени.
